績效管理的心得體會
心中有不少心得體會時，有這樣的時機，要好好記錄下來，這樣能夠給人努力向前的動力。相信許多人會覺得心得體會很難寫吧，以下是小編為大家收集的績效管理的心得體會，歡迎大家分享。
績效管理的心得體會1
通過這學(xué)期為期八周的績效管理這門課程的學(xué)習(xí)，了解到了許多績效管理的學(xué)問。知道了什么是績效，什么是績效管理。績效管理是通過把每一個雇員或者管理者的工作與集團的整體使命聯(lián)系在一起，來強化一個公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo)。
我在這門課程的學(xué)習(xí)之中，了解到績效管理系統(tǒng)對企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，從對績效管理完全不懂到初步把握了績效考核的設(shè)置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續(xù)工作的基本領(lǐng)項。
我們在老師的帶領(lǐng)下漸漸了解到了績效管理的概念、構(gòu)成、作用及其系統(tǒng)的設(shè)計。績效管理是由五個部分構(gòu)成，它包含：訂立績效計劃、持續(xù)不絕的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。
我覺得溝通是最緊要的，這個是一切管理所不可缺少的緊要手段，書本中提到，“用持續(xù)不絕的修飾溝通的`目的在于，強調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用”。管理者和員工共同工作以共享有關(guān)信息的過程就是持續(xù)不絕的溝通。缺少溝通肯定會顯現(xiàn)許多問題，許多沖突，想要實現(xiàn)有效的績效管理，企業(yè)從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平常的生活和學(xué)習(xí)每時每刻都離不開溝通二字。
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中的一個緊要切核心的內(nèi)容，它的緊要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更便利、更有效的管理員工，讓企業(yè)獲得利益最大化。
在學(xué)習(xí)中，我們知道了常用的績效管理工具有目標(biāo)管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對目標(biāo)管理的方法印象最深刻，由于當(dāng)一個人明確了本身的目標(biāo)，就會訂立與之相對應(yīng)的計劃，這樣可以清晰地知道本身的行進速度和與目標(biāo)相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自發(fā)地克服困難，從而努力達(dá)到目標(biāo)。以此類推，企業(yè)、部門也是這樣。訂立目標(biāo)之后，目標(biāo)體系定時間維度、空間維度、要素維度漸漸打開，由戰(zhàn)略層漸漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，漸漸分解，目標(biāo)漸漸明晰化、指標(biāo)化。
課本中提到了績效管理評價技術(shù)，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關(guān)鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學(xué)習(xí)中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效依照相對優(yōu)劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們同學(xué)進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認(rèn)定我們這學(xué)期的學(xué)習(xí)的努力程度。
在績效管理中，績效指標(biāo)的訂立和權(quán)重的訂立是一個很緊要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調(diào)查之后所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認(rèn)得。雖然學(xué)習(xí)的時間很短，但是我們都學(xué)到了許多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應(yīng)具備的一項緊要的管理技能。在以后的生活中、學(xué)習(xí)中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。
績效管理的心得體會2
