總結的寫作過程，既是對自身社會實踐活動的回顧過程，又是人們思想認識提高的過程。通過總結，人們可以把零散的、膚淺的感性認識上升為系統、深刻的理性認識，從而得出科學的結論，以便改正缺點，吸取經驗教訓，使今后的工作少走彎路，多出成果。以下就是小編整理的營銷月工作總結ppt，一起來看看吧!

　　篇一：營銷月工作總結ppt

　　一、1—5月份指標完成情況：

　　1、精煤發運17.16萬噸，其中首鋼發運1.96萬噸。北臺發運13.39萬噸。唐鋼2.06萬噸。

　　電煤發運6.51萬噸，其中齊魯石化發運3.18萬。保定2.34萬噸。山東鋁業0.3萬噸。邢臺電廠0.65萬噸。張富強代發1.87萬噸。石家莊熱電2.07萬噸。安陽電廠1.14萬噸。2、貨款回收首鋼1203萬元、北臺20759萬元、齊魯石化1480萬元、保定電廠500萬元、石家莊熱電2000萬元。3、清舊欠德州電廠270萬元。

　　二、1—5月份指標完成情況分析：

　　1、洗精煤我公司全靠外購，1—5月期間受金融風暴、兩會、礦難影響，煤炭采購難度大。價格上沒有明顯降價趨勢，大型鋼鐵集團庫存偏高，采購量小，影響銷售完成。首鋼發運量低就是煤源準備不足。

　　2、重點合同兌現率低。濰坊電廠結算價格低，中轉煤成本高利潤低，影響發運積極性。

　　三、采取措施：

　　1、加強與用戶溝通聯系，緊盯客戶需求，優化產品結構，加強市場營銷，實現了產銷平衡。與本溪北營鋼鐵公司簽訂長期供應煤炭框架協議，有力的保證了精煤發運。在鞏固老用戶的同時積極開發新的用戶，加大地銷煤量。在運輸部趙亮部長的大力協助下，與峰峰集團簽訂了購煤協議，分別從馬頭洗煤廠、大淑村礦洗煤廠發運洗中煤到安陽電廠，開辟新的市場用戶。

　　2、貨款回收情況，積極與用戶溝通聯系，在回款上采取回款目標明確責任到業務員，公司領導協辦的措施，加大回款力度。

　　3、完善制度建設，加強紀律約束，經營管理工作有章可循。圍繞集團公司新的目標，結合我公司實際情況，制定相關管理規定和辦法，規范了經營管理工作，提高經濟運行可控性。

　　4、以煤質管理為中心。首先加強煤炭質量檢驗現場管理，確保按用戶要求裝車發運。其次管理方面明確責任，專人負責，現場跟班，根據采樣化驗和檢查結果及時調整煤質，增加煤質管理的針對性和預見性。

　　四、存在的問題

　　1、我們在開發新用戶時動作遲緩，應對市場變化方法手段不多。在今后工作中要變被動為主動，走出去，多了解，動腦筋，想辦法，增加市場占有率，增強危機意識。

　　2、業務人員今后要自動自發的開展工作，及時反饋信息，以利領導對市場迅速做出準確判斷，要提高業務人員綜合素質，樹立運銷人良好形象。

　　五、完成工作計劃保證措施：

　　1、大力開發新用戶，積極與魏橋、濰坊、北臺鋼鐵、首鋼保持聯系，加大我公司的精煤和電煤的發運力度，開展鐵路、公路雙結合的方式來保證集團公司制訂的生產經營指標的完成。

　　2、做好日常工作。了解每日請車、裝車，將發運情況及時與用戶聯系，收集化驗檢斤結果，及時反饋本公司有關部門。做好結算開票，貨款回收工作。

　　3、準確了解市場信息，關注市場變化，及時反饋信息，有助于公司領導對市場做出準確判斷。4、加大回款力度，及時與用戶聯系，加快資金回收，縮短資金周轉時間，保證資金運轉正常。5、加強業務學習，開拓視野，豐富知識，提高業務水平，把銷售工作與技巧相結合。

