從0到1讀書筆記

時間：2021-08-21 14:56:40 讀書筆記我要投稿

從0到1讀書筆記

　　當(dāng)閱讀完一本名著后，大家心中一定是萌生了不少心得，此時需要認真思考讀書筆記如何寫了哦。那么你會寫讀書筆記嗎？以下是小編整理的從0到1讀書筆記，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

從0到1讀書筆記

從0到1讀書筆記1

　　買這本書時是在20xx年，當(dāng)時各種大佬推薦火得不行，也算是跟上潮流。那個時候剛走出校園，滿腔熱血，剛好又聽到雷軍那句話“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”，結(jié)合自身專業(yè)，選擇了一家做O2O的醫(yī)藥平臺，期待自己這頭笨豬有一天也能在天空翱翔，可能因為太重了最后也沒飛起來。這本書就是當(dāng)時的老板推薦讀的，看了一遍也似懂非懂，于是就扔在一邊，算了一下時間都快過去三年了，當(dāng)它再一次被推薦，讀起來好像有一點不一樣的感受。

　　這本書的作者是PayPal的創(chuàng)始人之一彼得.蒂爾，他的“從0到1”到底是什么意思？它是指如果要做企業(yè)，那么需要從事的應(yīng)該是開創(chuàng)性的產(chǎn)業(yè)，而非同質(zhì)化當(dāng)前的商業(yè)模式。關(guān)于做企業(yè)，我們大多數(shù)人都沒做過，但是做員工每個人都做過，所以我想從怎么做員工的角度來談?wù)勛x這本書后我的感受。

　　壟斷

　　書中的觀點認為大公司都是靠壟斷發(fā)展的。作為一個員工，壟斷就是指要有核心競爭力，具備別人無法替代的能力或者技能，并且將這個技能發(fā)揮到極致。工作中平庸還是挺可怕的。另一方面，我們要有創(chuàng)新來支撐核心競爭力。進步分為兩種，垂直進步和水平進步，垂直進步是從0到1的過程，也是創(chuàng)新的過程；水平進步是從1到n的過程也就是復(fù)制。我們要擁有核心競爭力就一定要學(xué)會創(chuàng)新，這樣才能走得久走得遠。

　　競爭

　　馬克思說人們因為差異才會斗爭，差異越大沖突就越大。在企業(yè)里，時刻都在競爭，競爭是必不可少的，能夠讓人快速成長，但是不要只關(guān)注競爭本身而忽略了真正重要的事情。書中提到哈姆雷特的觀點：真正的英雄把他們的個人榮譽看得更重要，即使事情不重要，他們也會一爭到底。這個觀點用在職場上是致命的，Peter Thiel給我們的忠告是，如果我們不能逃離競爭，不能將對手打敗，那么就和對手聯(lián)合。“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人”嘛。但他也指出了這個建議是非常難以做到的，因為我們往往放不下個人無謂的自尊和榮譽感。

從0到1讀書筆記2

　　看似是一本雞湯，卻講的頭頭是道，雖然有些邏輯無法贊同，但大部分邏輯是認可的。

　　這不僅僅是一本商業(yè)的書，更是一本啟迪人生的良藥，之前我一直搞不清楚邏輯與情感的關(guān)系，雖然始終沒有給出答案，但是現(xiàn)在我認為：EQ其實是人類目前還無法掌握的一種高精度、高精細化、好運作的邏輯思維能力，就像目前還無法為計算機找到情感算法的程序一樣賦予計算機人類的感情一樣，目前只知道我們有這種能力，卻無法控制的很好，不知道其根源在哪里！另一方面，綠色能源是未來的發(fā)展趨勢，從書中所談與自身的思考都無與厚非。但我覺得書中還缺少一種商業(yè)模式，那就是海底撈的人性化管理。啟迪人生的書啊，從今天起我做了一個決定，等我讀完一百本能夠像“從0到1”這樣的好書的時候，我就去創(chuàng)業(yè)。

　　至于創(chuàng)業(yè)的模式是什么，我會不會在讀到第二本或者第九十九本的時候就去創(chuàng)業(yè)，這是個秘密，或者說我會不會只是說說，也是個秘密，但至少一件事情可以肯定，當(dāng)這一百本書都讀完之后，在未來的某一天，看到現(xiàn)在的我，看到現(xiàn)在的書評，會感覺很好笑，很傻很天真。

從0到1讀書筆記3

　　從0到1這本書中涉及到了很多領(lǐng)域的問題，比如商業(yè)經(jīng)營，哲學(xué)思想，教育理念等等。我想用聽的到，看的見，摸得著的方法帶領(lǐng)大家一起感受從零到一的過程，吸收從零到一這本書的精髓。

　　說到從零到一，就不得不提到從一到萬，從零到一是從一到萬的關(guān)鍵性一步。只有先實現(xiàn)了從零到一，才能開始從一到萬的所有活動。無論是從零到一還是從一到萬，都是一個人或者一個企業(yè)走向強大不可缺少的步驟和必須掌握的能力。

　　你學(xué)習(xí)了很多本書，聽了很多次課，為什么感覺還是沒掌握多少東西，用不上所學(xué)知識呢？問題出在哪里了？是你只掌握了學(xué)的方法，沒有掌握到用的方法。沒有掌握創(chuàng)新的技巧。

