建筑施工企業勞務管理制度

　　在社會一步步向前發展的今天，越來越多地方需要用到制度，制度一經制定頒布，就對某一崗位上的或從事某一項工作的人員有約束作用，是他們行動的準則和依據。你所接觸過的制度都是什么樣子的呢？以下是小編幫大家整理的建筑施工企業勞務管理制度，歡迎大家分享。

建筑施工企業勞務管理制度1

　　財政部、國家稅務總局于20xx年11月16日聯合下發了財稅〔20xx〕110號文件，將建筑業納入了“營改增”稅制改革的試點范圍，建筑業由原來3%的營業稅率將改為11%的增值稅率。“營改增”對建筑行業將帶來怎樣的影響，企業應如何去應對，這是建筑企業急需積極面對和探索研究的問題。

　　一、“營改增”對建筑企業的影響

　　（一）對建筑企業稅負的影響

　　增值稅的最大特點是消除重復征稅，上一環節的銷項稅即為下一環節的進項稅，環環相扣形成抵扣鏈條，按理應是稅負的減輕。但是建筑行業是一個綜合性行業，涉及行業范圍較廣且適用稅率不同，如鋼材、水泥、方木等大宗材料適用17%的稅率，商砼、釬探、土方回填等按有關人員預測可抵扣稅率為11%，磚、砂、石頭、石灰等材料預計可抵扣率為3%，人工費預測將會進行簡易征收按3%可進行抵扣，而間接發生的管理費用估計則無法取得增值稅專用發票，經測算“營改增”后的綜合稅率為4.9%左右，超出目前執行的綜合稅率為3.44%的營業稅，即如果國家沒有相應的優惠政策出臺，對于建筑行業來說，稅負增加將是不爭的事實。

　　（二）對建筑企業財務管理帶來的影響

　　一是對施工企業記帳方式產生影響。營業稅下主營業務稅金及附加是以當期確認的主營業務收入為基礎進行計提繳納，而增值稅下則在確認收入和成本的同時就應確認應交稅費---應交增值稅/銷項或進項稅額，月底按進銷稅額的差額進行稅費繳納。二是對施工企業財務管理制度產生重要影響。建筑施工企業目前實施的財務管理制度，都是以營業稅為基礎，在改征增值稅后，相關制度和流程都需要修訂。比如《工程項目財務管理辦法》中應增加增值稅發票管理、增值稅稅金承擔的內容，應調整資金預扣、材料款項支付及帳務處理等方面的管理規定。并且企業應建立《增值稅發票管理辦法》等專項制度，明確銷項票的開票流程及進項發票的取得標準等，強化公司對發票的管控能力。增值稅具有“管理嚴、處罰重、獲刑條件低”等特點，建筑施工企業必須遵守增值稅相關法律法規的要求，提前制訂或修訂企業現有的管理制度，保證合同流、物資流、資金流和發票流的“四流”統一，以滿足增值稅下財務管理的需要。

　　二、施工企業應對“營改增”的措施

　　（一）招投標的組織策劃

　　在“營改增”后國家如果沒有改變工程項目的計價規則的情況下，企業應在項目招投標過程中，充分考慮“營改增”后項目總體稅負的變化，積極跟建設單位磋商能否適當上浮造價，并且要注重甲供材對企業稅負的影響。另外，企業經營預算部門應積極關注“營改增”后招投標的造價計算規則是否會出臺新的政策，以便提前研究對策。

　　（二）固定資產的購買

　　施工企業目前盡可能的推遲購買大型的機械設備等固定資產，不妨計算一下租賃費用與新增固定資產抵扣進項稅額后的入帳價值在整個使用年限內每期產生的折舊和維修保養費，做個比較，再決定購買時間。

　　（三）加強材料商的篩選，材料可進行集中采購管理，且將材料運輸費用包含在材料價款內

　　建筑施工企業的材料消耗占比較大，能否取得增值稅專用發票進行抵扣是其稅負控制的關鍵。施工企業應對現有的供貨商進行篩選，選擇具有一般納稅人資質的企業進行采購；對于年產值較大的企業，建議推行企業內部的材料集中采購，這樣不但能提高企業自身的議價能力，還能解決一些用量多但價值低或用量少但價值較高的材料取得增值稅專用發票困難的問題，方便掌控企業進項稅票的獲得。并且“營改增”后，由于材料供應商一般適用的的增值稅可抵扣率為17%，而運輸業的增值稅可抵扣率為11%，因此，工程建設的材料應盡量選擇由材料供應商運輸，并由其開具的發票包括運費來結算。

