總經理辭職信(合集15篇)
擔任某一工作崗位時間長了，辭職可能與我們并不無關，想必這時寫辭職是必不可少的。辭職信應該包括什么內容?以下是小編為大家整理的總經理辭職信，歡迎大家分享。
總經理辭職信1
尊敬的領導：
您好!
我懷著十分復雜的心情寫這封辭職申請。自xx年到國際酒店工作，至今已經七年有余。由于您對我的關心、指導和信任，使我獲得了很多的機遇和挑戰。在這里，見證了酒店改造舊貌換新顏;在這里，參與了酒店榮膺五星的升華蛻變;在這里，也度過了我人生中最黃金的時段。由衷感謝酒店給予我發展的平臺，對此我深表感激。
由于我自身經驗的局限性，近期的工作讓我覺得力不從心。為此，我進行了長時間的思考，為了不因為我個人的原因而影響酒店的外宣水準，經過深思熟慮之后我決定辭去酒店經理這份工作。我的決定可能會給您帶來一定程度上的不便，對此我深表歉意。
我會在辦理離職手續之前完成工作交接，以減少因我的離職而給酒店帶來的不便。為了減少對今后工作可能造成的影響，我將繼續保留酒店聯網號碼，如果有同事對我以前的工作有相關咨詢，我將及時做出答復。
非常感謝您在七年時間里對我的支持和寬容。在酒店工作的這段經歷對我而言非常的珍貴，將來無論什么時候，我都會為自己曾是國際酒店的一員而感到榮幸。
祝國際酒店領導和所有同事身體健康、工作順利!
此致
敬禮!
辭職人：xxx
日期：20xx年xx月xx日
總經理辭職信2
劉總，您好!
思考良久，還是打算提筆寫下這封辭職信。
很感謝能有機會與您共事，也是基于對您的認同，無論周圍的壓力有多大，無論其他人說什么，我不辯解，抗著，只希望努力是有結果的，是能幫助到您的，只希望有一天能看著廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只希望能有機會在樹下納涼。
而在眼下經濟危機的形式下，大多數的地產公司的日子都很難過，市場的情形也不太樂觀!結合公司現項目的情況，是不是還需要養這么多的人?是否該考慮人力成本的壓縮了(XX年度截止10月份人事費用達3,898,428元，年人均數按40人計，人均人力成本97500元/年，很恐怖的數據了，如果再算邊際貢獻，極有可能會遠遠的低于行業類公司的邊際貢獻了)?從與各分管部門領導溝通的情況來看，建議如果在目前僅是××項目的話，結合現在的工程進度安排與開發體量，人力需要大大的壓縮，建議逐步進行減員計劃(在目前而言，員工的合同將大量的于12月31日到期，對于確實不符合崗位要求的可以不再續簽，這樣可降低之后裁員的難度與裁員成本)，對于××項目而言，因為也是分期啟動的，實際可根據分期計劃實行階段性的人才擴充準備，當然這都只是我的建議而已，具體的還需要您再仔細的斟酌確定。
另外，在與各部門溝通的時候，中高層對公司未來的發展基本都感到迷惘，公司的戰略目標不清晰，他們對自己的發展也感到迷惘，如果僅是山房項目而言，他們普遍認為僅需要十多二十人足亦(現在有56人)，對于現在的人力感覺到甚是浪費，現在支撐他們留下的更多的在于您個人的人格魅力，但對于企業而言，這雖然是一種留人的方式，但卻不是最好的方式，還是需要有企業的發展，企業的文化氛圍來留人，這才是長久之計，尤其對于中高層管理人員而言，薪酬福利都是次要的，他們要的是發展與自我價值實現!對于企業的戰略是需要您和高層討論后確定的，對于企業的文化氛圍我想這應是09年度人事行政的工作重點吧。
同時，各部門還感覺到公司內部的流程不太暢通，這可能跟授權與部門職責切分有關吧，這個在咨詢顧問來后會有好的解決方案了，就不多說了。
公司的組織架構與基本的管理制度在顧問焦老師的幫助下相信能很快的定下來了，雖然只有短短的二天，但××老師的能力基本上可以說是獲得了所有人的認可。之前所列的有關11月份的工作計劃，特別是有關09年人力規劃、招聘培訓計劃都跟公司發展、組織架構、部門崗位職責劃分、現有人員的現狀息息相關，我想這部份的工作也需要顧問的咨詢成果出來后做出來的規劃、計劃才是具有針對性的，具有實操性的;有關薪酬績效管理的辦法，也需要在部門與崗位職責的劃分清楚的情況下，崗位評價與績效指標的設定才是科學有效的，所以這也需要基于顧問的結果來進行確定，但公司行政類的基本管理制度是可以先行的，畢竟這與公司的架構、職責劃分的關系并不大，但卻是規范日常行為的必須的法寶。
一直以來都在思考自己的發展與定位，因為地產，因為對您的認同，離開了所熟悉的it企業，從去年八月進公司算起，已經一年有余了，雖然努力著，卻一路跌跌撞撞，工作沒有任何的起色，人力資源的工作也沒能推動，曾以為自己在hr領域還算專業，但現在看來卻是真的非常失敗。從人力到做您的秘書到再兼做人力與法律事務聯系，工作內容在不斷的變化增加著，攬的事兒越來越多，卻一樣都沒有做好。自己也在思量，到底應該做什么，回歸人力?但人力的工作卻沒能推動，失敗!專門的從事秘書工作?卻感覺自己的性格并不適合做秘書，也是非常的失敗。為此看來，我于公司而言并不是合適的人選，是時候該有決定了，是時候離開尋找更適合的人來幫助您了，當然在走之前會先把接班人給找好，在新的人來之前我會盡量的把工作做妥當。
祝愿：xxxx，傳承百年!
