華為以奮斗者為本讀書心得體會（精選18篇）

　　當閱讀完一本名著后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，不能光會讀哦，寫一篇讀書心得吧。想必許多人都在為如何寫好讀書心得而煩惱吧，以下是小編幫大家整理的華為以奮斗者為本讀書心得體會，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 1

　　這本書之前通讀了一遍，覺得挺好，而后送了人。上周又在上海買了一本。分了上下篇，上篇談價值，下篇談干部。

　　96年的時候任正非說，“我們首先得生存下去，生存下去的條件是擁有市場，沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。”到了01年，他在華為的冬天一文里說，企業不是要大，也不是要強，而是要持續活下去的能力與適應力。08年，任正非已經琢磨的很清楚，他直接說公司的最終目標只有一個：商業成功。

　　股東利益最大化，員工利益最大化和客戶利益最大化，任正非旗幟鮮明的選擇了后者。

　　97年提出管理第一，技術第二。華為開始走向三個擺脫，即擺脫對技術的依賴，人才的依賴和資金的依賴。通過標準化作業的文檔取代日常性事務對人才的依賴。

　　同樣是97年提出商業價值導向，既不是技術導向也不是業務導向，08年進而說不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人。

　　09年華為的規模已經很龐大了，任正非指出“如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂，以利潤為中心一定是我們的最后的目標�！币�求分公司也要考慮利潤，這跟他之前的說法并不沖突，他要求不必利潤最大化，但是要有合理利潤。

　　對于技術人員的考核，97年任提出要看是否有價值，能否解決客戶需求，而不是看論文看專利。98年，他一針見血的說，“你們總是不提拔踏踏實實干活的'人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的百靈鳥，百靈鳥工資總漲，結果華為公司就是只會唱歌�！�

　　關于歷史貢獻者和當前貢獻者，94年任正非已經提出了這個問題，要求創業者要有犧牲精神，在之后的歷年發言里，從要求適當照顧，培養，換崗到今年爆出淘汰35歲以上員工，實際也是無奈之舉。

　　對于干部的成長，02年他說，“公司的高級干部就是要天天跟客戶在一起，通過與客戶的接觸產生思想上的火花。”用我自己的話講就是領導的事再大都是小事，客戶的事再小都是大事。

　　12年的時候，任正非炮轟華為開會文化，要求縮減30%會議，他說，“有些人不知道怎么干，他一天到晚開會，然后協調也很復雜，考核也復雜。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做ppt，為機關填表格，我們公司做ppt像瘋子一樣，從上到下忙著做ppt，活也不干，為什么？領導要來了，ppt多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。我們要清理那些特別會迎合上級的人，免除他們的行政管理職務。”

　　任正非送給他員工的三句話，也蠻有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。

　　最后，再溫習一下華為的價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 2

　　最近公司給大家發了兩本有關華為業務管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之后有些感悟。

　　華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠以及不斷進取拼搏精神。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的`原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得我們國有企業包括任何一個企業都需要學習和借鑒的真理。

　　任正非在書里說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要作用。但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

　　為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的`成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。

　　對于企業來說應該有一種"從客戶中來，到客戶中去"的認識�？蛻舻谋灸芫褪沁x擇質量好、服務好、價格低的產品，而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在如今這個信息化的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。

　　企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動，不斷通過優質產品及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 3

　　《以奮斗者為本》一書，詳細了解讀華為公司人力資源管理方法，闡述了華為公司的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業文化與先進的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為今天的輝煌與其堅守辯證管理哲學、居安思危、狼性文化和以“奮斗者為本”的核心價值觀密不可分。

　　在華為，“奮斗”就是為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力。以奮斗者為本，是通過建立企業文化體系、內部經營機制、人才培養制度等，培育企業核心文化及核心價值觀，帶動全體人員奮斗拼搏，最終表現出卓越的`企業競爭力。通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，個人認為對我們企業也很強的借鑒意義。