　　（四）建議加強對各項勞務分包資質的管理

　　從現在起，施工企業在勞務招標過程中，除了關注勞務公司的施工相關資質外，應把納稅資質也作為關注重點。盡可能地把勞務分包給具有增值稅納稅資質的勞務公司，并在分包合同中明確要求分包方提供增值稅專用發票進行分包結算；若因個別特殊原因不得不用的分包，必須把企業獲利和稅費留足，然后確定再分包結算價格，以消化“營改增”帶來的稅負增加額。

　　（五）積極探索 “營改增”條件下的.納稅籌劃

　　增值稅是價外稅，稅負具有傳遞性和轉嫁性，且當月開具的銷項稅票，當月必須申報納稅。這就對建筑施工企業在市場上的議價能力提出了更高的要求，議價能力強，稅負才能做到真正的轉嫁。這也勢必會影響到建筑施工企業的現金流，提前開票必然會導致賒賬期的縮短甚至全額支付貨幣資金，因此，增值稅的納稅籌劃將是建筑施工企業財務管理的重要內容。施工企業應加大增值稅相關知識的普及培訓，并安排專人仔細研讀增值稅的納稅政策，尋找合理的稅務籌劃空間，制訂科學的稅收籌劃步驟，并對現有的工程項目管理信息技術和會計系統做出合理的評估和改進，最大限度的減輕企業稅負。

　　三、結束語

　　總之，建筑施工企業實施“營改增”是國家稅制改革的重要舉措，是施工企業必須面對的現實。但從建筑行業的實際情況看還有許多問題期待解決，建筑施工企業必須盡早考慮“營改增”會給企業帶來的有利或不利因素，深入分析“營改增”的政策要點，積極應對，以使這一政策惠及企業自身，實現企業的長遠發展。

建筑施工企業勞務管理制度2

　　隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，項目總承包企業必須集中自身資源承建大量急、重、難、險工程，為此總包單位選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多。但如果勞務分包過程中勞動力管理不當，就會產生法律風險，給勞務人員和勞務公司自身都帶來安全隱患、資金損失、名譽下降等不利影響，所以強化勞動力資源動態管理對于勞務公司的生存發展具有舉足輕重的意義。

　　一、勞務分包企業加強勞動力管理工作的重要性和必要性

　　1、實行有序管理是提高施工質量及安全的保證

　　農民工的專業素質和操作水平高低直接影響工程質量和施工安全。只有將農民工吸納到有資質的合法的勞務分包企業，實行有序管理，才能改善目前我國的建筑行業不良的用工環境及制度，打破勞務人員崗位培訓嚴重滯后、技能鑒定覆蓋面小的僵局，使進入建筑業就業的農民工接受必要的技能培訓，切實提高其知識和技能水平，切實提高建筑工程質量和安全生產。

　　2、 遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工等現象

　　勞務分包企業處于最底層，是“金字塔”型結構的基礎，所占比例是最大。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業化運作、企業化管理的勞務分包企業，從而遏制轉包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現象，進一步提高建筑業整體素質，促進建筑業持續健康有序發展。

　　3、 維護農民工權益，建立和諧社會的需要

　　加強勞務分包管理，使得只有具備資質的勞務分包企業才能承接勞務分包作業任務，并規范勞務分包企業與農民工的勞務關系，以法律的形式避免了無故拖欠和克扣工資問題，即使特殊原因引起的拖欠，也會因責任界定清晰而受法律的保護，從而解決拖欠農民工工資問題，切實維護農民工的權益保障，維護社會和諧穩定。

　　二、當前勞務分包企業管理中存在的問題

　　1、缺少有效的監督和約束

　　目前我國的勞務分包公司起步比較晚，規模也比較小，勞務市場非常不規范。國家和行政主管部門對于勞務公司的監管力度不夠。對于違法使用勞動力的打擊力度不夠，致使很多勞務公司中，務工人員結構不合理，出現嚴重的分化情況。

　　圖1：勞工年齡構成

　　2、經濟糾紛頻繁

　　目前勞務分包公司與勞工簽訂的合同一般不是很正規。務工人員大多來自農村，文化水平比較低，法律意識淡薄。一些不法勞務公司利用務工人員的弱勢，給他們簽訂不平等條約，有的甚至不簽勞動合同。這樣在以后的工資結算中容易出現經濟糾紛。甚至出現民工為討薪跳樓等惡劣事件。