近期建總行召開員工績效管理視頻會，對績效管理項目開發(fā)進展情況進行了通報，總行領(lǐng)導(dǎo)從績效管理的作用、緊迫性和如何做好績效管理工作進行了強調(diào)。建行將參照美國銀行績效管理的模式全面推行績效管理。通過學(xué)習(xí)，使我對績效管理工作有了更新、更精準(zhǔn)的認(rèn)得，現(xiàn)將個人心得報告如下：
一、美國銀行績效管理
近期，建總行召開了員工績效管理視頻會議，會議對績效管理工作的開展情況進行了通報，通過會議學(xué)習(xí)，使我對于績效管理工作有了重新的全面認(rèn)得，美聯(lián)銀行的績效管理一般包含：訂立計劃、跟蹤引導(dǎo)、績效評估三個階段，其核心在于充分調(diào)動員工工作的積極性、形成良好的企業(yè)文化氛圍、運用先進的管理技術(shù)手段。
二、績效管理全新認(rèn)得
在現(xiàn)代日益激勵的金融市場競爭中，員工是金融企業(yè)最大的財富，能否充分發(fā)揮員工的主觀能動性，積極為企業(yè)制造更多的財富，關(guān)鍵在于金融企業(yè)是否具有先進的管理制度和良好的企業(yè)文化，建總行此次全面推行美聯(lián)銀行的績效管理，我認(rèn)為，其作用在于兩個方面，一是調(diào)動員工工作的積極性，促進企業(yè)和員工的共同進步；二是形成良好的企業(yè)文化氛圍。其核心關(guān)鍵在于促進建行的全面進展，使其進展更加適應(yīng)我國社會乃至與國際社會進展需要。實在的認(rèn)得如下：
1、員工工作的積極性是銀行的財富源泉
員工工作積極性直接關(guān)系到銀行企業(yè)工作效能和整體形象，現(xiàn)代企業(yè)員工工作積極性能否有效提高，關(guān)鍵在于是否具有激勵和獎懲機制，是否能夠從員工職業(yè)生涯進展的角度去為員工考慮。只有良好的激勵機制和獎懲機制，才能更好提升員工的工作積極性，才能更好的實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，實現(xiàn)共同進展。
2、有效溝通能夠促進企業(yè)良好文化氛圍的形成
目前，我行實行企業(yè)化的運作模式，要使企業(yè)能夠基業(yè)常青，就必需重視企業(yè)文化氛圍的塑造，良好的企業(yè)文化才能夠留得住員工，才能夠使員工更好的服務(wù)企業(yè)。良好的企業(yè)文化氛圍形成的關(guān)鍵在于員工和管理者間有效的溝通，如：在訂立計劃階段，美聯(lián)銀行就特別注重管理者與員工的溝通，管理者與員工溝通確認(rèn)員工職業(yè)進展的期望和設(shè)想，共同訂立個人進展目標(biāo)和技能提高計劃。管理者與員工訂立年度工作目標(biāo)并實在設(shè)定完成期限，最終形成標(biāo)準(zhǔn)的工作計劃和員工進展計劃表格，雙方簽字后交人力資源部，作為期末對該員工考核的依據(jù)；在反饋階段，一旦發(fā)覺員工存在問題，適時與之溝通，確保完成階段性的目標(biāo)。
3、運用先進的現(xiàn)代化績效管理技巧是科學(xué)管理的關(guān)鍵
先進的現(xiàn)代化管理技巧能夠促使我們的'績效管理事半功倍，美聯(lián)銀行推行績效管理對于管理者而言，有9項核心本領(lǐng)行為，分別為：順從愿景、成果管理、有效溝通、正確決策和風(fēng)險管理、關(guān)注客戶、高效管理團隊、培育下屬、跨部門建立合作關(guān)系、誠實杰出。每項本領(lǐng)又分為3個實在行為，共計27項行為本領(lǐng)指標(biāo)。一般員工有7項核心本領(lǐng)行為，即完成任務(wù)、有效溝通、解決問題和正確決策、關(guān)注客戶、提高效率、團隊合作、誠實杰出，每項本領(lǐng)也有3項實在行為，對每項行為本領(lǐng)由低到高分為1—5級。每個等級都有本身的行為描述，在評估時依據(jù)員工的行為確定相應(yīng)的本領(lǐng)等級，一級按1分計算，將全部的等級加總即得出員工的素養(yǎng)本領(lǐng)考評總分?jǐn)?shù)。
這樣一來，不僅考核員工的工作任務(wù)完成的情況，還關(guān)注其工作態(tài)度和工作行為此外，對于對工作成果一般采納量化指標(biāo)，對素養(yǎng)指標(biāo)一般采納定性衡量指標(biāo)，還通過開發(fā)素養(yǎng)本領(lǐng)模型對員工的行為本領(lǐng)進行評價，美聯(lián)銀行開發(fā)了具有本行特色的本領(lǐng)素養(yǎng)模型。一般是，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)建立本條線崗位群的本領(lǐng)素養(yǎng)指標(biāo)，人力資源負(fù)責(zé)相應(yīng)的技術(shù)引導(dǎo)，最終形成業(yè)務(wù)線的素養(yǎng)本領(lǐng)指標(biāo)。運用先進的績效考核技巧正是美國銀行在金融市場取得成就的重要原因之一。
績效管理的心得體會3