　　一是要倡導和建立價值評價與分配體制。價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制，形成“能者上、庸者下”的企業文化體系。一個好的企業文化體系應該具有導向、約束、凝聚、激勵和調適五大功能，既可以為企業制度的建立提供方向，又可以彌補企業制度所不能及的一些問題，因而好的文化體系有助于企業核心價值取向的建立，使更多員工自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 4

　　華為任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的經營與管理必須尊循法則、不斷求是。以奮斗者為本，將個人價值與企業命運掛鉤，打造狼性團隊；以客戶為中心，闡述的是一個企業生存的法則和原則。打造合適的企業文化，引導員工正確面對艱苦斗爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯系企業現狀、工作實際，有以下方面的感受：

　　以客戶為中心，是所有企業生存的基礎。 客戶是來給我們發工資的，客戶是企業創效的緣由。客戶的需求是企業可持續發展的動力�？蛻舻某晒Σ艜�有企業的更大成功�？渴裁磥砦�引客戶？作為銷售企業而言：服務是根本。微笑在臉上、服務記心中是每位員工行動的指南。想客戶所想、急客戶所急，做到來有迎聲、去有送聲，過程中有推介是員工服務的方向。面對經濟下行、環保督查、斷橋修路、高油價、市場競爭日趨激勵等不利因素，通過積極開展“假如我是客戶”的大討論，自上而下統一思想、堅定信心、迎難而上。通過制定全員服務提升計劃、亮出服務提升承若，以提升計劃為依據，根據不同客戶的'需求，積極推進“一站一策”“一戶一策”等不同類型營銷政策服務于客戶。針對員工服務參次不齊的問題，油站將員工的現場服務過程拍成視頻，由員工相互點評、站長點評，片區群交流點評，讓服務成為員工的習慣、成為上崗后的自覺行動。

　　以奮斗者為本，將個人價值融入企業文化。企業的持續發展離不開人才，企業為人才提供施展、實現個人價值的平臺。一個可持續發展的企業一定要會形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起 ，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。一名合格的奮斗者必須具備四個要素：一是具備較高的技能；二是必須要認可企業文化；三是必須不斷學習，注重知識和勞動技能的更新；四是必須在堅持身體上艱苦奮斗的同時，堅持思想上的艱苦奮斗。直白的講就是成為對企業有用的人、成為不可或缺的人才。企業員工要熟知企業的核心文化要素，并根據企業核心的文化導向進行必要自我調適，使自己盡快適應這一新的文化環境，自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標去邁進。

　　樹立長期艱苦奮斗的思想準備。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業要發展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工；需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無論你來自哪里?無論新老?只要你懷著一顆盡心為企業堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業成功的根本。身為企業的一份子，我們都有責任有義務為企業的發展盡心盡力盡責。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 5

　　我對華為公司印象只有市面上出售的華為榮耀手機和知道它是第一個打入美國市場的民營通訊企業之外，至于它到底是個什么樣企業，我知之甚少。但看了華為公司管理者培訓教材《以奮斗者為本》這本書后，就如同走進了華為公司的世界，展現我眼前的是整個華為的歷史、現在和將來，書中摘錄的每一段話都使得我堅信華為公司不僅在這創業二十年內會穩步發展，未來二十年也將不斷可持續發展。

　　《以奮斗者為本》分為上、下兩篇，上篇為《價值篇》、下篇為《干部篇》。短短的四天閱讀，我也只能細讀上篇《價值篇》。雖然閱讀的時間和粗細程度較淺，但已使我受益匪淺。對于華為公司價值核心觀和文化內涵的理解，我得從以下三個方面細細體會：

　　一、以客戶為中心。

　　二、以奮斗者為本。

　　三、長期艱苦奮斗。

　　以客戶為中心，闡述的是一個企業生存法則和原則。從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報和支撐，要給員工發工資，要回報股東，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務呢?