　　3、勞務工人流動性大

　　由于勞務工人工資福利待遇低、工作地點遠離家人、工作環境相對較差、流動性較大，對勞務工人的管理難度較大。在項目施工過程中，大量的勞務工人在生產一線，由于工作需要，進退場頻繁，流動性太大。

　　4、技術水平整體不高

　　務工人員大多數來源于農村，以松散、個體的形式組合在“包工頭”手下工作，在此之前沒有經過正規的培訓，文化水平比較低，專業技術更低，勞務分包公司難以給他們提供規范的培訓。勞務分包隊伍在施工一線技術工作崗位上，由于整體素質不高，無視安全操作規程，容易出現安全事故，給企業帶來經濟損失，也會給社會造成不良影響。

　　三、勞務分包中勞動力管理問題的解決方法

　　勞務分包公司如何在新的經濟形勢下，加強自身勞動力管理，在激烈的競爭中立于不敗之地，這就要求勞務公司建立良好的運作體制，配備優秀的管理人員，制定嚴格的規章制度，對施工現場工人加強管理。這就要求勞務公司主要做好以下幾點：

　　1、 樹立勞動力投資開發理念

　　1）勞務分包企業應確立投資開發理念，將務工人員視為企業的人力資本，在勞務工人身上進行投入，加強對勞務工人的技術培訓，使其成為企業增值的資本。

　　2）同時要本著“效率優先、兼顧公平”的原則，正確看待和處理勞務分包公司和勞務人員關系問題，優勢互補，綜合利用，實現勞動力資源的優化配置。在管理上強調科學化、制度化管理的同時，越來越強調“以人為本”，倡導人性化的`管理模式。

　　3）增加務工人員的培訓和學習的機會，讓務工人員真正做到學有所得、學有所用。這樣不僅使務工人員得到利益，也有利于提高施工技術、提高施工質量、減少質量安全事故，促進勞務分包公司的發展，穩定社會經濟秩序，構建和諧社會。

　　2、 提高務工人員待遇

　　務工人員來自全國各地，進城務工最關心的就是權益保障問題，最直接和最重要的權益就是按時足額拿到工資。對勞務分包公司來說，選擇有資質、有誠信的施工單位是確保自身和勞工利益的前提。而對于每個勞務人員來說，選擇一個好的勞務公司就是選擇了一個好娘家。

　　提高務工人員的工資福利待遇和社會地位，改善建筑工人的生產和生活環境，吸引年輕人入行是確保建筑工人年齡結構合理性的必要措施。讓建筑工人收入穩定、納入社保統籌、有相對固定的居所和可以承受的工作環境、勞動強度、工作時間，這樣做法雖然會增加施工企業的支出，但從長效機制來看，社會扶持和勞動效率提高所產生的回報會大于支出。

　　3、實行勞動力動態管理

　　1）為保證工程目標保質保量按計劃實現，各施工班組應建立精細管理考核體系，對每個工作崗位進行量化考核，責任要落實到人，在保證安全生產基礎上，可實行安全生產經營和勞工經濟利益掛鉤。

　　2）對出現違規操作等現象嚴格按崗位責任制追究責任人責任，對造成企業經濟損失的 ，還要追究經濟賠償責任。

　　3）勞動人事部門要強化管理制度，建立健全完善的各項人事管理制度，及時了解掌握各工種的崗位變化和人員變動情況，做到科學合理地調配勞動力，減少或杜絕因管理不善或勞動力配置不當帶來的勞動力資源浪費。

　　4）實行勞動力動態管理，應在同行業或社會上拓寬人才交流渠道，建立人才信息網絡，各企業或單位勞動力可合理調配、動態使用，從而達到整體生產經營勞動力資源的優化組合。

　　4、主動配合政府監管

　　1）政府相關部門應加強對勞務分包企業的監管，對于監督過程中發現的問題，需采取強有力的措施督促整改， 對勞務公司與勞務人員簽訂的勞務合同要給予備案；定期審查勞務公司是否給勞務人員按期足額繳付各項社會保障費用，若發現問題必須及時予以糾正和處罰。