通過人力資源部組織開展的績效管理課程的培訓(xùn)。讓我對績效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績效管理的理念，認(rèn)得績效管理的緊要性，學(xué)習(xí)績效管理的方法和工具，進行實際安全演練，實踐績效管理的方法和技巧。
通過績效管理培訓(xùn)課程的了解，更改了以前對績效管理認(rèn)得，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了進展，面對市場競爭和人力管理方面所必需做出的一項工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會激烈競爭中得到進展。在績效訂立過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過績效管理都是起著特別緊要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績效自身達(dá)成一致，譬如對于績效面談的技術(shù)方面，就敘述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展現(xiàn)員工對本職工作的認(rèn)得，對不足之處進行改進，找出班組優(yōu)秀人員，以此為模范，調(diào)動全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。
做績效管理其實我們把它想多而雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平常只由于缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參加的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，2—3個，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要敏捷，要能掌控。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月末給各部門考評打分，缺少中心掌控過程。
總結(jié)此次培訓(xùn)，概括為以下幾點體會：
1、創(chuàng)建“努力探求杰出”為企業(yè)文化為背景的公司及個人價值取向，從細(xì)小處做起，從粗框架到細(xì)滲透，唯一要的就是行動。做了才能有效果。只在公司普遍達(dá)成這種價值取向，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執(zhí)行，而且能夠超越目標(biāo)的執(zhí)行。
2、所謂以目標(biāo)為導(dǎo)向的整體績效管理，核心就是目標(biāo)的明確，執(zhí)行的主體應(yīng)是全部的部門主管及員工，而不僅僅是hr（人力資源）部門，績效目標(biāo)的設(shè)定與執(zhí)行應(yīng)是全部部門共同愿景的結(jié)果，明確績效管理的主體才能體現(xiàn)“整體”這一概念。
3、kpi（關(guān)健績效指標(biāo)）指標(biāo)的設(shè)定絕不行用封閉的部門考核指標(biāo)來設(shè)定，而應(yīng)是以部門之前可以相互融合的指標(biāo)為導(dǎo)向，這樣才能避開部門走向沖突對立的誤區(qū)。在此借一培訓(xùn)時所用例子可以很好的說明，美國西南航空有一個考核飛機利用率的指標(biāo)為：飛機從降落到重新起飛的時間的考核指標(biāo)。這個指標(biāo)就是將地勤部門與機修部門的共同任務(wù)融為一體。避開了相互之間的相互扯皮。當(dāng)然，指標(biāo)的設(shè)定因公司業(yè)務(wù)的不同而不同，但有智慧地設(shè)定可融合的指標(biāo)是績效管理成敗的關(guān)鍵因素之一。
4、搭建并保持透亮與開放的溝通渠道是提升目標(biāo)管理實現(xiàn)緊要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速道路，不是只有下達(dá)的“排水管道”，只能下達(dá)而不能上傳。緊要的是上傳，才能保證下達(dá)的有效與精準(zhǔn)。如何保證？首先要做要渠道的適時反饋，只有呼應(yīng)的溝通之道才能形成良好的溝通機制；第二，要保證溝通通道的安全性，并形成制約均衡的關(guān)系；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點的實現(xiàn)。
5、明確的崗位職責(zé)的.界定與有形無處不在的提示很緊要，很難想像一個員工在公司都沒有給其崗位清楚的崗位定義的情況下還能很好工作并做出杰出業(yè)績的事情。倘若公司在崗位職責(zé)或是部門職責(zé)都未有很好定位的話，員工也會很茫然，僅能憑自已的揣測而行，揣測的好壞決議了與公司整體目標(biāo)是并行還是背道而馳二種結(jié)果。如何定義部門及崗位職責(zé)？以部門或崗位的業(yè)務(wù)輸入及輸出關(guān)系來進行界定，而且取其融合部分作為kpi（關(guān)健績效指標(biāo)）。