　　在信息爆炸和產(chǎn)品爆炸的時代，信息和產(chǎn)品都是極度泛濫的，產(chǎn)品極度過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化極其嚴重，創(chuàng)新從來沒有顯得如此重要。可是怎么進行創(chuàng)新呢？最簡單的辦法就是你要學(xué)會聯(lián)系組合。無論在學(xué)習(xí)上還是在工作和創(chuàng)業(yè)上。但是我們應(yīng)該清楚，從零到一不是空手道，而是將你現(xiàn)有的資源比如知識，經(jīng)驗，能力，物質(zhì)條件等元素進行創(chuàng)新的組合聯(lián)系。

　　從我的經(jīng)驗來看，創(chuàng)新者其實就像紅娘，說媒的，意思就是你要善于將那些看似不相關(guān)的事物，事情給它聯(lián)系到一起去。舉個例子，《細節(jié)營銷》這本書提到了一個有意思的啤酒尿布聯(lián)購效應(yīng)，寶寶用尿布，媽媽給寶寶換尿布，爸爸去買尿布順便給自己買些啤酒喝。商家在賣尿布的同時也把啤酒銷售了出去。

　　怎么知道你的創(chuàng)意是正確的呢？這里就需要進行測試。注意一定要用最小的成本進行測試，要將你的風(fēng)險降到最低，比如拿出你的預(yù)期成本的十分之一來進行實驗，把一個大的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一個比較小的目標(biāo)，你能夠承受的住的目標(biāo)。

　　從零到一是一種思維模式，是人們追求的一個目標(biāo)，也是人們一直實踐的行動。

　　什么是從零到一的突破？現(xiàn)在我給大家看一個視頻。

　　沒有多米諾骨牌一樣可以讓人感受到多米諾的魅力。這就是將看似不相關(guān)的東西聯(lián)系在一起，對我的工作來說，效果很好。

　　如何實現(xiàn)從零到一的突破？就像大家看到的那個視頻。我們要進行創(chuàng)新性的聯(lián)系和組合。將你的事業(yè)跟其他看似不相關(guān)的事情聯(lián)系并有機的組合到一起。從一個全新的角度進行聯(lián)系和組合。全新的角度就是別人現(xiàn)在都沒有想到的角度。我們可以想想草船借箭的故事，其實也是一種創(chuàng)新。

　　聯(lián)系和組合是將學(xué)到的知識綜合到一起的方法，因為我們學(xué)習(xí)的時候是一個知識點一個知識點分開學(xué)的，而運用知識指導(dǎo)工作的時候需要你將所學(xué)知識靈活的綜合到一起。大部分人缺乏的就是這一步。

　　所以，不管你現(xiàn)在看了多少書，將這些書與書進行聯(lián)系，將書與自已的經(jīng)驗進行聯(lián)系，將書和你的工作生活相聯(lián)系，才能讓你的學(xué)習(xí)進入深度學(xué)習(xí)的境界接下來再看一個小視頻。

　　這一次我想說，如果再配合看的見的多米諾，多米諾的能量和魅力將會瞬間打開你的思維。如果你再和病毒式傳播或者病毒式營銷聯(lián)系到一起的話，你就能容易理解為什么我們都想運用病毒式傳播這個商業(yè)模式了。因為它的能量太強大了。

　　在我看來，從零到一的這種創(chuàng)新方式，是從天而降的特種兵或者說天外來客，也可以說是雨后春筍，不知道會從那個地方冒出來。而從一到萬呢，就是病毒式的傳播。

　　最后說一句，讓我們對各種進行創(chuàng)造性的聯(lián)系吧！這樣我們才會創(chuàng)造出來新的從0到1

從0到1讀書筆記4

　　昨天看了馬斯克發(fā)射的重型獵鷹，想起一本書，也是他曾經(jīng)的合伙人寫的，《從0到1》，這本書是講如何創(chuàng)建新公司的，作者彼得蒂爾是硅谷的創(chuàng)投教父，也是paypal的創(chuàng)始人。

　　他在1998年創(chuàng)辦了paypal，20xx年將paypal以15億美金出售給ebay，馬斯克的第二桶金2億多美金，就是從出售這個企業(yè)中獲得的。

　　這本書的起源是因為彼得蒂爾在斯坦福大學(xué)教授一門創(chuàng)業(yè)的課程，一位學(xué)生將他的筆記整理出來，在校內(nèi)外廣為流傳，然后彼得蒂爾和他一起修改筆記，讓更多的讀者可以讀到這本書。

　　創(chuàng)新不是從1到n，這句話的理解不是生產(chǎn)出來一個蘋果手機，然后不停的復(fù)制生產(chǎn)。這個不是創(chuàng)新，而是從無到有，你創(chuàng)造出來一個新的生態(tài)系統(tǒng)。在以前傳統(tǒng)的思維里，可能是從1到n是成功的商業(yè)模式，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，從0到1才是創(chuàng)造市場的過程，也能成就一個成功的企業(yè)。