　　2）定期檢查勞務公司殊作業工種的培訓情況，并且對勞務公司人員情況做好備案工作。對于私自壓低工人工資、不給工人上保險、不參加專業培訓的勞務公司給予經濟和行政上的處罰，嚴重的要降低資質或者吊銷執照。

　　只有為維護勞動者的合法權益提供可靠的保障，才能增強務工人員對企業的歸屬感，激發務工人員的積極性和主人翁責任感，提高他們的工作效率，為企業創造更多的經濟效益。

　　勞務分包公司已經成為建筑行業中不可缺少的一部分，勞務分包隊伍的管理是一項繁雜艱巨的系統工程，勞務公司只有“理論聯系實際，措施落到實處”，切實解決勞務分包中出現的突出問題，才能在內外和諧的環境中取得長足的進步與發展。

建筑施工企業勞務管理制度3

　　前言

　　作為建筑施工企業，工程履約是一切的根本，履約的關鍵就是勞務，勞務隊伍的優劣決定著企業能否按期履約。隨著優質勞務的短缺，勞務工人素質和穩定性不斷下降，鬧事、討薪等事件常有發生，勞務班組工人流動性和不穩定性加劇，對工程項目的工期、質量、安全和社會信譽造成了極大的困擾和影響。因此，如何通過科學有效的管理手段，提高對勞務班組的控制能力，協助勞務分包單位管好班組、激發班組的勞動熱情，將成為建筑施工企業近一段時間要面臨重要的課題。

　　一、完善勞務管理體系

　　完善勞務分包單位對班組的管理體系，制定勞務班組管理規定，推行勞務管理門禁系統，加強農民工工資監督管理，將勞務隊伍的質量、安全人員納入總包管理體系，規范勞務班組管理的標準，將成為建筑施工企業勞務管理的重要舉措。

　　1.明確勞務分包單位為管理責任主體，完善勞務分包單位的管理職責。

　　2.通過“門禁系統”的應用和勞務工人實名制管理對勞務工人工資監督發放進行統一管控。

　　3.建筑施工企業設置勞務管理員，明確勞務管理員的職責，將勞務管理鏈條向勞務班組延伸。

　　4.將勞務的質量、安全人員納入總包管理體系，統一標準、規范管理。

　　二、明確責任，規避勞務源頭風險

　　施工企業在引進、使用、管理勞務隊伍方面，應明確各級責任，齊抓共管，嚴防死守，盡量將勞務及班組風險提前化解。

　　1.引進“考察關”。嚴格執行勞務引薦人制度和履約保證金制度，對新的隊伍，組織考察，形成報告，經企業批示后，進入合格分包商名錄，對引薦優秀勞務的人員實行獎勵。

　　2.嚴把招標資格“審核關”。企業應根據工程體量、結構難點、勞務隊伍在建工程體量等情況，嚴控隊伍參與招標資格審核，防止隊伍資質過期，防止黑名單隊伍再次流入，防止勞務隊伍施工任務過于飽和等現象發生。

　　3.把好招標“組織機構”關，審查勞務分包隊伍項目班子組建是否符合要求，項目經理、“五大員”、“三大工種”負責人有無崗位資質證書，核查其近期施工項目業績是否名符其實。

　　4.做到勞務分包進場“四不準”，分包不簽合同不準進場，分包管理人員不全不準進場，分包班組工人名單不上報不準進場，分包工人不教育不準進場，任何一個環節不符合都不能夠進場施工。

　　三、細化措施，延伸勞務管理鏈條

　　為了增強對勞務隊伍的控制能力，在日常勞務隊伍管理的基礎上，進一步細化措施，將勞務班組納入到項目日常管理范圍內。

　　(一)企業層面

　　1.建立《勞務班組數據庫》，隊伍進場前上報班組使用信息，企業備案，建立臺賬，對管理過程中出現過討薪、鬧事等現象的班組進行注明，防止再次混入其他勞務隊伍中，降低管理風險。

　　2.嚴把班組入門關，在勞務投標階段上報管理組織結構和班組名單，企業對照班組數據庫，對發生過惡意討薪的班組嚴禁進入施工現場。

　　3.培育一定數量的自有勞務，通過自有勞務公司吸收和了解社會上的優秀班組，在勞務班組出現問題時，及時給予提供更換，有效解決了搶工階段勞動力不足的問題，確保工程施工進度。