　　引用華為公司任總兩段話"不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺"。"我們不以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出"好東西"，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路"。聯想到我司自用紙庫存爆倉的情況，確實還真是有這么一回事�？偟膩碚f，只有客戶的.成功，才有企業的成功。

　　以奮斗著為本，這里講的奮斗者不光是勞動者，還包含了投資者。勞動者為企業奮斗，投資者為企業出錢，他們的目標是一致的，那就是為企業賺錢。那么兩者如何奮斗呢?我認為以下三個文化價值觀比較重要："以客戶為中心，"勝則舉杯相慶，敗著拼死相救"，"狼性"。

　　首先，奮斗者的對象必須以客戶為中心，再苦再累的工作只要不是對客戶產生價值和服務都是無用的奮斗，因為這樣只會浪費公司人力、財力和物力，客戶也不會為你這份無用功買單，這樣的奮斗我們要在日常工作中及時矯正并杜絕它。

　　其次，現在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業的可持續發展離不開員工、供應商，也離開不開下游的經銷商，一個可持續發展的企業一定要形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起 ，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。

　　我認為這里包含兩點內涵：

　　1、面對同事或合作者，我們要真誠對待他們，他干得好，我為他高興，他干得不好，我要幫幫他，形成一個集體意識，群體的成功還是企業的成功。

　　2、面對友商或競爭者，重視但不敵視他們，競爭對手的存在才能鞭撻我們持續發展和進步，正如獵狗旺盛的生命力來自于獵物，也來自于老虎和豺狼。

　　最后，企業要發展，要擴張，要有自己的"血性"，一種和狼一樣的"狼性"。

　　1、要有敏銳的嗅覺，狼善于從獵物中找到體弱衰老的目標下手。這要求我們也要明確好自己當前工作的目標，什么是重要?什么是緊急的?

　　2、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，追逐獵物或目標要有不達目標不罷休的精神。

　　3、群體奮斗，在分工合作的同時，我們要把團隊擰成一根"麻花"，"力出一孔，力利出一孔"。

　　長期艱苦奮斗，企業的成功離不開員工的知識，更離開不開員工的奮斗。華為公司創業初期95%的員工沒有房子住，憑著華為先驅者強勁的"火車頭"精神一步一步發展和狀大，才能成就現在的華為。這里談到的長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。身體上的艱苦奮斗說的是盡力工作，員工可以手腳勤快地完成現有的生產工作目標，而不去思考如何才能做得更好一些?如質量會更好一些?價格會比更低一些?等等。而思想上的艱苦奮斗談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。

　　盡心工作在于積極開動腦筋，想法設法去工作。盡心工作員工，即使技術上短期內會更不上，也遲早會趕上來，甚至功能能力和業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。任何員工，無論你來自哪里?無論新老?只要你懷著一顆盡心為企業堅持奮斗的心，你產生的貢獻將會大于成本，這也是員工成功、企業成功的根本。

　　任總曾提到企業的一個重要生存法則："企業作為一個法人，不同于一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。"企業的能力就是要把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、內外產業鏈等所有資源有效地整合起來。很多企業不缺少這些資源，但是有效整合的企業就更能成功。如何有效整合呢?我認為技術和管理中，管理更重要。一個企業的優質管理來自于它積淀的核心價值觀、企業文化。這也正是一直提到的：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 6

　　原本，我對華為公司的了解還是指停留在它是第一個打入美國市場的民營通訊企業，至于它到底是如何做到這一點的，我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓教材《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》這兩本書后，通過仔細閱讀書中摘錄的每一段話，我仿佛被帶進了華為公司的世界，通過這兩本書，我了解了整個華為的歷史、現在和將來。讀罷兩本書，留下三個深刻印象——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，華為因此而不斷壯大。

　　一、以客戶為中心

　　以客戶為中心，告訴了我們一個最淺顯的道理：我們作為企業，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。企業的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過為客戶服務，為客戶提供優質服務，才能招來客戶并留住客戶。

