客戶發展策略調研報告

時間：2022-08-09 19:32:20 報告我要投稿

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客戶發展策略調研報告

　　我們眼下的社會，我們使用報告的情況越來越多，其在寫作上有一定的技巧。相信許多人會覺得報告很難寫吧，下面是小編為大家收集的客戶發展策略調研報告，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

客戶發展策略調研報告

　　一、我行客戶現狀

　　(一)高端客戶數量占比低。高端客戶具有較高的關系價值，能夠給銀行帶來較高的利潤貢獻。麥肯錫公司的調查報告指出，目前大約有3000萬戶中國城市家庭可以被稱作中高收入家庭這些家庭的年人均收入在4300美元以上，其中4%即120萬戶家庭擁有10萬美元以上的存款，這一富裕客戶群實際上占中國商業銀行個人存款總額50%以上，且貢獻了整個中國銀行業贏利的一半以上。但是，我行貢獻度高和富有發展潛力的客戶數量偏少，占比僅僅只有%，缺乏優質客戶。

　　(二)客戶滿意度低。銀行客戶對目前金融機構的滿意度較低，低于亞洲75%的總體水平，這一比例在亞洲受訪國家和地區中排在倒數第三位。這表明，客戶的滿意率大大低于總體滿意率，越是層次高的客戶對大型商業銀行的滿意度就越低。

　　(三)客戶忠誠度低。客戶忠誠度偏低，很多優質客戶已經將其最主要的銀行關系轉移至其他銀行。優質客戶的轉移或流失顯示了他們對銀行現有服務的不滿，許多富裕客戶已經放棄了我行，投向了那些新興的、更有客戶意識的競爭對手。特別是近年來，隨著中國國內金融市場的逐漸發育，競爭主體不斷增多，日趨激烈的市場環境使客戶滿意度對忠誠度的影響力度不斷增強，不滿意于我行的優質客戶在與其它商業銀行的激烈爭奪中大量流失，造成了我行優質客戶忠誠度的急劇下降。

　　二、我行在客戶營銷中主要存在的問題

　　(一)整體營銷機制不完善。一是線條之間的協同作戰能力不強，難以擰成一股繩。二是沒有快速反應機制，營銷中遇到的問題難以找到組織，容易出現踢皮球現象。

　　(二)客戶服務理念滯后。一是以產品為中心的經營理念導致我行只對產品進行管理，不對客戶進行管理。二是以產品為中心的經營理念導致對所有客戶提供標準化服務。客戶不論大小、新老、是否贏利、均平等對待，只講公平、不求效率、不能對目標客戶實行有效細分、忽視不同客戶群體的金融需求，沒有專門研究客戶結構和個性化需求，客戶價值未能得到應有的重視，缺乏通過提高客戶的滿意度和忠誠度來競爭優質客戶的意識，造成我行在業務量高速增長的背后，隱藏著優質客戶的大量流失問題。三是以產品為中心的經營理念導致大型商業銀行只注重交易關系，不注重客戶關系。只強調服務態度，片面地認為幫助客戶辦好業務，使客戶基本滿意即可，當業務處理完畢，與客戶的關系即告結束，只限于淺層次的普通服務，主動吸引客戶、深入挖掘客戶多方面金融需求的意識不強，缺乏與客戶建立維護長期合作關系的主觀意愿與動機。

　　(三)客戶服務架構僵化。一是縱向的多層分工體系降低了客戶的服務效率。二是橫向的“業務中心型”組織架構增大了客戶的交易成本。

　　(四)客戶服務模式粗放。一是客戶定位模糊。目標市場不清晰、市場定位不準確，客戶的分層次、個性化服務沒有得到真正落實。二是缺少個性化服務。綜合性個人理財較少，難以銷售高端、復雜的金融產品，無法為優質客戶提供“一對一”的個性化服務。三是信息資源分散。客戶信息資源始終處于分散擴散狀態，沒有充分挖掘、整合和利用起來，難以形成強大的客戶競爭與服務優勢。

　　三、整改措施

　　(一)客戶結構調整戰略應堅持循序漸進

　　客戶結構調整是一項長期、復雜的系統工程。需要兼顧歷史、立足現實、著眼未來。根據基層建行的歷史沿革、客戶特點，客戶結構調整可分為三個相互依托、層級遞進的階段。

　　第一階段：客戶調整初始階段。圍繞價值最大化，實施穩固大客戶群體、重點拓展優質小企業群體、全力擴大個人客戶規模的策略，把有限的資源集聚到符合產業政策、屬于區域經濟主導產業的目標客戶上．逐步把對公客戶發展成效益源泉、把個人客戶打造成發展基礎、把戰略業務客戶培植為發展后勁。

　　第二階段：客戶調整中期階段。進一步強化“中高端客戶為主”的客戶戰略、資產管理與零售業務相結合的個人金融戰略，同時大力拓展網絡經紀業務，形成發展特色，突出比較競爭優勢。