　　(二)項目層面

　　1.工期管理到班組

　　(1)每天組織召開施工進度跟進會，項目生產經理、責任工程師、分包項目經理和班組長參加，施工進度跟進會主要確認當日施工進度完成情況，不進行勞務分包內部生產協調工作，生產協調工作由勞務分包自行組織，項目部派人參與勞務每日班組例會，監督勞務施工計劃安排落實情況。

　　(2)項目部根據業主節點工期計劃要求，結合班組實際作業工效情況編寫日施工進度計劃。勞務分包單位和班組長在日進度計劃上簽字確認，并根據此計劃配備管理人員和作業工人組織施工，確保計劃完成。

　　(3)項目根據現場實際情況，規定好鋼筋綁扎、模板安拆、混凝土澆筑等工作的標準施工時限，對規定時間內未完成相關工序的班組進行經濟處罰，如下道工序將上道工序損失工期搶回，上道工序的罰款將作為獎勵發給下道工序班組。

　　(4)參與勞務隊班組的管理，教給勞務單位管理班組的方法，以第三方的標準考核班組的日常工作表現，對不合格的班組及時進行清除。

　　2.安全檢查到班組

　　將分包專職安全人員納入到項目集中管理，通過集中管理，統一布置落實工作，定期組織教育培訓，每周召開一次安全生產會議，深入分析工程安全生產現狀，總結工程項目安全生產管理體系運行過程中的經驗和不足;每周由項目經理帶隊，各分包班組長參與，進行現場安全檢查，對于檢查中發現的班組作業問題當場講評，限定整改，并由相應區域的安全員負責監督落實整改成效，徹底杜絕現場安全死角。每逢重大節假日之前，項目部分批次組織現場所有勞務人員進行安全教育，并由安全員統計人數與進退場花名冊比對，保證現場每個工人都接受了安全教育，確保節假日安全生產。

　　3.質量管控到班組

　　(1)加強作業班組的質量管控。施工過程以班組自檢互檢與項目質量部門抽檢的'相結合的方式，對每道工序的每一施工段進行全過程監控和質量檢測，每道工序、每一施工段完成后，由項目質量工程師為首的項目檢查組，按照規范標準嚴格進行質量檢查。

　　(2)堅持“五不施工”、“三不交接”制。“五不施工”即未進行技術交底不施工、圖紙及技術要求不清楚不施工、測量樁和資料未經換手復核不施工、材料無合格證或者試驗不合格不施工、上道工序不經檢查會簽不施工。“三不交接”既無自檢記錄不交接、未經專業人員驗收合格不交接、施工記錄不全不交接。

　　(3)堅持實測實量質量管理。項目成立實測實量小組，以實測實量數據作為質量管理的準則，作為質量獎罰的依據，實測實量管理制度由勞務管理人員及班組簽字認可，每周組織勞務班組的競賽，以實測實量、一次驗收合格率作為評比依據，對于第一名的勞務班組進行獎勵。

　　4.競賽評比到班組

　　傳統的勞動競賽往往以分包勞務單位為主體，其弊端在于勞務是一個大的集體，集體的龐大決定了競賽的實際效果，項目要打破以勞務為單位的競賽模式，組織班組勞動競賽，提高勞動競賽的質量與成效。

　　(1)創新評比單元。以班組為切入點競賽，評比單元為同一施工段內共同施工的不同班組，在競賽前對所有班組進行技術交底，向其說明該如何施工以及要達到的質量標準，同時將施工做法樣板擺放在作業面，保證施工過程無技術盲點。

　　(2)創新管理形式。以施工段為單位對項目責任工程師進行承包責任制，每人“承包”一個施工段，負責處理該施工段內的所有問題，做到施工全程旁站，管理延伸至作業工人，發現施工中存在的問題及時進行整改。

　　(3)嚴格驗收評比過程。施工完成后，本段責任工程師向競賽評比小組提出驗收申請，評比小組在項目技術負責人的帶領下進行評比驗收，評比小組按照“競賽評分表”中的各項要求與實際工程進行對比并打分。

　　(4)現場現金兌現，激發工人干勁。驗收完成后，對于達到競賽規則的班組及時獎勵，且以現金形式發放獎勵，一是彰顯項目誠實守信履行諾言，二是在眾多作業工人的注視下發放獎金，形成激勵效應。

