煤礦團支部工作總結

時間：2023-02-01 11:55:47 總結我要投稿

煤礦團支部工作總結

　　總結就是把一個時段的學習、工作或其完成情況進行一次全面系統的總結，它可以使我們更有效率，為此我們要做好回顧，寫好總結。如何把總結做到重點突出呢？下面是小編精心整理的煤礦團支部工作總結，希望對大家有所幫助。

煤礦團支部工作總結

　　一、兼并前期的資本運作

　　（一）靈活運用政策支持，開拓兼并重組前奏

　　一個行業要大發展，能又好又快的發展，除了自身內部動力外，還取決于國家政策的扶持程度，取決于對優惠政策的用活用足程度，因為這些政策往往與行業發展環境密切相關，這些政策往往代表著企業發展的“真金白銀”，因此，只有緊抓政策機遇，才能搶占發展先機。

　　鄭煤集團公司在20xx年度《河南省煤炭企業兼并重組實施意見》下發之后，立即著手成立了資源整合礦井管理部專門負責區域內地方小煤礦的兼并重組，組織人員進行深入基層進行對小煤礦的數量、地理位置、交通情況等進行初步的調查，及時為鄭煤集團公司的小煤礦兼并重組工作了解到第一手資料；隨后依托《河南省煤炭企業兼并重組領導小組會議紀要》（[20xx]2號）、豫煤重組[20xx]3號文、豫煤重組[20xx]4號文以及豫政[20xx]68號文下發有關煤炭兼并重組的文件精神，積極與劃分區域內的小煤礦進行溝通、交流、講解文件精神，直接地為鄭煤集團公司的兼并重組工作贏得了時間，為小煤礦盡快的整合、盡早的恢復生產，產生經濟效益打下了基礎；同時，也間接地為鄭煤集團公司節約了前期費用。

　　20xx年8月8日，河南省發改委、財政廳、國土資源廳、國資委、地稅局、工商局、國稅局等七部門聯合出臺的《關于支持煤炭企業兼并重組政策的通知》(簡稱“通知”)，再次吸引了業界的眼球。鄭煤集團公司根據“通知”精神，按區域內兼并重組煤礦管轄權范圍，建立健全“三組會商四方聯動”工作機制。抽調專職人員成立新密、登封區域工作推進組，每個工作組由1名集團領導任組長，有針對性地開展工作。同時，與當地工商部門、稅務部門、國土資源部門、財政部門及相關部門溝通，從稅務減免、關井補償及以后的資源配置等方面為該公司爭取到相關的政策支持，為鄭煤集團公司未來發展后備資源配置奠定了基礎。

　　（二）進行專業資產評估，合理確認目標價值

　　兼并重組是一項涉及多方利益、容易激化矛盾的市場運行活動，由于利益群體的出發點不同，對資產價值的認識度不同，在實際兼并重組操作過程中，就必須引入專業的資產評估程序。資產評估程序不僅為兼并重組的相關當事方提供真實的資產價值依據，也為司法和行政監管部門及其他相關部門進行監管提供了主要依據。正基于此，鄭煤集團公司聘請河南求實資產評估有限公司對區域內擬整合的小煤礦進行專業的資產評估，并分組、專人與各小煤礦人員對接，形成外部機構、鄭煤集團、小煤礦三位一體的資產評估實地核對小組，重點對小煤礦的存貨、機器設備、房屋建筑物、井巷工程等進行清查核對，做到資產真實、產權清晰，對于產權沒有依據支持的，讓對方小煤礦做出產權糾紛承擔承諾；并針對煤礦安全生產、小煤礦需進行技術改造這一特點，對所有小煤礦后期所需技術改造資金計劃進行評估。

