不要把末位淘汰制想象成那么美好

　　末位淘汰制，是目前很多大的公司績效考核常用的一種方式，其優(yōu)點(diǎn)是可以通過內(nèi)部競爭提高員工的工作效率與危機(jī)感，以推動公司的發(fā)展。但是，也要知道末位淘汰制也是非常強(qiáng)勢與殘酷的，也正是因此讓其在現(xiàn)代公司人事管理中備受爭議。作為公司HR部門，要充分認(rèn)識到末位淘汰制的優(yōu)缺點(diǎn)及其現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)性，在績效考核中一定要慎用。即便有實(shí)施末位淘汰制的必要性，也要對其有充分的認(rèn)識，而且有相應(yīng)的配套制度。HR人員要知道，不是所有的行業(yè)、所有的公司、公司發(fā)展的所有階段都適合末位淘汰制。那么，為了防止HR部門拍拍腦袋就做決定，我們先來了解一下末位淘汰制到底存在哪些風(fēng)險(xiǎn)與缺點(diǎn)。

　　第一，績效考核中的末尾淘汰制可能涉及違法的問題。2017年轉(zhuǎn)載了《中國青年報(bào)》的一篇關(guān)于淘汰“末位淘汰制”的文章，明確提出了末位淘汰制的違法問題。我國的《勞動合同法》中關(guān)于用人單位終止勞動合同的情況，并沒有“淘汰末位”的這一種規(guī)定。近幾年，一些公司因?yàn)槟┪惶蕴�制辭退員工繼而被告上法庭的事情時有發(fā)生，而且多數(shù)是公司敗訴然后對員工進(jìn)行賠償。因此，從事HR工作，一定要了解法律規(guī)定，要不然末位淘汰辭退員工，可能會招來麻煩，得不償失。

　　第二，末位淘汰制的殘酷性違背了“以人為本”的現(xiàn)代人才管理的理念。前幾年，網(wǎng)上一篇被“末位淘汰”的華為員工發(fā)的帖子引發(fā)了廣泛的關(guān)注與爭議。說實(shí)話，讀完之后大多數(shù)人都會有深切的代入感。在現(xiàn)在的公司職場，大多數(shù)人都是普普通通的員工，不見得是最出色拔尖的，但是大多數(shù)都是辛辛苦苦、盡職盡責(zé)。今天的社會，那些行色匆匆的上班族都是忙碌加班，甚至因?yàn)檫^度勞累導(dǎo)致悲劇的例子比比皆是。因此，如果公司HR管理中不能從員工個體的視角去理解，只是對末位淘汰制的照抄照搬，確實(shí)會違背“以人為本”的現(xiàn)代人才理念。要知道，末位淘汰制是損害員工的尊嚴(yán)與一個時間段的生存條件，有的時候，再高的薪水也可能被“寒心”抵消了。

　　第三，末位淘汰制其人才管理的科學(xué)性受到質(zhì)疑。對于員工管理來說，壓力的確能提高績效，但是壓力過大往往會損害公司的長遠(yuǎn)利益。一個公司中所有工作量與工作成效，組成是非常復(fù)雜的，有的能量化，但是有的是無法量化，更何況是人在工作。不是所有的行業(yè)、公司、崗位以及發(fā)展階段都適合末位淘汰。比如，一個公司最初的員工中，特別優(yōu)秀與特別不好的都是少數(shù)，大部分是差別不大的普通員工。經(jīng)過幾輪淘汰后，剩下的員工可能都是差別不大的，硬要劃出10%的比例剔除去，是人才與團(tuán)隊(duì)的損失。末位淘汰的名單怎么確認(rèn)？很多公司都是直接領(lǐng)導(dǎo)確定，肯定有人為因素，那就會導(dǎo)致默默做事的員工吃虧，風(fēng)向就是鼓勵員工鉆營與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。淘汰了員工，能不能有合適的人才替代，把工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工換成缺乏經(jīng)驗(yàn)的新人，再去培訓(xùn)、磨合，成本如何計(jì)算。人，以群體存在的時候，本來就是有差別的。對任何一個群體進(jìn)行排隊(duì)，總有首位，也一定會有末位。而且以不同的標(biāo)準(zhǔn)排列，會產(chǎn)生不同的末位名單。排在后面的是否一定不是公司需要的人才，一個人是不是能保證每一次排名都能理想。過于嚴(yán)格殘酷的強(qiáng)勢管理，會造成人心惶惶，是不是每個人在剛?cè)肼毜臅r候，就想到了給自己留條后路，員工對公司的忠誠度如何提升？

　　當(dāng)然，也有的HR人員會說，很多大公司的末位淘汰制是成功的啊，比如華為，比如阿里巴巴。也正是因此，我們才說HR一定要對末位淘汰制有正確的認(rèn)識與充分的理解，不要單純認(rèn)為向榜樣學(xué)習(xí)就是對的。你所在的公司可能與華為、阿里巴巴的規(guī)模不一樣，你們員工的收入可能也不一樣，你們的發(fā)展時代與環(huán)境也不一樣。只有充分認(rèn)識到這些不同，才能在績效考核中慎用并且用好末位淘汰制。

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