　　5.員工福利到班組

　　(1)項目指派專人負責農民工的信訪接待工作，歡迎農民工隨時隨地來維護自身權益，做到只要有工人來維權，就有人第一時間接待，在工人維權接待室對工人維權事宜進行受理和調查，理清糾紛產生的來龍去脈，同時走訪調查相關責任人，約談分包單位確認相關事實，協調解決糾紛主體雙方矛盾，并幫助糾紛主體明確法律責任，切實維護農民工合法權益。

　　(2)每月要求分包單位按班組上報工人花名冊和工資表及用工情況統計，為工人及班組維權提供法律憑證，對出現危害農民工權益行為的分包單位，項目進行登記備案，并予以嚴重警告。對于屢次發生農民工維權的分包單位，情節嚴重者予以更換撤場。

　　6.勞務退場管理

　　勞務施工合同范圍內工作完成，可以辦理退場手續，由項目組織第三方檢測機構對所有施工內容分班組進的質量實測實量驗收，對存在缺陷限期由相應班組整改完成，退場前分班組對鋼筋、混凝土、料具節超情況進行盤點，分包企業和班組進行簽字確認，加快勞務班組結算流程，同時規避結算風險。

　　四、總結

　　勞務分包的群體在發生變化，我們的管理方法也要相應的進行轉變，勞務精細化管理是一項很艱巨的任務，為了企業的發展需要，我們需將勞務班組管理繼續延伸，逐步推行勞務工人產業化、生活區管理物業化、工人工資賬戶銀行聯合監管、新技術工種的培養等等，不斷拓展管理思路，繼續創新勞務管理，為建筑施工企業的高速發展保駕護航，真正實現以“勞務成敗”論英雄。

建筑施工企業勞務管理制度4

　　0引言

　　為進一步規范建設領域的勞動用工行為和工資支付行為，解決施工企業中存在的拖欠農民工工資問題，保障農民工合法權益，各地方政府根據相關法律法規及建設部下發的《關于建立和完善勞務分包制度，發展建筑勞務企業的意見》（建市[20xx]131號文件），都陸續出臺了許多保障農民工權益的規章制度。但由于市場環境及部分市場主體單純追求自身利益最大化，誠信意識缺失、社會責任感不強，甚至出于轉嫁市場風險等原因，導致勞務分包合同的簽訂及履行過程中仍然存在背離法律法規的現象，加上“包工頭”仍是目前許多建筑施工中勞務分包的實質主體，這些因素都直接造成了勞務糾紛頻發，甚至出現許多，給社會安定及企業造成諸多不良影響。

　　1、目前我國建筑施工領域勞務分包主要存在的問題

　　合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業簽訂勞務合同。一個工程項目，在開工領取施工許可證時，應當提供施工企業與具有勞務分包資質企業單位之間的勞務合同，但實際情況往往是勞務公司只是一個應付國家制度的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。“包工頭”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場混亂，使得發包人處于強勢地位，發包人利用買方的這種強勢，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。而承包人也一樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。這樣一旦發生糾紛往往難以得到法律的支持，進而引起的`發生。

　　同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負責基礎土方的修整、基礎和主體的砌筑、混凝土結構工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細的劃分挖土方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土時的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現象。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。而且大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據，承發雙方爭執和糾紛就再所難免。

　　合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。在合同中對進度的要求只是一個總的工期要求，在實際發包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進度制約，同時也受到各種因素的影響會發生變化，最后工期達不到合同要求，而發包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。在安全要求上不明確勞保用品由誰提供，如安全帽、安全帶是由發包人統一提供還是由承包人自行配備不明確，還有就是現場的安全防護設施是由發包人安裝還是由承包人自己設置不明確。對工序質量的檢查標準和規定不完善，平時在撥付進度款時沒有嚴格的檢查和驗收就付了進度款，有些工程直到在竣工驗收時才發現問題，這時承包人合同款已經拿得差不多了，工人也都撤場了，再讓承包人來返工處理就會引起很多麻煩。現場的各項管理制度在簽訂合同時沒有提供，僅寫明承包人進場必須遵守現場及發包人制定的各項管理制度，這些制度里有很多處罰條款，這些條款在簽訂合同時承包人并不清楚，進場施工時往往會受到許多處罰，結算時被扣除這部分罰金就會很不高興，甚至引起糾紛。