　　里面談到如何打造壟斷企業(yè)，知秋覺得有點意思，1、先占領(lǐng)小市場，在一個小市場占主導(dǎo)地位比在大市場要容易得多，當(dāng)paypal把目光鎖定在ebay數(shù)千個超級買家時候，就找對了路子。2、擴大規(guī)模，一旦主導(dǎo)了一個成功的市場，就要逐步打入稍大的市場。3、破壞性創(chuàng)新。破壞是指一家公司用科技創(chuàng)新低價推出一種低端產(chǎn)品，然后逐步改進升級。

　　還有四點跟現(xiàn)在硅谷企業(yè)家學(xué)到的經(jīng)驗對著干的內(nèi)容：1、大膽嘗試勝過于平庸保守；2、壞計劃也好過于沒有計劃；3、競爭性市場很難賺到錢；4、營銷和產(chǎn)品同樣重要。

　　讀書真的是非常奇妙的事情，也許沒有機會和這樣的商業(yè)大腦面對面交流，可是通過書本，我們可以得到他關(guān)于商業(yè)思考的精華，去了解他的思維模式是怎么樣的。也希望能夠在新的一年里，閱讀更多書籍，如果你也想要分享自己所讀的書。

從0到1讀書筆記5

　　“壟斷”一詞，在人們的意識中，除了強大之外，更多的還是貶義的味道，然而，在商業(yè)世界中，從某種意義上來說，若想成功，還必須建立“壟斷”，正如作者在《從0到1》中所說的“為企業(yè)建立壟斷，競爭留給失敗者”。其實，細思之下，人身何嘗不是如此呢？那么，我們又該如何為自己建立“壟斷”優(yōu)勢呢？

　　“誠”是做人的第一要義，再怎么強調(diào)都不為過。“誠”要求我們對別人要坦誠相待、誠實守信。一個人如果沒有“誠”，終將一事無成，不要以為你能騙了所有人，其實到頭來不過是所有人騙了你而已。從小父母、老師就教育我們做人要誠實，不能撒謊，所以才有了“狼來了”的故事。現(xiàn)在，國家也在大力倡導(dǎo)誠信體系建設(shè)，失信黑名單、限制高消費、發(fā)布“老賴”信息等措施，從根本上說都是希望全社會能做到一個“誠”字。芝麻信用分、銀行征信系統(tǒng)、個人誠信檔案等也都是通過制度建設(shè)促使人們能珍惜自身的信譽，以誠為本。晚清著名中興名臣李鴻章，非常喜歡睡懶覺，他在給曾國藩做幕僚時的一天早上，為了多睡會覺，就謊稱說受了風(fēng)寒，曾國藩當(dāng)然沒批準李鴻章的“病假”請求，但也只對李鴻章說了一句話——少荃，你既在我處，就要守一個“誠”字。出人意料的是，就這么平淡無奇的一句話，卻改變了李鴻章的一生，從此，李鴻章再沒睡過一天懶覺，經(jīng)過數(shù)十年的努力，終成晚清四大中興名臣之一。從李鴻章的這件事中可以看出，“誠”不僅是對待他人時的要求，更是我們對待自己時的要求。我們在欺騙他人時，不僅是在騙別人，更是在騙自己，所以我們才要不忘初心，只有不忘初心，才能時刻提醒自己，要以誠待人、以誠待己。無論是國家、企業(yè)還是個人，若要成功，無不“誠”字當(dāng)先，古今中外，概莫能外。

　　“專”要求我們在認定目標(biāo)后，務(wù)必要有不達目的誓不罷休的決心，要有持之以恒、咬定青山不放松的毅力。唐僧之所以能西天取經(jīng)成功，除了有四個徒弟保護外，最重要的就是他有堅定的信念和為取真經(jīng)愿意付出一切的執(zhí)著。對我們現(xiàn)代人來說，要不忘初心，始終為了自己的目標(biāo)努力更為不易，因為我們有太多的誘惑，太多的干擾，若想實現(xiàn)目標(biāo)，就需要我們有更為決絕的心態(tài)。佛家說“舍得舍得”，有“舍”才有“得”，先“舍”后有“得”，所以，我們?nèi)粝胗兴暗谩保瑒?wù)必要先學(xué)會“舍”，怎么“舍”，對我們來說，就是要學(xué)會做“減法”，跟實現(xiàn)自身目標(biāo)無關(guān)的事都不要去做。馬云、馬化騰、丁磊、蔡崇信等商界名流，無不是放棄了當(dāng)時人們認為的大好前程，為了實現(xiàn)自己的人身目標(biāo)，投身到創(chuàng)業(yè)的洪流中，才成就了今天他們。對今天的大多數(shù)人來說，成功的最大障礙不是沒有機會，而是機會太多，選擇太多，誘惑太多，使得他們在選擇中迷失了自我，在誘惑中走錯了方向。不要為自己的不成功找借口，有太多的人都是因為舍不得、放不下才錯過了成功的機會，因為我們什么都想要，最后什么都得不到。其實，你要能做到一生只做一件事，每天堅持，一輩子想不成功都難。