　　另外，在外部機構資產評估的基礎上，及時上報河南省國資委進行備案，并按河南省政府國資委《煤炭企業兼并重組合同書示范文本》對外簽定股權購買合同。這樣，通過三方參與的外部中介機構評估不僅真實反映了兼并目標的價值，，有利于促進兼并重組工作的開展而且為未來存在不確定性法律糾紛提供了寶貴資料，加強了風險防控和未來化解風險的意識。

　　（三）吸引央企資金注入，保障未來合作雙贏

　　河南省地方小煤礦的特點是“小、多、散”，僅鄭煤集團需進行兼并重組的礦井就用124家，按照河南省委、省政府兼并重組工作“真投入、真管理、真控股”三真總體要求，鄭煤集團公司僅前期股權收購就需拿出資金幾十億元，若全部利用自有資金及外部銀行貸款，將大大增加鄭煤集團公司的資金壓力。在擬煤礦兼并范圍內劃分成幾個重組區域，特別是加大對煤炭下游產業央企的說服力度，讓他們認識到煤礦重組的重要性以及參與重組后未來對企業發展的推動作用。并成功地與三家央企集團簽訂了煤炭兼并重組意向書，可利用央企資金注入10億元，減少了鄭煤集團公司的兼并重組資金壓力；同時，在兼并重組合作的基礎上，可充分利用鄭煤集團的管理優勢和地處中原經濟區核心區的地域優勢，利用央企的資金及市場優勢，為鄭煤集團公司與央企公司提供了更多煤電合作、煤鋁合作、煤電鋁一體化合作的產業鏈條，更為未來兼并重組小煤礦生產銷售打開了穩定的市場。

　　二、兼并中期的資金保障

　　（一）積極籌措資金，及時支付股權對價

　　煤炭兼并行為中股權對價行為均是不可忽視的重要環節，一旦補償資金不到位，其后的煤炭交易協議的簽訂、主體的進駐、接管、證件辦理、設計方案的編制及礦井的關閉等一系列工作都陷于被動，它將直接關系到企業兼并重組工作的成敗。然而，煤炭兼并重組所需資金巨大，僅按照河南省政府煤炭資源重組工作安排，鄭煤集團公司就需陸續投資近40億元用于收購所屬區域內小煤礦，單純依靠自有資金不能滿足兼并重組資金需求。這就需要兼并重組企業依據外部資金需求預算情況，通過不同的融資渠道、不同的融資方式、不同的融資策略加大外部資金籌措力度，合理安排相應的籌資時間，使各項資金在時間上相互匹配，發揮出資金的最大效用。

　　如鄭煤集團公司制訂了“自身資金積累滿足正常經營所需，項目建設、兼并重組、重大投資依托中長期外部資金，但不盲目融資、不積累融資”的對外融資原則，同時配合“長期推飛躍、中期促發展、短期保效益”的三方一體外部融資策略，在兼并重組過程中，發行了7億元5年期中期票據，用于緩解集團公司遠期資金緊張局面；利用多年與各金融機構的良好關系，直接募集三年期銀行貸款9億元，用于解決部分小煤礦兼并重組不能短期見效益的中期資金缺口；與交通銀行、華鑫國際信托聯手，成功發行25億元收購信托計劃，大步成功推動了兼并重組小煤礦工作的進展。

　　（二）礦井選優關劣，掃清安全生產障礙地方小煤礦安全生產形勢嚴峻，一些煤礦礦主受利益驅動，置政令、安全生產法律法規和職工的生命于不顧，違章作業，非法生產；外部監督部門安全監管不到位、監管不落實等一系列問題，致使小煤礦無資源開采、跨界生產、無證生產的形象較為普遍，這些均對于煤礦的安全生產、職工生命安全、煤炭資源有序開發造成嚴峻考驗。若兼并主體企業盲目對于此類地方小煤礦進行兼并重組，對于未來的安全生產管理帶來不可忽視的安全隱患。因此，兼并重組主體企業要在最大化提升兼并重組整體效應的提前下，兼并重組才能算是兼并有果、重組有效。