此致
敬禮
×××
××年××月××日
總經理辭職信3
尊敬的總經理：
您好！因為個人原因，我艱難的選擇了離開這家我熱愛的公司，現請求批準我辭去公司副總經理的職務。
我于****年**月加入公司，擔任副總經理職務。在這五年多的時間里，我很慶幸自己得到了公司的賞識和信任，與中心同仁一起為開拓和推廣***品牌進了綿薄之力。我對公司充滿了熱愛和感恩，對于自己此時的離去我深感抱歉。在此期間，我依然會勤勉盡職的工作，盡全力讓***部門做到平穩過渡。 真心祝愿公司興旺發達，蒸蒸日上！
我謹此確認就本人辭去公司副總經理的職務。我與***公司或其附屬公司（統稱“***集團”）并無爭拗或爭議，亦無意見分歧，我對***集團及/或其任何成員并無任何索償，亦無向***集團及/或其任何成員就本人辭去公司副總經理的職務索取任何賠償。
申請人：
****年**月**日
總經理辭職信4
SONG先生：你好！
我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持離開這片不適合你發展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。 下面我逐一答復你提出的問題。
一、 關于你走入企業的決策
你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
你知道，這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢，如履薄冰，如同司機開車越久，就越懂得謹慎。有些時候，并不是所有的經驗都是負債。
其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價，一個企業能經得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。
我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生，就企業的現狀看，發展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。
說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調查的業績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基于不同的企業環境，否則廣為詬病的家族企業，就不可能有國內外那么多成功的先例。
實質上你我分歧的焦點在于“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的“改革與創新”給企業帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。
你可以認為我思想保守或心理準備不夠，但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點動態演變成只知道企業的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。
說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續找一個下家，而我呢？跳樓的是我，不是你！
這個社會，老板永遠不會有那么多的機會拍拍屁股換個地方當老板，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當你什么時候做老板，也許就明白了。這無關你是否進入企業。
你走入企業，是我們雙方各取所需的結果。
二、 關于戰略思路的配合上
問題在于，我要你來干什么？
我承認，我們在戰略思路的配合上，由于溝通的深度遠遠不夠，導致存在了一些誤區。 當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。
我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。
你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認為。我的排序是：首先讓企業盡可能的延續下去，其次才是企業的發展。盡管我對業績指標有所要求，其實是在次要位置。
也許你會問，既然不是為了業績，為什么還要高薪聘你進來？因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。
下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業人人向往，但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了！我們的企業又能走多遠？ 每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡??千名員工中近1/4是夫妻關系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點家業，也需要這些最基本的基石。
到此，也許我的很多行為你就有些理解了。
但這些我又怎么去告訴你？不是為了業績，你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義，而養活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。
三、 關于對下工作的推動上
你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業后我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎？你認為，只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。
其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割舍。
也許我們出發點不同，自然行為迥異。從職業經理的角度，你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉，從業績的角度無可厚非，但你我身處的環境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發現得了絕癥，怎么辦？從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論，你的措施已經被優勝劣汰的自然界所證明。
但是，人活一張臉，樹活一張皮。
當某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉親？有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點金錢的補償嗎？
再說把功臣一個個的殺掉，將來還有誰肯信任我？
也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。 下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：
“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！
“留學生一再解釋，連他本人在內，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了。”
這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。
你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
四、 關于對職業經理的評價
對職業經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。
我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態的動蕩，我不能不產生疑惑。
這些問題的產生，應該說作為職業經理也有不可推卸的責任，說明在溝通環節上仍存在某些問題。作為類似規模的企業，不照樣也有很多通過職業經理的推動，成功地進行了二次創業，成為品牌的么？
對具體事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”， 也許到最后都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業績。
你卻說，一個老板的格局和人性決定了企業能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，并由此上升到了國民教育；但我知道，一個人不能一日無炊。
你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：
春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經常發生。到后來這種情況變得越來越嚴重，抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了......