　　“新”就是要創(chuàng)新，就是要從0到1，從無到有。無論是對一個國家、一個民族、一個企業(yè)還是一個人，創(chuàng)新都不可或缺。但從整個人類歷史來看，創(chuàng)新都從未像今天這樣被重視、被提倡、被鼓勵。“中興事件”給我們每一個中國人、中國企業(yè)，也給我們國家敲響了警鐘，沒有創(chuàng)新，我們的命運將被他人掌握，受他人支配。當(dāng)然，創(chuàng)新不單單指技術(shù)創(chuàng)新，還包括體制機制的創(chuàng)新，管理的創(chuàng)新等等。蘋果、亞馬遜、谷歌、微軟、華為等一大批卓越的企業(yè)，無不是靠創(chuàng)新取得，這也是對創(chuàng)新最好的注腳。諾基亞、柯達、通用、克萊斯勒等失敗的企業(yè)巨頭，也都有一個共同點——停止創(chuàng)新。毛主席能領(lǐng)導(dǎo)中國革命取得最終的勝利，與他創(chuàng)造性的提出“農(nóng)村包圍城市”的策略不無關(guān)系。從這個意義上來說，即使說“創(chuàng)新是成功之母”也不為過。

　　成功從來都不是偶然的，一切成功都有因——誠、專、新，也可以說，一切成功都是這些“因”產(chǎn)生的“果”。從0到1，從無到有，從“誠、專、新”開始，不忘初心，堅定信念，成功自來。

從0到1讀書筆記6

　　我們常常為了打敗對手，將所有精力放在了競爭上，上學(xué)時候為了學(xué)分，工作時候為了升職，而充分的競爭并不能產(chǎn)生超額的收益，如果你無法迅速取得勝利，帶來的將是無止境的價值的消耗。我們的價值根本不是要打敗對手，如果專注于打敗對手，那么哪有時間想更好的主意去發(fā)展呢？所以，如果不能把對手打敗，那就和對手聯(lián)合，如果預(yù)見競爭的激烈，那就轉(zhuǎn)身而去，特立獨行一些，構(gòu)建一個壟斷的世界。

　　這個世界并非完全公平，世界是有秘密的。如果幻想只憑一味的努力來取得最大的價值，那么你還不夠努力。什么也不顧的辛勤勞作并不是努力，真正的努力是盡力發(fā)現(xiàn)世界的秘密并以此實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　做一個企業(yè)的目的就根本不是要打敗你的對手，如果你專注于打敗你的對手，那么你哪有時間想更好的主意去發(fā)展呢。事實上，現(xiàn)代社會的大多數(shù)人應(yīng)該都聽說過：沒有計劃的進步就叫“演化”。達爾文寫道：生命就算沒有準備，也會自己“演化”。每個生命都只是某些有機體隨機變異的結(jié)果，而最佳版本會在最后勝出。

　　我們常常以為競爭才是商業(yè)的本質(zhì)，甚至為了打敗對手，將所有精力放在競爭上，但是如果無法迅速取得勝利的競爭，只會導(dǎo)致價值的消耗，而不是創(chuàng)造價值。無法打敗對手，就聯(lián)合起來，比如當(dāng)初peter thiel聯(lián)合elon musk創(chuàng)造了paypal。

　　只找最好的，因為最好的產(chǎn)生了更多的價值。這個世界是不成比例的。

從0到1讀書筆記7

　　最近兩周把這本書看了兩遍了，第一遍是逐字逐句地讀，第二遍是重點看了我第一遍標(biāo)識的內(nèi)容，其它內(nèi)容就走馬觀花地看了一下。書里面的內(nèi)容很多，可是看了兩遍之后合起來，我感覺大腦里面還是一片空白，記不起來什么內(nèi)容，我還是翻一下我標(biāo)注手筆記，否則寫不出來。我就寫一寫重點，權(quán)當(dāng)給這本書的閱讀畫上一個句號吧。

　　《從0到1》這本書的作者是美國的彼得·蒂爾和布萊克·馬斯特斯，兩位都是創(chuàng)業(yè)者和投資者，其中彼得·蒂爾在創(chuàng)業(yè)界的名聲似乎要大一些，他1998年創(chuàng)立了Paypal公司，后來于20xx年又成為Facebook的首位外部投資者，屬于Facebook較為早期的投資人。

　　全書從各個方面說了企業(yè)如何擁有核心競爭力，如何獲取壟斷利潤。我個人覺得重點還是在講如何實際從0至1的顛覆式創(chuàng)新，美國的《財富》雜志將這本書視為當(dāng)今美國最頂尖的作品，所以，我覺得我只看了兩遍還是不夠的，也許還要多讀幾遍才能體會到其中的奧妙。

　　作者將人類的進步分為以下兩種：

　　第一種是水平進步，也稱廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗，直接從1跨越到n；水平進步找一個詞代替就是全球化，即把一個地方的經(jīng)驗、技術(shù)等有用之物推廣到世界各地，中國自改革開放之后的快速發(fā)展就是全球化的范例，我們在前面二三十年不斷引進外資、技術(shù)、管理經(jīng)驗，加入WTO，不斷地把自己融入到全球化發(fā)展地浪潮中，取得了快速的發(fā)展。

　　第二種進步叫垂直進步，也稱深入進步，就是要探索新的道路，即是從0到1的進步。人類之所以有別于其他物種，是因為人類有創(chuàng)造奇跡的能力，我們稱這些奇跡為科技。垂直進步找一個詞代替就是科技。接著上面所述的中國的發(fā)展歷程，也可以聯(lián)系到最近幾年我們政府用語所體現(xiàn)出來的變化，我們不斷在高呼要從中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，要進行產(chǎn)業(yè)升級，轉(zhuǎn)型調(diào)整，要不斷加強供給側(cè)改革，這也說明了我們國家在經(jīng)歷了前面二三十年的簡單復(fù)制之后，僅僅靠投資驅(qū)動，只是簡單地復(fù)制國外的經(jīng)驗，只是搞水平進步已經(jīng)不行了，需要向更高層級的垂直進步去邁進。