　　正基于此，鄭煤集團公司對區域內需整合的煤礦進行認真排查，對于煤與瓦斯突出礦井依法實施關閉，對高瓦斯礦井引導關閉，對低瓦斯礦井嚴格監管，對經驗收不達標的不得恢復生產，對扭虧無望和資源枯竭的煤礦建議實施破產、關閉等措施控制生產總量。同時，根據河南省的有關政策還制定了配套退出機制，給煤礦業主算好“經濟賬和人命賬”，勸其權衡利弊，盡快主動退出，將真正有整合價值的地方小煤礦作為進一步優化煤炭產業結構的對象，只有這樣才能擴大兼并主體企業的企業規模，真正提升兼并重組的整體效益。

　　（三）運營資金保證，實現重組后續價值

　　兼并是企業擴大生產規模，實現跨越式發展的重要途徑，也是優化社會資源配置的有效手段，它的直接目標在于提升兼并主體本身的競爭力、市場占有率以及最大化的經濟效益。煤炭企業兼并重組及資源整合也不例外，任何形式的煤礦重組其目標都在于整合被兼并企業的規模，優化被重組企業的資產，提升整體經濟效益。特別重要的是合作前期為了保障新公司的運營，合作雙方要加強對新公司的投資。如鄭煤集團公司為保障兼并重組后新公司能夠快速的形成生產能力、發揮經營效益，在對新公司進行技術、先進管理經驗、人員的投入的同時，還加大對新公司的資金特別是前期新公司的啟動資金支持力度，要求原煤礦主與鄭煤集團公司就新煤礦公司運營資金方面簽訂合作合同，內容約定礦井維護運營保證金制度，強調新煤礦公司賬戶資金不得低于500萬元，余額不足時，鄭煤集團公司與合作方按照對應股權比例同時注入資金，由新煤礦公司根據生產經營所需進行管控支付，這樣就能保障新公司的生產經營前期有充足的資金保障，提升兼并重組的成功率。

　　三、兼并后期的整合管理

　　（一）財務整合

　　企業并購支付只是完成并購戰略的第一步,更加重要的工作是對并購后新成立企業的資源進行有效的整合,對做好資產劃轉、資產過戶手續、賬務處理，真正與母體企業在財務管理上無縫對接，實現突破性重組，達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義。

　　1、委派財務負責人，加強財務人員管理。并購目標企業接收后，要確保財務管理平穩過度。同時，結合對應的并購企業財務人員管理規定，制定財務管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度，提高財務工作效率。

　　2、實現目標企業與并購企業財務管理制度的有效對接。企業實施整合后,財務必須實施一體化管理,目標企業必須按主體企業的財務管理模式進行整合。主體企業對目標企業的生產經營實施有效控制,并做出及時、準確的決策。但一般而言,整合雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致,因此整合主體企業客觀要求統一財務口徑,實現與并購企業的無縫對接，才能實施有效的控制。

　　（二）預算整合

　　對于新納入集團范圍的被兼并也必須按照集團公司預算管理模式納入預算管理體系，才能全面的反映集團整體資金運行情況。實施全面預算管理是煤炭企業集團加強科學管理的需要，是貫徹集團公司經營思想，落實集團財務目標的需要，是加強對分公司、子公司財務控制的需要。同時，要抓好預算編制、執行、分析、考核、獎懲等五個環節，實施全過程動態管理。制定預算管理實施辦法，健全管理機構，明確管理職責，研究財務預算與業績考核的契合點，突出預算的剛性管理，將預算執行過程、執行結果納入經營考核體系，實行縱向和橫向雙向考核，確保預算執行效果；推行目標成本和全員成本管理理念，按條塊橫向分解到邊，縱向分解到底，建立原煤成本四級考核體系，完善激勵機制，發揮激勵約束作用，形成“人人頭上有責任，人人責任連收入”的預算考核理念，逐級管控，不留缺口。

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