這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義？
在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業的發展。老板從臺前退至幕后，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關系，這對民營企業也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。
首先得承認，老板的回信很中肯，很理性。
同時，必須從老板的回信中，看到職業經理的信是怎么寫的，基本也可以判斷得出來。
老板應該將職業經理寫的信也貼出來。
老板和職業經理已經走入了極左和極右兩個極端了。
老板希望100%的穩健，職業經理希望完全打破舊格局變革推倒重來。二者都是兩個極端，注定了這種合作必然失敗。
其實，老板希望的是在穩健的基礎上，實行漸進式的改良，假如企業還在贏利狀態，只是利潤在不斷下降，老板的這種思路是可取的。因為企業可以有兩三年時間來承受這種漸進的改良。
而如果企業在虧損，甚至巨虧，那么，必須實行職業經理的這種思路，否則到時企業倒閉，所有員工失業，老板所說的企業是社會的，是員工們心血建起來的，就是一句空話。
所以，生存與發展，往往是個難題，因此，必須對企業內外部環境有足夠的判斷。從這一點來看，老板和職業經理都相當自我，都迷信自己的經驗。
總經理辭職信5
尊敬的領導：
您好！
轉瞬間來——酒店工作已經一年有余。首先感謝公司這一年對我的栽培，感謝各位領導在工作中給予的支持和幫助。感謝您不吝賜教，讓我在這一年職業生涯中受益匪淺。
早有耳聞，——酒店是——最大的民營酒店集團之一。里面飽學人士，數不勝數。很容幸，當時能夠得到領導賞識，順利聘任酒店——部經理一職。為此，我非常珍惜。論語有言：學而不思則罔，思而不學則殆。進入酒店大家庭后，我已迫不急待與各部門經理進行工作交流。并在交流中虛心學習，取長補短。力爭在提高自我水平同時，帶領——部全體人員，在以總經理為核心指導下，完成酒店下達各項工作任務。
這一年，注定是不平凡的一年。——營業額再次刷新了歷史新高，足浴卻因管理不善而瀕臨歇業。面對失敗，我是首當其責，有愧于公司和領導對我的信任。但作為職業經理人，理應知恥而后勇。在公司領導帶領下，迅速作出戰略調整，立即著手籌備——養生館，并初步定于20xx年2月份擇期開業。
這一年，是充滿自我挑戰的一年。由于工作特殊性，作息時間與正常生物鐘完全相反。365個夜晚，漸感身體嚴重透支。尤為近日，舊傷發作，背部疼痛難忍。幾經思量，深感自己身兼重責，不能以己之私，誤公司大略。故在此向領導提前遞交辭程，以另覓賢臣，還望領導批準！
此致
敬禮！
辭職人：——
20xx年—月—日
總經理辭職信6
我考慮再三，還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
首先非常感謝你階段性加盟我們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。我并不否認你信上所說的企業的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。
下面我逐一答復你提出的問題。
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關于你走入企業的決策
你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
你知道，這個企業在風風雨雨的打拼中,才走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了，我們自己也經歷了幾次死而復生，如果沒有這些九死一生的經歷，根本無法體會到個中的滋味。
我內心也希望企業發展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷。經驗告訴我，企業重發展，更要注重安全，平穩的發展比忽上忽下要明智得多。
說心里話，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權衡，因為成功的經驗必然基于不同的企業環境。
實質上你我分歧的焦點在于“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同，立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展，而你注重的是推動企業業績的快速增長。
說得不客氣一點，你可以把企業當成自己某個發展階段的平臺，但我不能，這個企業是我生命的全部!企業一旦經營失敗，你可以拍拍屁股走人，我呢?跳樓的是我，不是你!
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二、 關于戰略思路的配合上
問題在于，我要你來干什么?