6、預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行要實現(xiàn)承諾制并形成制度化，預(yù)算是在共識達(dá)成的前提下一起去完成，而且要以努力探求杰出為導(dǎo)價值導(dǎo)向去完成。預(yù)算要實行滾動預(yù)算，而不是僵化的預(yù)算，以年度預(yù)算為大目標(biāo)，以季與或月度預(yù)算為執(zhí)行目標(biāo)，二者可以不一致，對未實現(xiàn)的季或月度目標(biāo)應(yīng)是立刻加入的到下個考核周期之中，而不是均攤至后期各月。加強預(yù)算實現(xiàn)有緊迫感。
7、績效的設(shè)定的要透亮，績效的評估要公正，有年初的崗位及部門職責(zé)定義，有個人的承諾，有清楚的考核kpi，有明確有績效薪酬計劃。形成透亮公正的績效管理體制，有助于公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關(guān)系。
8、定期讓績效主體當(dāng)事人對全部人、財、物的目標(biāo)進行偏差分析，重要問題及原因分析，提出改進建議。
9、作為部門經(jīng)理人，進展業(yè)務(wù)與培育員工（接班人或儲備人員）同等緊要。只有帶動員工的共同進展整體的目標(biāo)才能更簡單實現(xiàn)。
10、運用信息化的手段去更好的、更適時的工作。隨著社會的進展及信息的迅間萬變，沒有信息技術(shù)的支撐往往再好的目標(biāo)，再好的行動，結(jié)果也有可能是事倍功半，信息技術(shù)的應(yīng)用往往在考核及目標(biāo)實現(xiàn)保證透亮、適時，公正起到很大的作用。
11、企業(yè)的成功應(yīng)是全方位的成功，而不僅僅是利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，它應(yīng)是包含財務(wù)績效，顧客價值，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新的綜合成功。
下面是我對公司在建立績效考核制度的一些建議：
1、kpi的提取應(yīng)當(dāng)是重公司層漸漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計劃很好的實施下去，倘若不這樣有可能就會顯現(xiàn)部門或員工的方向與公司的進展方向有偏差；
2、各部門或各崗位的績效考核kpi不能僅僅是由上級進行訂立，即自上而下，還應(yīng)當(dāng)考慮左右結(jié)合，譬如一個部門的績效考核指標(biāo)，除了上級參加訂立外，還應(yīng)當(dāng)有與該部門評級的人員參加訂立，由于一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在訂立指標(biāo)的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以削減部門之間的不協(xié)調(diào)問題。遵從共同的價值導(dǎo)向；
3、在訂立績效考核指標(biāo)時，需要依據(jù)公司的價值觀為導(dǎo)從來訂立，譬如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中；
4、績效考核實施的過程中，應(yīng)當(dāng)提前對一些可能顯現(xiàn)的問題想好對策，避開在績效考核的過程中走樣。
績效管理的心得體會4
當(dāng)好宣揚員，提高向員工灌輸績效管理認(rèn)知的本領(lǐng)。績效管理的主體是管理者和員工，首先要引導(dǎo)全體員工變化觀念，統(tǒng)一思想，加強對績效管理緊要性的認(rèn)得，使全體員工真正領(lǐng)悟集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內(nèi)涵和戰(zhàn)略意義。首先，管理者自身要加強學(xué)習(xí)，做到思想觀念的變化要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫻熟，確保更好的理解和執(zhí)行。其次是要加強宣揚教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態(tài)等媒介，有計劃地開展宣揚活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，把握基本的操作要領(lǐng)。通過廣泛宣揚，加強培訓(xùn)，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高本身的績效，將管理的責(zé)任交給員工本身，使企業(yè)真正用好績效管理這個管理杠桿，教會員工如何訂立本身的績效管理并很好地管理本身的績效，把員工錘煉成本身的績效管理專家，更好地進行自我管理。