　　華為任總用最樸實的話語講明白了客戶對企業的作用：“我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的.好，那是在需求旺盛的時候是可行的。但現在形式已發生轉變，我們埋頭做出‘好東西’后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條正確的道路�！�

　　確實，我們要做的工作就是努力讓客戶在購買我們的產品和服務的同時可以獲得成功，只有讓更多的客戶成功了，我們才能贏得更多的客戶，才能給我們帶來了更大的效益，實現雙贏。

　　二、以奮斗者為本

　　以奮斗者為本，這里提到的奮斗者既是埋頭苦干的勞動者，還包括了給了企業無限信任的投資者。勞動者為企業奮斗，投資者為企業出錢，他們因為共同的目標走到一起，那就是為企業賺錢。

　　奮斗者的服務對象始終是圍繞客戶，再苦再累，只要沒有為客戶的成功助力都是無用的奮斗，這樣的奮斗只會浪費公司人力、財力和物力，也帶不來更多的捧著“現金”的客戶，我們在日常工作要及時停止沒有目標的“奮斗”。

　　現在的時代是群體奮斗、群體成功的時代，企業的奮斗者是因為一個共同的目標走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷并人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍里，遇到困難人人可向前、人人肯擔責、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個強大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，進而帶領企業披荊斬棘一往無前。

　　三、長期艱苦奮斗

　　華為公司，從無到有，憑的是其先驅者強勁的“火車頭”精神，從創業初期95%的員工沒有住房，到現在成為世界首屈一指的通訊企業，這是華為長期艱苦奮斗的結果。

　　這長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。如果說身體上的艱苦奮斗是指盡力工作，那么思想上的艱苦奮斗就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于主動作為，在工作中積極開動腦筋，想法設法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內會與他人出現差距，但遲早會趕的上，甚至業務水平會超越別的員工，最終成為企業的中堅力量。

　　當前，我們企業正在面臨著發展拐點，作為基層單位的管理人員，我們應該始終不忘初心，牢記企業發展使命，不斷用心去思考：企業用我做什么，我為企業做什么?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實干與作為，以“想干事、能干事、干成事”作為衡量自己的唯一標準，為企業發展助力，才能為自己贏得更美好的未來。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 7

　　讀一本好書，如飲甘露，暢快淋漓。讀完后更是神清氣爽，文思泉涌之意油然而生。

　　打開《以奮斗者為本》前，原以為這是一本宣傳華為人力資源管理理論的研究著作，但翻了幾頁后就感覺不對了，怎么全是各種會議的記錄摘要呢？于是有點蒙圈。耐著性子繼續閱讀，我發現原來這些文字內容都是任正非老爺子在各種會議上的發言，編輯們按一定的邏輯順序，把相應的內容摘錄整理到一起，形成對這類事情的管理思路�？粗�看著，我竟然發現，任老所說的各種觀點非常具有說服力，讓我深以為然，不由自主地一段段讀下去。最讓我有所感觸的是，任老所說的管理思路和我們葉片公司采取的管理措施有很多驚人的相似之處。這極大地激發起我對這本書的興趣！隨著閱讀的深入，我感覺就像一位充滿智慧的耄耋老者，在我耳邊娓娓道來企業管理，特別是人力資源管理應關注的重點內容。通過華為人力資源管理思路、重要管理舉措，推動華為走向商業成功。

　　在這里，30萬字的內容，不能一言道盡，只能簡單描述幾點心得體會。

　　一、一切企業經營手段都必須以最終實現商業價值為目標。

　　這看似淺易懂的道理，任老卻通篇在不斷闡述�？磥碓趯嶋H經營過程中太多人會忽視這個企業存在之本。舉個簡單的例子，在招聘過程中，我們一般會比較關注面試者的年齡、學歷、素質、經歷、從而判斷崗位勝任力。而華為卻一直在提倡從聽見炮聲的，并取得戰績的人員中選拔優秀的人才。能帶領一個連取得勝利的人，為什么不能帶一個師，為什么非要經過營、團呢？