當一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬的時候還是自己的，當擁有1000萬的時候，就不再是自己的，而是社會的。
我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對;當大家都說你錯的時候，對也是錯。你把業績指標或公司的效益放到了第一位，但我的排序是：首先讓企業盡可能的延續下去，其次才是企業的發展。
每當我走進企業的每一個角落，看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水，企業一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。
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關于對下工作的推動上
你認為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進入企業后我設立的監督機構看成了一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。
你一味的要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應，可這現實嗎?
其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我左右為難，無法割舍。
有些人已經兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。當某一天，他們被淘汰了，將來還有誰肯信任我?
也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會走人。但他們永遠不會拋棄我，他們會與企業生死不離。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。
你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：
“據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人說：“幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎?“每個人都試了幾圈，確實比不了走路，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，來了個孩子，他很好奇，就將這自行車拽出來，在庭院里折騰了一上午。到了下午，突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了。”
推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進來，但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢?
因為這是文化使然，需要一個融合的過程。
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關于對職業經理的評價
對職業經理與老板關系的評價，這個話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。
我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我不能不產生疑惑。
對具體事情的評價上，你習慣于只要結果。但我看重結果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，一個靠“堵”， 也許到最后都能達到同樣的結果，但組織付出的代價卻天壤之別。
你為了說服我，曾講過“孫武訓妃”的故事，我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何，但我也有一個故事送給你：
春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農田，可是一到天旱的時候，沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼。等到雨水一多，水位上升，這些農民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水，因而決口事件經常發生。到后來這種情況變得越來越嚴重，防不勝防。歷代官員都每當渠水暴漲成災時，便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任時，也碰到了這個頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調動軍隊修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了...
這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義?
在你離開后，我也進行了深入的思考，我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老板做總經理助理或許更適合企業的發展。老板從臺前退至幕后，執行總經理決策的同時，既了解了進度，又能協調某些關系，這對民營企業也許不失為一種可以參考的模式，當然不能因此形成第二個權力中心。
總經理辭職信7
劉總：
您好!思考良久，還是打算提筆寫下這封信。
雖然我參加工作以來，沒有在工作崗位上做出突出的貢獻。但是由于我的勤奮，工作態度積極，虛心向領導和同事學習，從而得到了領導的認可，因此，在12 月中旬，我被提升為人力資源部副部長兼總經理辦公室秘書。在年底我又榮幸地被評為“20xx年度先進工作者”。領導給了我精神上和物質上的鼓舞，使我對今后工作更加充滿信心，也感覺到了責任的重大。
很感謝能有機會與您共事，也是基于對您的認同，無論周圍的壓力有多大，無論其他人說什么，我不辯解，抗著，只希望努力是有結果的，是能幫助到您的，只希望有一天能看著廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只希望能有機會在樹下納涼。
而在眼下經濟危機的形式下，大多數的地產公司的日子都很難過，市場的情形也不太樂觀!結合公司現項目的情況，是不是還需要養這么多的人?是否該考慮人力成本的壓縮了(08年度截止10月份人事費用達3，898，428元，年人均數按40人計，人均人力成本97500元/年，很恐怖的數據了，如果再算邊際貢獻，極有可能會遠遠的低于行業類公司的邊際貢獻了)?從與各分管部門領導溝通的情況來看，建議如果在目前僅是山房項目的話，結合現在的工程進度安排與開發體量，人力需要大大的壓縮，建議逐步進行減員計劃(在目前而言，員工的合同將大量的于12月31日到期，對于確實不符合崗位要求的可以不再續簽，這樣可降低之后裁員的難度與裁員成本)，對于山谷項目而言，因為也是分期啟動的，實際可根據分期計劃實行階段性的人才擴充準備，當然這都只是我的建議而已，具體的還需要您再仔細的斟酌確定。
（2）職工隊伍基本穩定，但生產效率相對低下，職工潛能需進一步挖掘。在**年我們將繼續加強職工隊伍建設，通過思想教育與技能培訓等方式，強化職工的整體素質，以解決現存問題。
三是開短會。每次安排會議前，都按領導的意圖，事先確定議題，并提前通知，對于臨時動議的，不予安排，縮短會議時間。
另外，在與各部門溝通的時候，中高層對公司未來的發展基本都感到迷惘，公司的戰略目標不清晰，他們對自己的發展也感到迷惘，如果僅是山房項目而言，他們普遍認為僅需要十多二十人足亦(現在有56人)，對于現在的人力感覺到甚是浪費，現在支撐他們留下的更多的在于您個人的人格魅力，但對于企業而言，這雖然是一種留人的方式，但卻不是最好的方式，還是需要有企業的發展，企業的文化氛圍來留人，這才是長久之計，尤其對于中高層管理人員而言，薪酬福利都是次要的，他們要的是發展與自我價值實現!對于企業的戰略是需要您和高層討論后確定的，對于企業的文化氛圍我想這應是09年度人事行政的工作重點吧。
最后就是我要說的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還局限于杭州，怎么樣來以杭州為基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?