　　而對于初創(chuàng)型企業(yè)來說，利用小團隊高效協(xié)作的優(yōu)勢，依賴垂直進步，即依賴于新科技的誕生而在市場上立足是創(chuàng)業(yè)成功的捷徑。因為對于大組織來說，管理者行動比較遲緩，既得利益者也不愿意去冒險，往往不到萬不得已不愿意去放棄原先的產(chǎn)品和體系而進行創(chuàng)新，這就給初創(chuàng)型企業(yè)留下了一定的創(chuàng)業(yè)空間。如何才能夠不斷創(chuàng)新呢？就是要不斷質(zhì)疑現(xiàn)有的觀念，從零開始審視自己所從事的業(yè)務(wù)，相信這個世界一定有神秘的事物沒有被發(fā)現(xiàn)，時刻保留一顆探索秘密的心。

　　經(jīng)濟學(xué)家用兩個模型解釋了兩種現(xiàn)象，一種是完全競爭，另一種是壟斷。

　　完全競爭是一種理想的、默認狀態(tài)，在完全競爭的市場中，這些公司沒有市場支配能力，其產(chǎn)品價格必須由市場決定，當(dāng)有錢可賺，就會有新公司加入，這樣供求關(guān)系變化，價格就會下落，之前的利潤就會失去。在完全競爭的情況下，從長遠來看，沒有公司會獲得經(jīng)濟利益。壟斷則與完全競爭相反，壟斷公司沒有了競爭，可以自由決定供給量和價格，以實現(xiàn)利益最大化。所以，在創(chuàng)業(yè)的道路上，如果你想獲得持久的價值和利潤，就不能去做一些沒有特色的業(yè)務(wù)，建立一個沒有特色的企業(yè)。

　　壟斷企業(yè)和完全競爭的企業(yè)，在對外表述自己的企業(yè)時，也有兩個不同的傾向，那些壟斷的企業(yè)總是把自己定義為一家多元化公司，把自己所從事的業(yè)務(wù)歸屬的分類放大，因為這樣他們在這個行業(yè)里面的占的份額就小，他們就可以強調(diào)自己要面對多么激烈的競爭，從而掩蓋自己在某個細分市場已經(jīng)處于壟斷的地位，從而避免被政府檢查和審核。而正好相反的是，對于初創(chuàng)型企業(yè)來說，他們總是把自己歸屬到一個很細分地市場中，然后強調(diào)自己已經(jīng)與同行結(jié)成了聯(lián)盟，說自己是多么的獨特，盡量弱化市場競爭，以突出自己的實力。比如我們所在的行業(yè)，手機維修服務(wù)行業(yè)，如果你只是一家開門店做手機維修的，那么現(xiàn)在全國有數(shù)以十萬或百萬家的手機維修店，你根本展示不出來你的優(yōu)勢，并且將面對激烈的競爭，如果你說你能做上門服務(wù)，那這個能做的.公司就不多，如果你有上門服務(wù)，還在全國開了幾十家城市，那么不僅超越了同行，已經(jīng)有投資人愿意為你投資，共同期待未來的發(fā)展了，創(chuàng)造不一樣的業(yè)務(wù)模式或者管理方式，本身就是創(chuàng)新，它也是科技的一種形式。所以，越是強大越是不愿表現(xiàn)出來，越是弱小卻越是要表明自己有多么地強大，這好像與人們?yōu)槿颂幨赖牡滦砸埠芟瘛?/p>

　　作者在書中對于壟斷企業(yè)還是比較推崇的，他認為壟斷企業(yè)促進了社會進步，因為他認為壟斷利潤是壟斷企業(yè)的創(chuàng)新動機，我覺得他說的這種壟斷應(yīng)該是要加上定語的，即非行業(yè)性的壟斷。如果企業(yè)是依賴于自己的創(chuàng)新和成長，解決了獨一無二的問題獲得了壟斷地位，成為了壟斷企業(yè)并獲得了壟斷利潤，它為了能夠保持自己的壟斷地位，他會不斷進行創(chuàng)新和變革。但是對于行業(yè)性的壟斷，我覺得企業(yè)是沒有創(chuàng)新的動機的，比如中國的能源企業(yè)、電信運營商等由政府壟斷的企業(yè)。這種行業(yè)壟斷并不能帶來創(chuàng)新的動機。

　　如何才能成長為壟斷企業(yè)呢？主要是從以下四個方面去考慮：專利技術(shù)/網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)/規(guī)模效應(yīng)/品牌優(yōu)勢。專利技術(shù)和品牌優(yōu)勢都比較好理解。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是指一項產(chǎn)品用的人越多就變得更加有用，比如微信、Facebook，當(dāng)使用者越來越多的時候，它就會呈現(xiàn)指數(shù)級增長并且越來越壟斷，再如百度搜索，其實越來越多的人去查詢，它的搜索功能就越來越智能，越來越有用。規(guī)模經(jīng)濟是指產(chǎn)品的銷量足夠大時，邊際成本就趨近于零，比如軟件提供商。