當(dāng)好合作伙伴，提高與員工協(xié)作共贏的本領(lǐng)。提倡管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系，是績效管理的一個創(chuàng)新，突破了傳統(tǒng)意義上的上下級觀念，實現(xiàn)了管理者與員工關(guān)系在績效上的統(tǒng)一，使管理者、員工以及企業(yè)自身都成為了績效管理的責(zé)任者和受益者。管理者的績效高處與低處通過員工的績效來實現(xiàn)，員工績效的`提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內(nèi)提倡這種合作伙伴關(guān)系，使各級管理者樹立對員工負(fù)責(zé)就是管理者對本身負(fù)責(zé)的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，協(xié)作共贏。[中好引導(dǎo)員，提高分解目標(biāo)與訂立目標(biāo)的本領(lǐng)。績效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績效目標(biāo)的有效結(jié)合。在這一過程，管理者必需當(dāng)好引導(dǎo)員，科學(xué)分解戰(zhàn)略目標(biāo)和訂立部門目標(biāo)與員工目標(biāo)，層層分解部門目標(biāo)和崗位職責(zé)。部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定實在的績效目標(biāo)時，要依據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)訂立本部門的工作目標(biāo)計劃，依據(jù)員工實在崗位職責(zé)，將部門目標(biāo)層層分解，實在到相關(guān)責(zé)任人，使每個員工依照企業(yè)要求的方向去努力，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正得以落實。
當(dāng)好教練員，提高與員工溝通的本領(lǐng)。績效目標(biāo)訂立后，管理者要做的工作就是如何幫忙員工實現(xiàn)目標(biāo)。在這一過程中，管理者應(yīng)做好教練員，與員工保持適時、真誠的溝通，持續(xù)不絕地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關(guān)鍵，而在企業(yè)中溝通的技能往往是很多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必需不絕討論溝通的技巧、方法，提高溝通的本領(lǐng)。要營造良好的公平溝通氛圍，更改傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，積極建立相互的信任關(guān)系，要擅長做好正面和負(fù)面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落后者，通過有效的溝通和激勵，激發(fā)員工對工作和目標(biāo)的熱誠，鼓舞和引導(dǎo)員工高效率地行動，促使員工適時發(fā)覺問題，并自動實行措施去解決問題。
當(dāng)好記錄員，提高科學(xué)評估員工績效的本領(lǐng)。員工的績效最后要通過評估檢驗，管理者必需把握如何才能更加公正、更加公正地考核員工的方法，給員工一個說法。管理者要擅長做有心人，堅持在日常工作中切身察看，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為月度和年終考核的依據(jù)。在績效考核中，要站在第三者的角度看待員工的考核，綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價，要做到不人云亦云，不道聽途說，確保績效考核有理有據(jù)，公正公正，為公司薪酬管理、培訓(xùn)進展供給一個緊要依據(jù)，為公司營造人人比業(yè)績，人人比貢獻的“不安于現(xiàn)狀、不相安無事”的良好氛圍。
績效管理的心得體會5
績效管理：從模糊的企業(yè)概念到今日我們學(xué)習(xí)；從單一的考評定工資，到現(xiàn)在的績效訪談、反饋、實施等多環(huán)節(jié)共同作用；從一個先簡單的運營模式，到提高公司進展，提升個人本領(lǐng)。學(xué)習(xí)之后才漸漸的更加了解了什么是真正的績效管理。解脫了原有的固化思維：績效=考核這一錯誤思想。
對于課程布置也非常滿足，一開始的概念的灌輸與理解，再到后面的以小組為單位的實踐、分模塊進行分析討論展現(xiàn)等、再到最終的總結(jié)。在多數(shù)都是照本宣科的大學(xué)課堂中，至少讓我個人感覺到，這門課對我今后的進展有很大的幫忙。
績效的自身是為公司提出合理化建議，設(shè)置各崗位的權(quán)重，以此來考察員工在工作上的不足，進而提升員工績效，提高企業(yè)效益。