同時，各部門還感覺到公司內部的流程不太暢通，這可能跟授權與部門職責切分有關吧，這個在咨詢顧問來后會有好的解決方案了，就不多說了。
公司的組織架構與基本的管理制度在顧問焦老師的幫助下相信能很快的定下來了，雖然只有短短的二天，但焦老師的能力基本上可以說是獲得了所有人的認可。之前所列的有關11月份的工作計劃，特別是有關09年人力規劃、招聘培訓計劃都跟公司發展、組織架構、部門崗位職責劃分、現有人員的現狀息息相關，我想這部份的工作也需要顧問的咨詢成果出來后做出來的規劃、計劃才是具有針對性的，具有實操性的;有關薪酬績效管理的辦法，也需要在部門與崗位職責的劃分清楚的情況下，崗位評價與績效指標的設定才是科學有效的，所以這也需要基于顧問的結果來進行確定，但公司行政類的基本管理制度是可以先行的，畢竟這與公司的架構、職責劃分的關系并不大，但卻是規范日常行為的必須的法寶。
一直以來都在思考自己的發展與定位，因為地產，因為對您的認同，離開了所熟悉的IT企業，從去年八月進公司算起，已經一年有余了，雖然努力著，卻一路跌跌撞撞，工作沒有任何的起色，人力資源的工作也沒能推動，曾以為自己在HR領域還算專業，但現在看來卻是真的非常失敗。從人力到做您的秘書到再兼做人力與法律事務聯系，工作內容在不斷的變化增加著，攬的事兒越來越多，卻一樣都沒有做好。自己也在思量，到底應該做什么，回歸人力?但人力的工作卻沒能推動，失敗!專門的從事秘書工作?卻感覺自己的性格并不適合做秘書，也是非常的失敗。為此看來，我于公司而言并不是合適的人選，是時候該有決定了，是時候離開尋找更適合的人來幫助您了，當然在走之前會先把接班人給找好，在新的人來之前我會盡量的把工作做妥當。
祝愿：XXXX，傳承百年!
代表集團公司參加由廣州市工商聯舉辦的“四好”教育演講比賽，并通過事前充足的準備工作，以不凡的表現取得三等獎成績，為公司爭得榮譽。
簽名：
年月日
總經理辭職信8
尊敬的領導：
您好！
首先，感謝您在百忙之中抽出時間閱讀我的辭職信。俗話說：天下無不散之筵席。由于個人職業規劃和一些現實因素（簡單闡述離職企業副總經理崗位的原因，比如父母年邁、夫妻分居），經過深思熟慮，我決定辭去所擔任的企業副總經理崗位的工作。
我很遺憾自己在這個時候向您正式提出辭職，給xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）管理所帶來不便，深表歉意！此時我選擇離開企業副總經理崗位，離開朝夕相處同事和無微不至的領導，并不是一時的心血來潮，而是我經過長時間考慮之后才做出的艱難決定。相信在我目前的企業副總經理崗位上，xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）有很多同事可以做得更好，也相信您在看完我的辭職報告之后一定會批準我的申請。
轉眼之間，在xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）工作已經xx年，回首企業副總經理崗位工作和生活的點點滴滴，感慨頗多，有過期待，也有過迷茫，有過歡笑，也有過悲傷。
xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）企業副總經理崗位工作是我職業生涯中珍貴而十分有意義的開端。在領導、同事的關懷指導和幫助下，使我成為一名具有一定實際工作能力和處理日常事務能力的合格的企業副總經理崗位工作者。我十分感激幫助和見證我成長的（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）各位領導、同事。正是剛入行時領導與同事們不遺余力地教導，才使我迅速掌握業務，從而在企業副總經理崗位上做好本職工作；正是迷茫失落時同事的關心幫助，才使我振奮精神，以積極的姿態投入到工作和生活中去。在此感謝xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）提供給我這個良好的平臺，這些年的工作經驗將是我今后職業生涯中的一筆寶貴財富。你們的教誨指導與幫助，我將永遠銘記！
由于老家在xxxx地方，父母年邁，無暇照顧，況且我是家中的獨子，責任重大。為此，我經常憂心忡忡、自感不孝。這種情緒也直接影響了我在企業副總經理崗位上的工作效率，對xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）的發展也造成負面影響。為了能更好的照顧家庭，我思慮再三后決定辭去企業副總經理崗位工作回家鄉。我知道這個過程會給您帶來一定程度上的不便，對此我再次深表抱歉。
能為xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）效力的日子不多了，我一定會把好自己最后一班崗，盡力做好與各部門的交接工作。望xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）領導批準我的申請，并請協助辦理相關離職手續，在正式離開之前我將認真繼續做好企業副總經理崗位的每一項工作。
最后，感謝xxxxxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）對我的培養，讓我從一個初出茅廬的毛頭小子成長為一個有思想，有見識，有膽量的社會青年。我衷心說聲謝謝
祝xxx（改成自己企業副總經理崗位所在的單位名稱）事業蓬勃發展，前景燦爛。
辭職人：xxx
20xx年5月1日
總經理辭職信9
一位總經理的辭職信，這是一封真實的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老板和職業經理人都有似曾相識的感覺。我們刊發此信，是想讓人們對如何用好職業經理人和如何做"
L總：您好！
今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。現在是7月上旬，算來正好我上任總經理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月取得了××歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入××的決策
當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，畢竟我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。在進入公司兩個月，我逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不愿意輕易看到自己的失敗。
在企業發展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，但自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都不得不睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅在于自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢；還在于，當您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免自己成為炮打慶功樓的朱元璋第二。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。
但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結局，往往注定失敗的是自己。
因此，我們××公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合上
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果，不同的發展階段需要配合不同的戰略。看一下我們××公司的現狀：