　　六、市場信息：

　　進入5月份，國內用電量水平持續上升。動力煤市場供需狀況繼續好轉，秦皇島價格也繼續小幅上漲。目前鋼材市場十分不景氣，下游需求薄弱，而礦石、煤焦等原料成本依然過高。因此大部分鋼廠出現虧損，有的減產、停產檢修，造成煉焦精煤、焦炭等價格下滑。

　　篇二：營銷月工作總結ppt

　　一、銷售業績回顧及分析：

　　(一)業績回顧：

　　1、開拓了新合作客戶近三十個(具體數據見相關部門統計)。

　　2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業績。(具體數據見相關部門統計)

　　3、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復健康，有了進一步拓展和提升的基礎。

　　(二)業績分析：

　　1、促成業績的正面因素：

　　①調整營銷思路，對市場費用進行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成業績的重要因素之一。

　　②加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。

　　③用提高提成比例和開發新客戶給予額外獎勵的“經濟激勵”手法，形成了“重獎之下必有勇夫”的積極心態，也是促成業績的重要因素之一。

　　④對于市場遺留問題的解決，依據“輕重緩急”程序，采用“堅持公司利益原則，以有效依據處理”的指導思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。

　　2、存在的負面因素：

　　①銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩定，沒有嚴格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤!

　　②銷售人員的心態以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發展。

　　③客戶選擇公司產品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優勢的流通產品。

　　④大多數代理商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。

　　⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產品的宣傳、銷售的拉動力不大。

　　⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。

　　⑦銷售人員不能切實推行公司指導思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。

　　⑧銷售人員缺乏統一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執行力無統一和協調，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。

　　二、費用投入的回顧和分析：

　　(一)費用回顧：

　　1、營銷政策調整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩定，8~12月相比3~8月同期利潤額增加。(具體數據見相關部門的統計)

　　2、人員費用的固定風險降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余價值提升。(具體數據見相關部門的統計)

　　(二)費用分析：

　　1、正面因素：

　　①公司提出市場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現象得以控制。

　　②公司調整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風險降低了，人員的競爭意識和挑戰性加強。

　　2、負面因素：

　　①營銷部沒有數據統計的支持，對費用的控制較為盲目。

　　②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現象，管理無法加強。

　　③個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學的流程。

　　④老板“一筆簽

　　”的現象依然存在。

　　三、營銷團隊的建設回顧及分析：

　　(一)團隊建設業績回顧：

　　1、銷售人員的“放牧式”現象基本消除，營銷團隊的管理加強。

　　2、待遇方面，基本消費了“大鍋飯現象”，薪資待遇的挑戰性增強，標準更科學合理。

　　3、團隊的執行力有所增強。

　　4、提問題不提解決方案的現象減少，銷售人員的工作能動性增強。

　　5、銷售人員工作主動性有所增強，工作實效提高。

　　(二)團隊建設分析：

　　1、正面因素分析：

　　①采取每日電話報到和每月工作匯報的管理形式，一定程度上可以了解銷售人員在做什么?做得怎樣?

　　②降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高，增強了銷售人員的工作挑戰性。

　　③通過“提醒式”的罰款和個人管理信用的樹立，從制度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴肅性，因此執行力隨之增強。

　　④管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇到問題時首先聯想解決問題的辦法。同時樹立了銷售人員的責任心，遇到問題找借口、找理由的現象降低，逐步樹立了“解決問題是職責”的職業操守。

　　⑤在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機感，從而使得銷售人員的主動性不斷增強。“居安思危”的心理利于工作能動性和工作實效的提升。

　　2、負面因素分析：

　　①公司內部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。

　　②公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。

　　③銷售人員長期適應了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應期去接受較為實效的管理。

　　④部分人存在“老油條”觀念，有一定優越感，因此對于公司加強管理有“和稀泥”的想法存在。

　　⑤部分人心存不軌，希望鉆公

　　洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

　　⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能見

　　度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。

　　⑦公司管理高層調整，久經事故的銷售人員見風使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態”。

　　⑧誰都想做好人，缺乏主動做“惡人”的管理人員，管理原則不能堅持，等于一紙空文。

　　四、內部管理運作的回顧及分析：

　　(一)運作回顧：

　　1、基本解決了不按客戶定單發貨的現象。

　　2、公司制定工衣，并規定著裝時間，公司人員有了較統一的形象。

　　3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。

　　4、制定并實施了新的行政管理制度，逐步規范了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨于規范化。