　　二、人才是選擇出來的，不是培養出來的'。

　　對于我這樣一個從事多年培訓管理工作的人來說，看到這樣的觀點，其實還是非常糾結的。但當聽他說“毛澤東、鄧小平哪一個是被培訓出來的？”這樣的論點時，我竟無言以對。是啊，毛主席他老人家自己也說“數風流人物，還看今朝”呢，是這個時代選擇了他們這樣一批無產階級革命家，成為挽救中華民族于水深火熱之中的英雄。“培訓學習只是員工的勞動準備，本身并不直接創造價值，企業不需為此承擔責任”這樣的觀點，我慢慢也能接受了。而選擇能完成責任績效目標的人員擔任相應崗位，這樣的觀點也潛移默化地影響著我。

　　三、以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧。

　　對于為企業創造價值的奮斗者們，華為一直是極力褒獎的。特別是在艱苦地區、國外經濟欠發達地區的奮斗者們，從職級放寬、基礎薪資、項目獎金、福利待遇、職業發展、股權激勵等多維度進行激勵。這形成了華為特別宣揚的狼文化。對現有干部實施任期制、述職制、三權分立的監督制等，讓那些不能為企業創造價值的干部淘汰掉，使公司資源最大程度地傾向于雷鋒式的奮斗者。這樣看起來有點不近人情，但確實有利于企業的發展。商業規則就是這樣以最殘酷的表象傳達著溫情。

　　四、熱力學第二定律的運用。

　　一個孤立系統總是趨向于熵（混亂狀態）增，最終達到熵的最大狀態，也就是系統的最混亂無序狀態，這就是熵增定律。任老認為一個企業的內部同樣也存在熵增的現象，即看似較為穩定的組織現狀，由于各種原因，會不斷地出現各種問題，最終導致失效。所以必須讓其放在更大的系統內，讓能量在內外部進行交流，最終達到熵減的穩定狀態。說白了，就是不斷的進行變革，包括但不僅限于：管理崗位的調整、組織結構的調整、管理體系的調整、干部的授權與監督、后備人才庫的建設等。

　　通讀全書后，真是從骨子里佩服任老對商業本質的洞悉。他能將各種理論上的認知，通過華為這樣一家民營企業，采用各種各樣的制度政策、流程規范、標準落實來最終成就舉世矚目的商業帝國。也明白了為什么他在若干年前就要宣揚《華為的冬天》《鷹的重生》等觀點，為什么對新來的大學生寫的《萬言書》嗤之以鼻，為什么在把自己的股權分給華為的奮斗者們后，還能以1.4%股份成為華為的精神領袖以及實際控制人。

　　偉大的人物有偉大的思想，他的真知灼見不斷地撥動著我的心弦，引起共鳴，重塑著我的三觀。希望看到此文的朋友們有時間也讀一下這本《以奮斗者為本》吧，你定然也會受益匪淺。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 8

　　讀罷《以奮斗者為本》一書，掩卷遐思之余，我不由得發自內心感嘆：華為真偉大!因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”;二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

　　在拿到該書尚未學習之前，說實話，我首先感興趣的是，華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”?通過之后的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。可以這么說，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。學習該書后，我更加堅信了一個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮斗都不會有美好未來。下面，我結合學習并圍繞“奮斗者”話題談談自己的幾點心得。

　　一、華為以奮斗者為本的基本要點

　　通過學習，我初步總結出華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上;第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系;第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民;第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石;第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限;第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升�！兑詩^斗者為本》一書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的'第一心得。

　　二、何人可稱奮斗者

　　在弄清何人可稱為奮斗者之前，首先要明白奮斗的定義是什么，字典對奮斗一詞的解釋是“完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標”。這個定義無疑是準確的，那么華為確定的奮斗又是什么呢?在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。