1.幾個主要運營指標：
20xx年銷售額較上年增長-10.7%，20xx年增長率為2.3%；
質量方面：09年配套產品退貨率為13.8%；
成本方面基本變化不大；
交貨期沒有統計數據。
2.下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：
了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%；
認同企業而留下的占比：5.1%；
員工公平滿意度：29.4%；
越級指揮普遍性：74.5%；
文件執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對百余頁的診斷報告是認同的，我們也不止一次的溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！
事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。
回顧一下我們××公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規模。
盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然后更強。L總，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普通競爭力的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
包括您在內對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎？那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，還要上什么大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！
也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待××更像在對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂像戰戰兢兢走在萬丈深淵上面的獨木橋，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于經驗避免失敗。但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！
老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！
三、反思對下工作的推動上
一個企業的成功80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從××公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪里？
一個公司，組織結構的確定要服從于公司的整體戰略，然后根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們××公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么服從統一指揮。
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對××的情感是任何人無法比擬的，您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源，效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。
人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復雜環境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”不足惜，問題是否死得其所。在我們××公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。一個影響制度推進的副總的調整，居然耗時一個半月；就連生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情，在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什么樣的局面？
您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？
“法之不行，自上犯之！”——商鞅。
讓一個人執行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的后果。在紀律規范的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業基本規范十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的'大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。
但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機能影響企業效益嗎？還不如把精力放到多生產一個配件上，在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是大家拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在于透給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。可是。。。。。。還有企業文化建設與沖突，等等。
可以理解，在老板面對自己原有的那幫管理隊伍和新進職業經理時，內心十分渴望彼此之間能夠融合，但這種根源性的矛盾很難調和。在元老們的眼里，
以上種種的問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革但又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許根源在于您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據；而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。
故此，××的變革必須在您痛下決心的時候！
四、反思如何對一個管理者評價
管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近70%的人認為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。
現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產能增長率約為21%；產銷比率為98.7%；質量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創××歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了！
我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。
我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯。
總經理辭職信10
尊敬的領導：
首先致以我深深地歉意，懷著及其復雜而愧疚的心情我艱難寫下這份辭職信，很遺憾自己在這個時候突然向酒店提出辭職，辭去酒店經理，不能再和酒店的一起發展!