　　關(guān)于競爭，作者的觀點是很多時候競爭帶來的是兩敗俱傷。他認為競爭會使人出現(xiàn)幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機會”，并且競爭還會讓人分心。我簡單理解一下，就是當(dāng)我們投入一件事情，與競爭對手廝殺的時候，首先我們要去思考這件事情本身是不是值得做，如果這件事情本身不值得做，那么即使你做成了，擊敗了競爭對手也是沒有意義的。這個有點像在一些大公司，內(nèi)部做了很多事情，花了很多資源，員工們也努力得熱火朝天，把自己都感動了，但是實際上到最終所做的事情并沒有什么意義，因為可能公司的客戶或用戶并沒有感受到。

　　對于一個初創(chuàng)企業(yè)，完美的目標(biāo)市場應(yīng)該是特定的一小群人，而且要幾乎沒有競爭對手與你競爭。而不應(yīng)該是某個巨大市場的一小部分，因為想在一個充分競爭的大市場中去做到1%的占有率也是很難的。之前聽傅盛說過一個故事，說是一些初創(chuàng)型企業(yè)在做BP時，喜歡講自己所在的市場描述得很大，然后以表示自己的企業(yè)很有前景，VC經(jīng)常問的一句話就是：假如BAT做這個行業(yè)了，你怎么辦？很多初創(chuàng)型的企業(yè)就會回答:我們比他們勤奮……我們比他們努力……。但是實際上，這個說法都是不成立的，他舉例說微信團隊前面幾年的某個春節(jié)，為了修復(fù)一個Bug，團隊里面幾十個人大年三十都沒有回家，在公司加班修改。這種員工的努力程度，以及公司的資源投入，都是小公司沒有辦法去比擬的，所以在大的范圍內(nèi)你沒有辦法去跟那些巨頭競爭。所以對于初創(chuàng)型企業(yè)來說，還是要切入非常細分的市場，然后利用自己的創(chuàng)新和高效，迅速在行業(yè)內(nèi)建立壁壘，這樣才能夠在市場競爭力躲開那些巨頭的截殺，然后再以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)，再擴展到稍大一些的相關(guān)市場，不斷成長。

　　強調(diào)設(shè)置目標(biāo)和計劃的重要性，達爾文說，生命就算沒有準備，也會自己“演化”。沒有計劃的進步就叫演化。在商業(yè)世界里，只有目標(biāo)是明確的，認為自己的未來是清晰的，提前了解和預(yù)測未來，并努力打造和實現(xiàn)未來才是有意義的。這個理論，我覺得就與“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)術(shù)的懶惰”這句話所說的道理是一樣的。經(jīng)營一家企業(yè)首先要把未來想清楚，瞄準“殘局”，到底要建立一家有什么樣核心競爭力的企業(yè)，怎樣才能通過核心競爭力獲得壟斷利潤。如果沒有想清楚這些，盲目的努力只會感動自己，卻不會感動市場和客戶。很多公司在沒有想清楚這些的時候，就只會去做“多種組合”的事情，而一個目標(biāo)明確的人往往會選擇一件最該做的事，并專心去做好這件事情。

　　關(guān)于馬太效應(yīng)和冪次法則。這兩個名詞很多人都很熟悉了，為了加深一下我自己的印象，我再寫一遍，馬太效應(yīng)即：凡是有的，還要加給他，叫他有余。凡沒有的，連他所有的，也要奪過來。冪次法則，也稱帕累托法則，或80-20法則，這個不用解釋了。在商業(yè)世界里，行業(yè)的20%的企業(yè)可能會拿走行業(yè)80%的利潤。而在投資領(lǐng)域，風(fēng)險投資的回報并不是遵循正太分布，也是遵循冪次法則，即往往是一家頭部公司為VC所創(chuàng)造的利潤要等于他從其它所有公司所取得的利潤總和，所以投資者都要想方設(shè)法去找到那些可以從0到1，在行業(yè)里面可以成為領(lǐng)袖，并獲得可達整個投資基金總值的有潛力的公司。所以，對于創(chuàng)業(yè)者來說，集中精力做自己最擅長的事情是最重要的。

　　關(guān)于秘密，優(yōu)秀的企業(yè)一定是建立在開放卻未知的秘密之上，企業(yè)家一定要堅信世界上存在無數(shù)未知的秘密。怎么去發(fā)現(xiàn)秘密呢？就是要設(shè)立目標(biāo)，目標(biāo)分為三類，第一類是稍作努力就可以達成的目標(biāo)，第二類是經(jīng)過不懈努力才能達成的目標(biāo)，第三類是無論如何努力都達不成的目標(biāo)。第二類目標(biāo)是最有意義的。

　　關(guān)于公司的基礎(chǔ)，主要是講述了公司的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)的關(guān)系。初創(chuàng)型企業(yè)要提倡用股權(quán)留住人才，而不提倡高薪，因為高薪會限制管理層員工改變現(xiàn)狀的動力，低薪的CEO會為公司創(chuàng)造更多的價值。員工或管理層希望擁有公司的股權(quán)而不現(xiàn)金，表明員工愿意為公司長期效力，股票是創(chuàng)始人使公司保持長期團結(jié)的最好方法。