　　華為認為，“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗”，“奮斗這個詞的含義很豐富的，……不光講勞動者……投資者也在奮斗……承擔風險和責任”。而華為掌門人任正非雖然將

　　華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者，但他強調了政策必須向后者傾斜，而且他也同時坦言：“只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。由此可見，華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎上的。

　　所以，通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我愈發感知到華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為“奮斗者”群體的研究，我更多體會到的是，奮斗的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。

　　三、如何成為奮斗者

　　雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者?答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質，自身行為是否有利于自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那么，如何讓自己能成為一名公認的奮斗者呢?通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為“狼”、講作為。需要具備刻苦學習精神。身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生;同樣，企業的生存和發展的方式也由資本雇傭勞動變成了知識雇傭資本。由此可見，知識對于當今的我們已是何等重要。那么知識從何而來?當然需要我去挖掘。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 9

　　根據分公司統一要求，近期讀完《以客戶為中心》以及《以奮斗者為本》，兩本書分別介紹了華為的業務管理以及人力資源管理創新理念，作為業務部門一員，感受頗深，受益匪淺，下面結合自身的日常工作并圍繞“以客戶為中心”話題，談談自己的幾點感受：

　　一、核心價值觀

　　整本書給我印象最深的就是價值主張，一個企業要想在激烈的競爭中處于不敗之地，就必須要有核心競爭力，華為從一個小企業逐步成長為具有國際競爭力的行業標桿，正是來自于它的核心競爭力，除了產品質量以及核心技術，更重要的是源自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司的目標就是：為客戶服務，就要為客戶創造價值，只有客戶成功，才有華為的成功。

　　二、質量是生命

　　《以客戶為中心》中生動地提及，“全世界只有客戶對我們最好，他們給我們錢，為什么我們不對給我們錢的人好一點呢?”我們如何才能真正做到對顧客好呢?那就是要提供好的產品，產品質量是一個企業生存的基礎，是國際市場競爭的入場券�？蛻羰且罁�產品和服務的質量決定是否接受和信賴一家企業。為客戶服務是一個企業存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基礎。我們企業在產品質量方面具有國際領先的優勢，作為世界五百強企業，中國石化集團公司2010年就發布了“質量永遠領先一步”的質量方針、“質優量足、客戶滿意”的質量目標。并切實履行“每一滴油都是承諾”的社會責任，以油品數質量管理為切入點，進一步落實責任，細化措施，全面排查數質量風險，確保銷售油品質優量足。我們泰州的溱湖油庫作為我們的油品庫存保障部門，從油品管輸、檢驗、發貨等環節，層層把關，為客戶提供放心、優質的`油品。

　　三、加強客戶服務

　　有了好的產品是不是就能得到客戶的充分認可呢?那當然還要提供良好的服務，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。目前泰州成品油市場需求縮減，區域市場在中石油、中海油一體化項目(東聯化工)以及山東地煉的沖擊下，競爭特別激烈，在油品質量和價格相差不大的前提下，如何才能贏得客戶，那就要看我們的服務質量。如何提高我們的服務質量呢?

　　1.客戶細分，有的放矢

　　不同的客戶有其不同的需求，因此客戶經理要對現有客戶進行梳理細分，按照重點客戶保市場份額，中小客戶提毛利的原則。加大重點客戶、核心客戶上門走訪、溝通力度，對大客戶要堅持“一戶一價，有量有價”。對中小企業客戶，要及時了解客戶的生產經營狀況，結合已售未提的變化，掌握客戶的補庫需求，并及時提醒客戶，來保證每日基本量的穩定，做好客戶的產品管家。