其實我已經很幸福，很幸運能在酒店工作了近二十年多的時間，在這近二十年中我們一起工作，一起成長，一起為酒店的發展添磚加瓦。離開這個曾經是我這一生最愛的工作崗位，離開這些曾經同甘共苦的同事，確實很舍不得，舍不得同事之間的那片真誠和友善。但是出于個人的原因我還是要作出這個最痛苦的決定，我懇請領導原諒我，批準我的辭職。
辭職人：xxx
日期：20xx年xx月xx日
總經理辭職信11
您好！
今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。現在是7月上旬，算來正好我上任總經理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月取得了××歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入××的決策
當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了?軍令狀?，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，畢竟我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
在進入公司兩個月，我逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的
渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不愿意輕易看到自己的失敗。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。
也許您的本意不僅在于自己飛得太高太快，感覺原有的管理隊伍已跟不上自己的思路及企業的形勢；還在于，當您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免自己成為炮打慶功樓的朱元璋第二。
但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結局，往往注定失敗的是自己。
因此，我們××公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合上
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果，不同的發展階段需要配合不同的戰略。
近幾年業績徘徊的原因全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次的溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！
事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。
回顧一下我們××公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其
弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規模。
盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然后更強。×總，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普通競爭力的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。
包括您在內對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎？那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，還要上什么大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元，一反一正四年大學下來起碼少賺了8萬！
也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待××更像在對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂像戰戰兢兢走在萬丈深淵上面的獨木橋，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于經驗避免失敗。
但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優勢可言！
老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業！
三、反思對下工作的推動上
一個企業的成功80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從××公司最基本的核心權力構成、組織倫理、人事權限、紀律規范、組織文化等，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪里？
建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么服從統一指揮。
一個公司，組織結構的確定要服從于公司的整體戰略，然后根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們××公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對××的情感是任何人無法比擬的，您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動。
總經理辭職信12
劉總：
您好！思考良久，還是打算提筆寫下這封信。
很感謝能有機會與您共事，也是基于對您的認同，無論周圍的壓力有多大，無論其他人說什么，我不辯解，抗著，只希望努力是有結果的，是能幫助到您的，只希望有一天能看著廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只希望能有機會在樹下納涼。
而在眼下經濟危機的形式下，大多數的地產公司的日子都很難過，市場的情形也不太樂觀！結合公司現項目的情況，是不是還需要養這么多的人？是否該考慮人力成本的壓縮了（xx年度截止10月份人事費用達3,898,428元，年人均數按40人計，人均人力成本97500元/年，很恐怖的數據了，如果再算邊際貢獻，極有可能會遠遠的低于行業類公司的邊際貢獻了）？從與各分管部門領導溝通的情況來看，建議如果在目前僅是山房項目的話，結合現在的工程進度安排與開發體量，人力需要大大的壓縮，建議逐步進行減員計劃（在目前而言，員工的合同將大量的于12月31日到期，對于確實不符合崗位要求的可以不再續簽，這樣可降低之后裁員的難度與裁員成本），對于山谷項目而言，因為也是分期啟動的，實際可根據分期計劃實行階段性的人才擴充準備，當然這都只是我的建議而已，具體的還需要您再仔細的斟酌確定。
另外，在與各部門溝通的時候，中高層對公司未來的發展基本都感到迷惘，公司的戰略目標不清晰，他們對自己的發展也感到迷惘，如果僅是山房項目而言，他們普遍認為僅需要十多二十人足亦（現在有56人），對于現在的人力感覺到甚是浪費，現在支撐他們留下的更多的在于您個人的人格魅力，但對于企業而言，這雖然是一種留人的方式，但卻不是最好的方式，還是需要有企業的發展，企業的文化氛圍來留人，這才是長久之計，尤其對于中高層管理人員而言，薪酬福利都是次要的，他們要的是發展與自我價值實現！
總經理辭職信13
尊敬的總經理：
您好!
我是公關部經理，辭職報告應遞交到人力資源部，現公關部副經理已跟我在交接相關工作。公司是一家純正的公關公司，我在公司工作了五年，工作過程當中涉及范圍卻相當廣，所以在期間經歷了很多東西，也學到了很多東西，與各位同事更是時間情意深厚，也特別感謝陳總您提拔我為公關部經理。公司里每一個人身上的優點及長處都值得我去學習。雖然我即將離開大家，也會到新的公司，甚至到不同的行業，可我會一直牢記大家的教誨。
在公司期間與大家共同執行過很多的案子，然而我卻選擇離開，因此深感對不起大家。希望新項目的執行一切順利，希望公司接下來的項目圓滿成功!
此致
敬禮!