　　關(guān)于公司的創(chuàng)始人的悖論。極端的創(chuàng)業(yè)者形象在世界上早就出現(xiàn)且比比皆是，很多公司的成功是因為有一個極其優(yōu)秀或特別的創(chuàng)始人，但是往往導(dǎo)致公司走向衰落也是因為對于創(chuàng)始人過度依賴。

　　從好的方面看，企業(yè)的創(chuàng)始人多是具備一些特殊素質(zhì)或者有堅強意志的人，他能夠團結(jié)一批創(chuàng)始團隊，激發(fā)員工的斗志，并且做出權(quán)威和關(guān)鍵性的決策，使企業(yè)在初創(chuàng)時期能夠盡快突圍成功。創(chuàng)始人之所以能夠創(chuàng)辦一個企業(yè)，一定有他的過人之處，一定是因為他曾經(jīng)做出了很多正確的決策。作者也說，對于公司，最大的危險是不再相信創(chuàng)始人的神話，錯把不信神話當(dāng)作一種智慧。

　　很多公司在很長一段時間都帶有創(chuàng)始人留下來的烙印，并且是因為有了英明的創(chuàng)始人才使企業(yè)迅速走向成功，比如聯(lián)想之與柳傳志，海爾之與張瑞敏，小米之于雷軍，京東之于劉強東。就此，我也有深刻的體會，十幾年前我在BenQ工作的時候，總經(jīng)理Michael對于BenQ來說也是靈魂人物，或者可以說是神一樣的人物，公司從上到下都傳承了他的管理和做事風(fēng)格，沒有人去質(zhì)疑他的決定。這在BenQ在大陸發(fā)展的初期，確實起到了統(tǒng)一思想和戰(zhàn)略的作用，大家都用整齊劃一的風(fēng)格去做事，團體很有戰(zhàn)斗力，效率很高。

　　但是，對于創(chuàng)始人過度依賴也有其弊端。由于大家不敢去質(zhì)疑創(chuàng)始人決策，所以，如果創(chuàng)始人做了錯誤的決策，就可能對公司造成損失，并且由于創(chuàng)始人在團隊中的長年累月的被追捧，他就會相信自己具有不依賴他人的神圣能力，覺得自己是無所不能的人，而這么認為并代表個體的強大，而是表明他把人們的崇拜或嘲弄錯認為事實，BenQ后來走了下坡路除了IT行業(yè)的整體衰落之外，也不能說與大家對創(chuàng)始人的過度崇拜沒有關(guān)系。

　　所以，我覺得初創(chuàng)期要依賴于創(chuàng)始人，而走出初創(chuàng)期后，還是要靠制度才能夠保持公司決策的長久穩(wěn)定。

從0到1讀書筆記8

　　這本書看了2遍，值得看兩遍的書不多。因為現(xiàn)在看到太多戰(zhàn)略不重要，產(chǎn)品最重要；營銷不重要，產(chǎn)品最重要……等等之類的觀點，所以這里給了我一個清醒思考的機會。

　　創(chuàng)業(yè)是一個非常開放的事情，開放到讓人無所適從乃至惶恐。像傅盛所說的理念一樣，一個創(chuàng)業(yè)公司CEO的首要問題是將一個開放的問題，變成一個封閉的問題，這樣創(chuàng)業(yè)就有解了，才有目標(biāo)，才能給聚焦一點去做好，才能夠有精益創(chuàng)業(yè)的機會。市場就像一個原始森林，如果盲目去做好所謂的極致產(chǎn)品，估計就是在森林里打轉(zhuǎn)，是出不來的，于是我就用“探險”這個詞來描述好的創(chuàng)業(yè)方式，而不是用“冒險”這個詞。

　　本書最重要的問題是寫在開頭的：“在什么重要問題上你與其他人有不同看法？”這是辨別一個人是否擁有獨立思維的切中要害的一個問題。正如筆者說說，出彩的回答很少，相對于智慧，這些想法缺少的更是勇氣。針對這個反主流問題，多數(shù)回答都是對現(xiàn)在的不同看法，而好的回答應(yīng)該盡可能地使我們看到未來。創(chuàng)業(yè)本身就是一件反主流的事情，能夠看清未來的異端人士才更適合。

　　創(chuàng)新不是從1到N，而是從0到1；

　　全球化并不全是進步，大多數(shù)只是模仿，太多民族丟掉自己的特色，反而失去了獨特創(chuàng)新和進步的優(yōu)勢；

　　競爭會扼殺創(chuàng)新，所以企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，開辟新市場；

　　“產(chǎn)品會說話”是謊言，如果沒有天使用戶，利基市場，病毒式營銷，一炮而紅是幻想，客戶不會主動上門；

　　失敗者才會去競爭，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)選擇壟斷，特別到了一個贏家通吃的移動互聯(lián)網(wǎng)時代；