　　2. 強化團隊建設

　　首先要加強客戶經理隊伍建設，提高客戶經理業務能力和服務意識�？蛻艚浝硎锹撓荡罂蛻舻募~帶和橋梁，要時刻從客戶的角度出發思考問題，為客戶提供優質的服務，做實客戶走訪，及時掌握客戶的生產經營狀況，及時將分公司的優惠政策以及營銷活動傳達到位，并有針對性的引導客戶采購，從而實現雙贏的效果。

　　3.創新是發展的不竭動力

　　世界上唯一不變的就是變化，這是英特爾公司總裁的名言。沒有創新，華為在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的，一個公司無論大小都要敢于去創新，華為自始至終以實現客戶的價值為經營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業核心競爭力，進行不懈的及時創新與管理創新。在實踐中我們體會到，只有不斷的創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

　　“以客戶為中心”聽起來很容易，做起來卻很難，如果我們能聚焦客戶需求，抓住客戶的痛點，真正做到以客戶為中心，那么成就客戶的同時，也成就了我們自己。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 10

　　按照公司的統一要求，近期認真的閱讀了《以奮斗者為本》一書，同時也學習了《華為基本法》，對于企業管理和人力資源管理有了新的認識和新的定義，能夠從先進的企業管理中汲取成功的管理經驗，結合企業發展的實際情況，重新修正方向，邁步向前，為企業管理注入新的思想。

　　《以奮斗者為本》是華為技術有限公司高級管理顧問黃衛偉基于華為公司實際管理框架，展示了華為公司的人力資源管理框架、核心管理思想和管理導向，同時解答了如何統一企業目標、傳承管理思想，使企業長久發展的問題。

　　在《以奮斗者為本》一書的背后是《華為基本法》，在華為的管理理念中，公司是一個共同體，是一個共存的組織，指導這個組織向前走的是《華為基本法》，華為公司的《華為基本法》不是一個管理手冊，不是一個工作指導性的文件，而是明確了這個組織的共同的世界觀和價值觀，同時也明確了這個組織的“人生觀”，或者叫做“生存觀念”，這樣這個組織才會有一個動態的目標，等于制定了組織深層次的運行規則，賦予組織鮮活的生命，使這個組織可以沿著即定的規則不斷修正方向，自行前行。

　　所有企業發展均會經歷從開始到結束的過程，這是所有企業都無法避免的，關鍵是如何讓企業相對長久的發展，這就是管理的核心問題，華為公司通過明確價值導向、制定價值衡量準則和企業文化導向三個方面解決了這個管理核心問題。

　　一、“以客戶為中心”

　　華為的核心價值觀有四句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。極度凝練，而里面的內涵又極其豐富和深刻�！耙詩^斗者為本”只是核心價值觀的一部分，他不可以割裂開獨立存在，必須有“以客戶為中心”的.前題，這樣才能明確其價值導向。所以在華為的核心價值觀中“以客戶為中心”是最基本，也是最重要的內容，它是企業存在根本要素，如果失去了這個前題，不管怎么樣努力，可能沒有意義，就像任正非所說的，研究把怎么把煤洗白，不管洗的多白，多快對于一個企業或者一個組織是沒有意義的，因為它不創造價值，因為它不是以客戶為中心，所以客戶才是所有價值的來源，才是企業運行的動力源泉，“以客戶為中心”才是社會經濟作用下的必須選擇。

　　二、“以奮斗者為本”

　　確定了“以客戶為中心”的價值前題，可以統一企業的奮斗目標，而且是一貫的，長久有效的目標，有了這個前題就等于有了企業價值衡量的標尺，再細化標尺的刻度，就能夠形成一個法制的企業。而標尺的刻度怎么明確，就是“以奮斗者為本”�！耙詩^斗者為本”就是明確衡量內部價值的標準。

　　華為公司的內部價值衡量包括兩部分，一是以客戶需求為導向的貢獻度，二是以奉獻為導向的忠誠度。此兩個維度一是企業的長久發展的前題，另一個是企業發展的根本。

　　三、“艱苦奮斗、自我批判”