　　工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發包人對承包人確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確；有的發包人在完工應該進行結算時，以沒有和建設單位結算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務承包方因為沒有應急資金支付給工人就會導致工人集體性事件的發生。有的發包人在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向發包人討要工資，而發包人為了避免事態擴大維護社會安定，則必須再支付給這批工人應得的工資。 上述幾方面的問題在目前的建筑市場上均比較常見，歸根結底還是勞務分包合同的簽訂的不規范，承發包雙方的法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經濟利益受損，影響企業形象。

　　2、加強勞務分包合同管理的措施

　　要響應建設部[20xx]131號文件精神，發包人切實做好合同簽訂工作中對承包人的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在選擇承包人時，一定要選擇有資質的勞務分包企業進行發包，有些合作多年的“包工頭”不具備勞務資質，可以要求他們包括他們的每一個工人與具有勞務資質的勞務分包企業簽訂勞務合同，審查勞務企業派遣到施工現場的每一個工人是否都有合同，是否勞務企業都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。在招標或合同談判時，要求勞務企業要為工人繳納意外保險，并要求勞務企業具有安全管理人員和支付工人工資的保證金。同時，國家、各地方政府建設行業主管部門及勞動保障部門要加強監管和檢查，定期不定期的到施工現場進行檢查，重點檢查現場的每個工人是否都與勞務公司簽有用工合同，檢查承包人是否具有相應的勞務分包資質，對檢查出來的問題限期整改，問題嚴重的要對發包人及承包人給予行政處罰和通報批評。

建筑施工企業勞務管理制度5

　　一、建筑施工企業勞務管理的戰略地位

　　提升建筑也勞務管理戰略地位，實現管理模式四個轉變。承包企業和專業分包企業、勞務分包企業要明確和強化勞務分包管理的指導思想，重心是要在目前的管理基礎上實現四個轉變。

　　1、總承包企業對勞務分包的管理應該轉變為長期的戰略合作，而不是之前的短期的、臨時性的搭檔式合作；

　　2、要將之前簡單粗放的傳統勞務管理轉變為規范化的、流程化的科學系統管理，并且要確定PDCA管理模式，加快形成勞務企業和農民工管理的長效機制，進而強化工作過程控制及其細節管理，強化法規和企業內部管理制度的執行力度；

　　3、要用政府主管部門規范的勞務管理規程取代各企業自行的勞務管理模式。此外，還要積極地總結歸納各地的的勞務管理經驗，借此經驗提升勞務管理水平，頒布規范化的管理規程，主要包括實施各級建設主管部門、勞務分包企業、總承包企業相適應的規程；

　　4、此外，勞務分包企業還要實現三提高和兩穩定，即提高人員素質，提高管理水平，提高企業實力，穩定技術工人，穩定主要技術和管理骨干。

　　勞務分包的規程化管理主要是對以下九大部分的管理，即計劃管理、戰略合作企業管理、招投標管理、人員管理、督察管理、結算與兌付管理、統計分析管理、考核管理和綜合評價，流程圖如下圖所示：

　　二、建筑企業勞務管理的思路

　　勞務管理成為建筑企業需要面對的首要問題之一。解決好這個問題，對于企業減輕管理負擔、提升競爭力、實現向管理型、技術型的轉化能夠起到極大的促進作用。建筑企業勞務管理可采取如下措施：

　　1、加速分離，順利進入市場。即要加快管理層、技術層與勞務層的分離，是勞務層進入市場；也可以借助內部勞務統一管理固定工人，與項目經理部簽訂合同，進而將固定工人剝離出公司直接進入市場；

　　2、勞動作業需持證上崗。內部市場和社會勞務市場的勞動力在簽訂合同前必須仔細地、逐一地進行技術考核。凡是上崗人員必須擁有相關證件，無證拒用，并嚴防冒名頂替，還要逐漸實行工人技師和高級技師的職稱制度；

　　3、實施培訓。對進入到勞務公司的工人進行有針對性地崗前教育和技術培訓；

　　4、完善制度并嚴格執行。完善用工、勞動分配制度、勞動安全制度、勞動保護制度、勞動保險制度、勞動考核制度等。每一個制度都必須要達到“三個有利于”的目標：有利于勞動力的科學使用，有利于企業進行安全施工，確保人員及建筑物的安全，有利于工程質量得到保證。

　　三、建筑企業勞務管理的有效措施

　　目前建筑企業勞務管理過程中仍然存在很多問題，例如勞務人員的流動性太大，導致管理的無序和無效，因為，勞務人員多由農民工組成，人員的新進與辭退非常頻繁，如果建筑企業沒有針對這一問題構建完善的管理制度，將會嚴重影響施工的有序進行，及整個建筑企業的工作效率及質量。結合自身的管理工作經驗，先將三個有效措施總結如下：