　　第三階段：客戶調整深化階段。利用發達的人力和信息科技資源，向中高端客戶群推出具有較高附加值的產品。如銷售信托、保險，開展投資顧問咨詢和發展網上銀行業務等非傳統業務。在此階段，將健全全方位服務模式，堅持以優質客戶為先，經營重心全面向優質客戶調整，具體模式為：二級分行致力于服務大中客戶。支行成為業務處理的“工廠”，從而提升服務級次、簡化工作流程，鼓勵客戶經理及員工融入存量和潛在客戶群體。使我行逐漸成為“批發式零售銀行”。

　　(二)客戶調整戰略需要系列經營政策的支撐

　　一是傾斜性資源配置政策是實施客戶戰略調整的前提

　　1.堅持人力資源配置為客戶戰略服務的理念。減少后臺人員比重，擴大前臺人員規模，加大員工培訓力度，優化前臺柜員數量和質量；加強客戶經理隊伍建設，完善客戶經理機制，對高價值客戶，配備高等級專業客戶經理，最大限度地滿足和開發核心客戶金融需求。

　　2.發揮財務資源在客戶戰略調整過程中的引導作用。在財務資源配置上，改變以層級配置為主的分配方法，實行層級配置和條線配置相結合。區分不同客戶綜合貢獻度。靈活運用價格政策，通過對小額賬戶收費和降低小額賬戶利率淘汰低端客戶，對高端客戶實施優惠價格以提高此類客戶忠誠度，達到優化客戶結構的目的。要提高經營部門和前臺對市場、客戶的價格反應速度和服務效率，不斷完善價格管理機制，在有利于創造價值、有利于防范風險的前提下，加強價格管理，提高綜合議價能力。

　　3.完善渠道資源配置機制。著力構建物理網點、虛擬渠道、客戶經理三位一體的服務網絡，形成渠道、產品、客戶相互依存的價值鏈條。要圍繞全行發展戰略，強化布局規劃，高起點、高標準改造。實現由交易核算型向營銷服務型的轉變。在電子銀行渠道建設上。要加強離行式自助銀行建設，把大量標準化、規范化的交易業務遷移到電子銀行渠道。加快對柜面業務的替代速度。要堅持個人客戶經理、公司業務客戶經理、產品經理一起抓，完善考核機制。提高綜合營銷能力。

　　4.加強對信息資源的利用。要強化企業網運行，發揮行內信息渠道和信息平臺的作用，全面把握國內和區域經濟形勢，認真分析經濟動態和行業信息，實現行內信息共享，提升信息加工整理能力，讓行內外信息資源為建設銀行客戶篩選、甄別服務。

　　二是完善經營機制是實施客戶戰略調整的保證

　　1.強化營銷機制。轉變既有的營銷手段和機制，從廣度營銷向深度營銷轉變，從推銷產品逐步向營銷金融綜合服務方案轉變，協作客戶把握自己的財富，逐步實現從讓客戶滿意到讓客戶增值的轉變，提高客戶的忠誠度。

　　2.強化服務機制。在客戶細分的基礎上，圍繞差別化服務實施上下、左右聯動，圍繞產品整合實施公私聯動，并與其他金融機構實施外部聯動；制定細化的服務創新考核標準，激勵服務創新，引入六西格瑪管理方法，完善服務文化建設評價和監督機制。

　　3.強化考核機制。以客戶滿意度為標準，實行定性與定量指標相結合，綜合使用物質與精神激勵等多種手段，達到激勵有力、約束有效的目的。

　　三是加快流程再造、產品創新步伐是實施客戶戰略調整的平臺

　　1.加大組織結構優化調整。按照建立矩陣式經營模式的要求，對業務條線進行事業部制改造。提升經營重心，就是提升重要客戶的經營層級，縮小經營半徑。優化組織架構的核心是明確劃分經營行與維護行的責權利，落實責任和利益分配關系。

　　2.再造業務流程。基本目標是建立以客戶為中心的高效的服務鏈，最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代環境，提高市場競爭力。

　　3.加強產品創新。相對于公司類客戶，個人類客戶更看重個人資產的收益狀況，選擇銀行的標準就是評判哪家銀行產品收益好、收費價格低、服務效率高，因此，要加大產品研發的資源配置，通過整合人力、科技、財務資源，加快產品研發速度、擴大研發領域，豐富客戶對銀行產品的選擇；要拓寬產品創新渠道，加大產品整合、創新的力度。

　　面對國民經濟結構調整和發展方式的轉型。我行一直沿襲的以規模擴張為主要手段、以信貸資產為主要產品、以利差收人為主要盈利渠道的發展模式已越來越不適應外部環境的變化，因此，調整客戶結構，促進戰略轉型是建設銀行持續提升競爭能力，實現科學發展的必由之路。

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