　　5、客戶檔案基本建立。

　　6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。

　　(二)存在的負面因素分析：

　　1、部門協作性不強，都喜歡圍著老板轉，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面;另一方面促成了“一筆簽”現象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學化管理進程的最大障礙。

　　2、客戶管理能力較弱，有待進一步的能力提高和完善。

　　五、存在的主要問題：

　　1、銷售管理無數據：

　　一份正規地年度工作總結報告，應該用數據來說話，可是……真正的銷售管理必須包含兩部份內容：一、銷售回款的管理;二、銷售費用的管理。從而成為真正的經營。管理需要數據支持，就相當于打靶需要有望遠鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應當檢查結果，以便于不斷調整而盡量達到最高目標準確度。而公司現時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結果，只能憑著經驗去判斷，去調整射擊位置。所以目標的命中率可想而知!所以我認為，正確地管理應當是每半個月，財務部門應當向銷售部門提供詳盡的數據，幫助銷售管理的判斷和調整，以達到最高管理實效!

　　2、管理無層級：

　　公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請示老板…;”。本意沒錯，老板才是最終決策者!但是我認為老板花錢雇用我們，最少應當有三個目的：一、為公司創造剩余價值;二、為公司解決問題;三、幫老板分解、承擔責任。所以應當是員工主動幫老板分析問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否則的話，做好人做惡人的都是老板!——例如，某客戶要申請某項支持，若公司給予了支持，客戶會認為“老板不錯”!若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會認為“老板太精了”!正確在做法，我認為是永遠讓老板是“好人”，時刻維護老板的正面形象。

　　身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責任人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那么多經理呀、老總呀!另外老板“一筆簽”絕對正確!——正確的前提在于各級管理人員有責任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確!

　　而且，從管理的角度來分析公司的管理。《a管理模式》一直強調管理的層級和跨度(事實上，無論任何組織或群體，成功的管理結構都是呈“a”形狀)。管理的扁

　　平化，適合小的組織。當組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接適應不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完全沒必要設那么多部門，養那么多大臣!就相當于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天48個小時都不夠用!老板雇用管理人員就等于養著一群光拿錢不做事的“閑人”，——老板不是在做生意做企業，而是在做“慈善事業”!

　　我一直的觀點，公司的管理應當是一條自動化地生產線，老板就只是掌握開關的自動化操作員。當然，“生產線”要真正實現自動化，對每一個“部件”的品質要求都比較高，我想作為操作員(老板)來講，最擔心的還是“部件”的品質!——因為“部件”品質不穩定，一方面操作員心理壓力和警惕性會加大，比較累。第二方面操作員會時常扮演更換“部件”的“機械維修工”;第三方面，生產出的“產品”很難達到“預期品質”;第四方面，品質不穩定的如果是重要部件”，有可能會毀掉整條“生產線”!

　　3、管理無流程：

　　生產洗發水，需要配料——攪拌——灌裝的基本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過程決定了洗發水的品質!管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結果。倘若省去中間流程，把配料直接裝進洗發水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發水，并沒有達到預期的結果，或者說結果的品質沒有達到最佳!

　　當然，以上是從結果方面來分析。如果從過程來分析，就會出現有些事大家都在做，有些事沒有人去做!有些人忙得實效低下，有些人卻閑得無所事事!簡單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理?唯一的辦法，上面注明給誰就交給誰!結果，幾乎全部是由老板去處理!(直接從配料到灌裝環節)

　　六、完善管理的建議：

　　無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建設和推行管理，必須從根本上解決公司存在的三大現象問題：

　　1、執行力太差的問題：

　　無論什么樣的管理，不執行或執行不到位，不是一紙空文就是達不到預期效果，永遠還是原地踏步

　　2、責任不與職權、利益掛鉤的問題：

　　有權有錢卻沒有責任，誰都可以亂搞!搞出了問題拍拍屁股就可以走人!打工的，誰都可以走，唯獨老板走不了，所以最終遺留的問題只能老板自己負責!而且，任何員工要是都不用為自己享有的利益相應的負責任，都抱以“無產階級思想”，說不定哪天還可以“殺富濟貧”呢