　　1、完善管理體制，形成規范化的管理制度，落實各項管理措施

　　科學合理的管理體制，統一規范化的管理制度，是建筑企業實行勞務人員管理的機制，為了解決勞務人員流動性大的問題，可以建立建筑勞務市場和勞務人員進入的統一憑證，具體地說，就要建立統一的勞務人員登記檔案，規范勞務人員的個人信息記錄，例如給勞務人員建立統一的勞動手冊，勞動誠信記錄等，使得技能保證勞務人員在建筑市場的合理流動，又能維護雇傭雙方的合理權益，使得建筑企業在招收新的勞務人員時，可以對此勞務人員的工作經驗，工作態度，誠信度，技能水平等信息有詳細的了解，這樣，就能使得很多管理上面的難題迎刃而解了。

　　此外，還應該建立統一的建筑企業勞務人員的教育登記培訓制度。要規范勞務市場的人員管理，提高勞務人員自身的教育水平及技能水平是尤為關鍵的一個方面。在建立人員信息檔案的過程中，要將相關的教育培訓信息登記好。因為教育培訓可以有效地解決建筑勞務工人技能偏低，安全意識不強，操作技能不規范等問題，同時，也可以有效地提高勞務人員的整體素質及遵紀守法意識。使得管理過程中更能依法辦事，有章可循，減低管理工作的盲目性與低效性，也有利于避免勞動糾紛的發生，保護雇傭雙方的合法權益。

　　2、優化勞務人員結構配置

　　針對建筑企業的具體情況，主要從以下幾個方面進行結構優化：

　　年齡結構化

　　對于公司未來的發展來說，年齡結構化對其管理有一定的輔助作用。在公司的各個崗位中，形成一個呈金字塔狀的“老中青”結構。按照年齡劃分老年比例在塔頂，中年比例做支撐，青年比例是基石。

　　能力結構化

　　能力結構化就是多公司各個管理和技術崗位進行招標，篩選出優秀的人才。都說“能者居上”，對于“能者”給予優待，對于“弱者”，“強者”給予輔助，這樣在公司各個崗位之間形成“強幫弱”的能力結構。并且要能突顯出各個崗位中素質高、能力強的核心人物，也就是業務骨干，讓其能發揮自己所長進行“一幫多”的能力展示。

　　專業結構化

　　對于公司的發展來說，對于員工的要求不僅僅需要有自己所在部門的實踐經驗、專業技能，更能進行公司整體的結構的`系統了解。這就需要公司在優化專業結構配置的同時，進行各個部門的信息資源共享，選拔生產一線的優秀人才，將其調整到關鍵崗位或破格提拔到管理崗位，讓管理層、技術層以及基層人員的結構比例達到最優狀態，為公司的整體發展鋪好道路。

　　3、完善激勵機制

　　在某建筑企業的勞務人員戰略管理中，激勵機制從兩個方面進行建立和完善：

　　(1)通過分配制度改革，建立新的薪酬機制。對于公司基本員工繼續采用崗位技能效益工資制，但在固定工資與浮動工資的比例上要有一個較大的調整，浮動工資所占的比例要越來越大，而且浮動工資與員工平時的表現和工作績效密切掛鉤，這樣才能充分地調動起企業員工的積極性。而對于高層管理人員，可以實行新的分配制度——年薪制：年薪=基薪+風險收入，風險收入在年薪中所占的比例要越來越大，充分調動高層管理人員的能力和才智。

　　(2)通過用人制度改革，建立新的競爭機制。健全和完善“末位淘汰”和“競聘上崗”制度，以實現淘汰冗余，精兵強將，引入競爭，能者居之的目的。這樣才能使得建筑企業人力資源實現優化組合，提高了企業勞務管理的工作效率，促進了企業效益的增長。

　　綜上所述，在全球一體化、社會市場化的新形勢下，建筑企業的勞務管理過程中，一定要抓好人才資源的管理，因為這是一項具體戰略意義的任務，并且需要長期堅持。建筑企業面臨的形勢更加嚴峻，因此，必須抓緊研究新情況、新問題，制定并實施企業人才戰略，只有搶占人才競爭的制高點，只有這樣才能在激烈的國際、國內競爭中立于不敗之地。

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