然而就像我們調(diào)查的一樣，大多數(shù)員工不理解績效的真正含義。只是覺得績效管理是上級克扣工資的手段，是員工正常工作的枷鎖。所以在學(xué)習(xí)這門課之后，我個人認(rèn)為，讓員工理解什么是績效管理的內(nèi)涵與用意，比整個實施過程更加緊要。我們作為績效管理的設(shè)計者和考評者，更應(yīng)當(dāng)讓員工理解為什么這樣做？如何去這樣做？怎么能高效的而且愿意的去這么做。思索這些問題的緊要性好像不亞于如何考評他們的工作環(huán)境，權(quán)重，崗位職責(zé)等等。再細(xì)致培育績效考核的員工時，還應(yīng)時刻重視著員工的內(nèi)心變動，哪怕是很小很細(xì)小的.變動。由于在績效考核過程中，并不是沒一個人都能“放的開”。許多人覺得這是一場無休止的考試，而成績則直接關(guān)系到了本身的薪資。這反而會使得他們提心吊膽，放不開手腳，沒有達(dá)到績效考評原有的目的，適得其反。
當(dāng)然在績效考評中涉及到了上級的談話和反饋，同時也注意到了在談話過程中先可以聊聊員工日常生活的事，再漸漸切入主題。雖然在績效訪談中可以有效的減小被考評者的壓力，但訪談并不是每天都有的，員工還是會輪罩在績效考核的陰影中，這種長期的內(nèi)心壓力又與績效的結(jié)果與薪資又關(guān)聯(lián)系著，這就不得不使員工覺得績效考評是再扣工資。
而這種惡性循環(huán)也會使得員工在工作期間好像弦上的箭，時刻緊繃。手腳束縛，更別說創(chuàng)新，和個性化進展等高層次的需求。甚至有可能有：多做多錯，少做少錯，不做不錯，的思想。認(rèn)為只要完成好績效考核的內(nèi)容，做其他的事只會給本身添麻煩。
考評者設(shè)計績效考評的內(nèi)容全面性是一方面及權(quán)重點小只是一方面。還有切身的感受員工的工作環(huán)境、內(nèi)容、變動方式。我個人覺得應(yīng)當(dāng)加上員工之間的關(guān)系，由于考評者更多的是通過本身的察看和判定來做出考評方案，很少有實踐其中的崗位，這就有可能與工作的內(nèi)容有偏差，人非草木，孰能無過。或許在考評者眼中的問題并不是員工心之所向。還有就是在工作中的一些“淺關(guān)系”是考評者無法察看出來的，不能很好的實際進入此崗位，就不能真正意義上的了解。
對于考評的參加，員工對于績效的權(quán)重很可能是無法全面說出。終歸當(dāng)局者迷，所以問題總顯現(xiàn)，但問員工怎么改進卻說不出的情況也會存在。員工在更改工作考核方式的時候內(nèi)心總會有壓力。而且他們不像考評者是長時間致力于此，所以他們提出的理解概念在許多方面也很難詮釋其工作的實質(zhì)。
我個人認(rèn)為，績效考評的設(shè)計過程是要看細(xì)小，更大程度上去考慮員工的心理狀態(tài)，而且績效管理的設(shè)計并不是績效實施的開始，而只是個“實習(xí)方案”。要再磨合中尋進展，嚴(yán)禁一錘定音的現(xiàn)象。尤其是績效管理方案出臺的前幾個月，肯定要察看員工反饋時的神色與肢體語言，要細(xì)小的察覺是否有不敢說，不愿說，不想說甚至是不能說的事情。
在管理者的角度說要與員工以伙伴的方式去交流很輕松，而且我們也希望這樣去做。但在員工心理始終有高處與低處的職位之分。由于領(lǐng)導(dǎo)說錯話，員工是沒有權(quán)利扣他們工資，或給他們工作上“穿小鞋”，但在員工心理很難讓他們不懼怕這一點。換位思索一下，大家都知道績效考核的某環(huán)節(jié)有問題，那我倘若是員工，為什么要我提出，大家都知道的話可以讓別人提出，我不承當(dāng)風(fēng)險。
被考評者其實是弱勢群體，他們不知道企業(yè)的目標(biāo)與規(guī)劃，他們也很少掛念企業(yè)的強大與進展。在他們眼前最實際的就是他們的工資，他們恐懼。
所以企業(yè)文化的培育，企業(yè)內(nèi)員工與上級的關(guān)系的建立也是績效考核實施前的基礎(chǔ)。
看似簡單的績效管理并不是在權(quán)重上的劃分打鉤那么簡單，也不是在表格上添添寫寫就能完事的任務(wù)。它是要深入人心，是要領(lǐng)導(dǎo)更加用心察看，用心體會的雙刃劍。有些時候針對不同企業(yè)，不同領(lǐng)導(dǎo)，不同員工。績效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用績效管理。而且每個領(lǐng)導(dǎo)的性格不同，不能保證每個領(lǐng)導(dǎo)在理性的狀態(tài)下去實施。
績效管理，在我們現(xiàn)今所學(xué)的書本上的內(nèi)容以理論偏多，而且在我們身上所能學(xué)到的績效管理實際內(nèi)容也較為淺顯，真正的企業(yè)績效管理是要依據(jù)不同時期，不同地域，不同的工作環(huán)境所做出相應(yīng)的績效管理。而如今的管理也至少學(xué)到了皮毛：將典型性事例的分析，及一些績效環(huán)節(jié)，和溝通技巧。
我真心的希望學(xué)校也能多開展一些動手本領(lǐng)強、帶實習(xí)性質(zhì)的課程，好讓我們能真正意義上的理論結(jié)合實際。
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