X年XX月XX日
總經理辭職信14
尊敬的領導：
很遺憾在這個時間向領導提出辭職。我自去年九月份擔任總經理一職務至今，正是在這里我完成了一個轉變，工作上多有疏漏，但是我必須說明，不是因為我的工作走進了死胡同所以才提出辭職，不是我無能，要留下一個爛攤子留給后來人收拾，而是我想有更多的自由時間接觸社會鍛煉自我，更多的時間接近同學走進同學當中，只是這是我很早的決定，已經考慮了很久也也覺得足夠明智，不是我不能為同學為學校領導做出多少的犧牲，而是我有我的追求，路是自己走出來的，我想去好好的走自己的路，而這里的工作著實讓我受到了許多的束縛，也很抱歉辭職報告很早就已經寫完，拖了很久才正式提出。心情的不穩定因素有，現在的狀況您可以非常放心，我是非常理性和坦白的面對您們，面對自己的未來的。
不要覺得是我因為無能力繼續管理班級而提出辭職，很多人會這樣想，覺得你是扛不住了，所以才辭職了，但是對于我來說并不是，我有我的追求。無論今天的主題是什么，我的心中的卻很復雜，有感激，有氣憤，有無奈，有歉意，有不舍，也有成長。我想最重要的應該是自己學會了慢慢長大和成熟來到這個新環境，開始感覺還不錯，真是想好好干下去。事實上也是如此。我原來有很多抱負，希望能夠在這里實現，但是學校的很多事情和種種行為行為讓我感到十分失望。我認為，擁有一個好的環境創造一個良好的適合的氛圍，跟隨一個英明果斷、有人格魅力的領導工作，我才有發展和前途。
在這個崗位上干了這么久，我非常了解領導之辛苦，領導也很難，所以我有利益上的不滿從來不說。但是當我無法忍受的時候，就辭職。對于這里的一切不用說明，每一個在這里的人都是很清楚的，硬件設備很差，讓人感覺被遺忘，老師的工作也讓我覺得似乎被忽略，不過也有幾位老師令我非常感動，她們真的就像我的父母，從課下隨和的言談到講課的賣力和叮囑，讓我再一次真正體會到了什么是為人師表!
學生的素質是我不能預見的，本來期望自己也可以在這里展現在自己的能力魅力，可以有豐富多彩的年輕的生活，可是，卻一次次的讓我失望，從考勤到各項活動的參加，從平時的學習狀態到考試期間的各種“準備”都讓我很失望很痛心。從著裝到言談行為舉止，如何能體現出大學生的狀態呢?!
有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對很多事情都會覺得不由自主的失望，但是每一次的失望都讓我減弱了繼續帶領他們奮斗的信心!阿基米德曾經說，對每一件事都要有百分百信心的投入才有可能獲得成功，但是在你的每一次投入之后得到的都是失望，我想不失望的人幾乎是不存在的，我不是圣人更不可能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，于是我不可能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的精彩，要有更豐富的人生經歷。
在過去的半年里，我學習了一些新的東西來充實了自己，并增加自己的一些知識和實踐經驗，生活的經歷，我對于領導一年多的照顧表示真心的感謝!今天我選擇離開并不是我對現在的工作畏懼，承受能力不行。經過這陣的思考，我覺得這里的一切現實離我所追求的目標越來越遠。
此致
敬禮!
辭職人：xxx
20xx年xx月xx日
總經理辭職信15
L 總：您好!
今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的決策
1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了為期三周的調研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，并讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
進入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不愿意輕易看到自己的失敗。
2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希
望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致舍本逐末;反之，試圖改變老板的結局，往往注定失敗的是自己。
因此，我們公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。
1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：
(1)幾個主要運營指標：
20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率為 2.3%;
質量方面：20xx 年配套產品退貨率為 13.8%;
成本方面基本變化不大;
交貨期沒有統計數據。
(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：
了解公司戰略規劃的員工占比：3.8%;
認同企業而留下的占比：5.1%;
員工公平滿意度：29.4%;
越級指揮普遍性：74.5%;
文件執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這里：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給
我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規范基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了 20xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。
回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規模。盡管您嘴上承認規范管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
2.老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!
也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向于經驗避免失敗。
但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉后，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!
老板的格局決定一個企業的戰略，有什么樣的戰略就會有什么樣的企業!
三、反思對下工作的推動
一個企業的成功 80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里?
1.只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從于公司的整體戰略，然后根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如
果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。
建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要么服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。
2.老板不是救火隊長
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，
您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。
3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什么樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的復雜環境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什么樣的局面?
您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?
4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味著將出現其擔心的后果。在紀律規范的過程中，為了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業基本規范十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。
但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在于給員工一個信息——從現在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。
可是還有企業文化建設與沖突，等等。
以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在于您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。
故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!
四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!
我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什么不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。
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