　　創(chuàng)業(yè)開局十分重要，“頻繁試錯”是錯誤的，市場不會等你太久，精益創(chuàng)業(yè)也不能盲目，必須有針對性地反向去努力深挖；

　　一個企業(yè)不可能光靠品牌吃飯，必須做好基礎(chǔ)產(chǎn)品，形成社群；

　　員工持股必須從創(chuàng)業(yè)開始就實施，一個擁有獨立特行魅力的企業(yè)文化才能給吸引優(yōu)秀員工，吸引客戶。

　　從0到1創(chuàng)造是新市場可能會比較困難，要求比較高，就像擁有發(fā)現(xiàn)“美”的能力者。但我們即使沒有發(fā)現(xiàn)美的能力，但發(fā)現(xiàn)丑的能力肯定都是崗崗的，只要把丑的認真改得美一些，有品位一些，也不錯了。我國市場上的產(chǎn)品太多了，并且假冒偽劣、次品充斥，只要用心做產(chǎn)品的核心競爭力很快就會出來。不知道這樣算不算是另一個意義上的從0到1。記得獨立思考哦，畢竟這個才是一切的起點。

從0到1讀書筆記9

　　《從0到1》可以視為去年在創(chuàng)業(yè)圈最火的一本書，眾多大佬寫序背書。書中以硅谷創(chuàng)投教父彼得蒂爾的視角，探尋商業(yè)與未來的秘密。閱讀本文，將在十分鐘內(nèi)掌握本書的精華思想。

　　作者彼得蒂爾與其他幾位創(chuàng)始人早年創(chuàng)建了PayPal公司，PayPal于20xx年以15億美金出售給eBay，彼得蒂爾創(chuàng)建了Funder funds，馬斯克創(chuàng)建了SpaceX、特斯拉公司，其他幾位合伙人也分別創(chuàng)建了Linkedin、Yelp等眾多估值超10億美金的科技公司以及風(fēng)投機構(gòu)，這樣的成績令人驚嘆，也讓我們想一探其中的秘密。

　　本文分享作者的幾個觀點，這些觀點對筆者很有啟發(fā)。

　　壟斷孰是孰非：

　　作者提出反主流的觀點，壟斷并非壞事；充分的市場競爭，長遠看沒有公司會獲得經(jīng)濟利益。美國各航空公司經(jīng)過激烈的市場競爭，每賣一張票平均只有18美分的利潤。壟斷會帶來巨額的財富，支持產(chǎn)品的研發(fā)與改進。Google被視為全球互聯(lián)網(wǎng)公司，其壟斷的搜索業(yè)務(wù)帶來的巨大廣告費收益。Google母公司Alphabet則去尋求其他營收的突破口。

　　這里舉一個例子，為什么壟斷者不會抵制創(chuàng)新，Google作為搜索的壟斷者依然去尋求新的市場。壟斷企業(yè)是不斷更換的一個過程，從上世紀70年代的IBM壟斷硬件，到后來微軟取代了IBM壟斷了操作系統(tǒng)，到后來iOS/Android又將微軟的霸主地位推了下去。壟斷的利潤，給了企業(yè)規(guī)劃未來的資本。

　　壟斷并不是商界的癥結(jié)，而是成功企業(yè)的寫照。

　　壟斷企業(yè)：

　　想在商界成功，主導(dǎo)一個小市場要比在大市場中分一杯羹容易的多。在大市場中找不到好的出發(fā)點，將會陷入競爭，殘酷的競爭將吞噬掉利潤。

　　一旦主導(dǎo)了一個小的市場，需要以此為基礎(chǔ)，循序漸進地擴大規(guī)模，進入相關(guān)的市場，有紀律地擴張。

　　在創(chuàng)建企業(yè)過程中，正確認識破壞性創(chuàng)新。不要破壞，躲開競爭，不成為其他企業(yè)的眼中釘。創(chuàng)新應(yīng)擴大市場，對整個產(chǎn)業(yè)有正面的回饋。

　　被忽視的法則：

　　愛因斯坦宣稱福利是世界第八大奇跡，但大多數(shù)人將其遺忘或選擇性的忽略。作者提到冪次法則是為了另外一個反主流的觀點，投資中應(yīng)考慮冪次原理，而不是華爾街經(jīng)理們最擅長的組合投資。但人生總，總不能加入幾十家公司，也不能從事幾十種多元的職業(yè)。學(xué)校的教育中，我們只學(xué)到了線性增長，而錯過了冪次原理。

　　一家成功公司的收益，可能超過它之后長尾公司的總和。想成為一家成功的公司，有許多必要條件。作者用一個章節(jié)介紹了恪守常規(guī)與用于發(fā)現(xiàn)秘密公司的巨大區(qū)別，積極去發(fā)現(xiàn)一些尚未解決的需求。

　　智能時代：

　　彼得蒂爾在書中也提到了機器與人關(guān)系的思考，從一個全新的角度思考，對我的啟發(fā)很大。科技是人類的補充，不是替代人類。當(dāng)AlphaGo擊敗柯潔時，是人類的勝利。當(dāng)人類發(fā)明汽車后，人類和汽車賽跑便不太可能勝利，人工智能同樣如此，科技將更好的為人類服務(wù)。簡單地從需求分析，人類需要的是漂亮的房子、美食等，而機器的需求絕不是這些，機器的需求是電，這就意味機器或人工智能并不向人類爭奪資源，更不會取代人類住別墅和香檳。

　　聰明的計算機，是敵是友？人工智能究竟能不能成為真正能思考的智能，這是22世紀人類應(yīng)該思考的問題。對遙遠未來的不確定性，不應(yīng)該影響我們制定當(dāng)下發(fā)展的計劃。