　　“艱苦奮斗、自我批判”實則是華為的企業文化導向，華為的企業文化就是在其核心價值觀的基礎上，增加了團結和提升自我需求兩個層面，在華為的核心價值觀中提到了忠誠或者說建立了忠誠的價值導向，所以忠誠本身就是其企業文化的一部分，另外提出兩點內容，一是團結，集中體現在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共榮共辱的團結思想，同時基于馬斯洛需求理論模型提出了提升自我需求的導向。集中體現在“我們對生活的期望不重要，生活對我們的期望才是最重要”的核心思想，實現由自我滿足到自我奉獻的需求轉變。

　　華為公司好比一輛汽車，在《華為基本法》中明確了所從事的行業，也就是明確行駛的目的，明確了以客戶為中心，就有了到達目的的道路，以奮斗者為本就是有了忠于企業的員工也就是企業前行的動力，保障企業勇往直前。

　　華為公司提出的“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“利出一孔”等等，不是所有企業都適用的，但有一點是通用的，如果企業想要取得長久的發展，必須明確企業的“三觀”也就是企業作為一個組織的價值觀、企業內部價值衡量標準、還有就是企業的發展原則以及如何保障員工忠誠，這些是企業管理的核心。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 11

　　《以奮斗者為本》，是華為對于人力資源的一本管理提綱。這本書以摘抄和歸納短章的方式，將華為對于員工的管理及培養方針整理完整。每個公司，都有屬于自己的核心競爭力，華為是以客戶為中心，以員工為核心競爭點。與我之前所以為的勞動密集型不同，華為是人才密集型企業。勞動密集型主要是大量重復的簡單勞動，而人才密集型則注重科技的發展和應用、員工的成長與培養建設，更注重管理、整合。這也是這本書的目的和作用�？梢哉f，這本書不僅僅將華為這些年的`發展經驗集合匯總，也給華為未來的發展提供的更好的經驗和溯源。

　　作為企業的管理文件，很多都會存在一個很大的問題，就是形式重于內容，大段大段的陳詞濫調和空洞的唱高調，并沒有切實可行的方針方案�！兑詩^斗者為本》，以論語的短小句子的方式，避免了這類文件所存在的缺陷。而這一條條論述，又踏踏實實地說到問題的點子上，通過這些文字，能讓讀者更加了解華為的企業文化和發展方向，也讓如我般對企業有誤解的人重新認識這個群體。

　　以奮斗者為本，祝福華為，帶著這份努力與堅持，取得更好的發展。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 12

　　華為自1987年創辦以來，在20多年的時間里，成長為世界通信設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關注：華為為什么能在世界科技領域后來居上？華為是靠什么成長起來的？通過仔細研讀《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》這本書后，心中的疑惑一步步解開，對華為公司人力資源的管理工作有了進一步的認知，并希望能在自己今后的工作中發揮作用。

　　人類自誕生以來就不停地運用智慧與大自然做抗爭，經過幾百萬年的斗爭有了這樣一個科技高度發展的新世界。說到底自然的發展里需要人、社會的發展需要人、一個國家的發展壯大需要人、一個強大的企業要發展更需要人。對人才的培養與正確運用決定企業的成敗興衰。

　　人才的培養從哪里做起呢？華為給了我們答案——價值觀。我們為什么到企業來工作，目的是什么，當然第一個目的是養家糊口，這就是最低層次的價值觀，你連養活自己的本領都沒有何談高層次的價值觀呢？這個最低層次的價值觀便是我們進入這個企業的最初目的，只要我們踏踏實實、勤勤懇懇做好本職工作實現這個價值觀不成問題，企業已經給我們提供了一個平臺�；�本的誠實勞動保障了我們能夠實現最初價值，但這樣的想法會使我們象拉磨的毛驢，幾年、十幾年還在原地轉圈，個人也許還能混幾年，一個現代化的企業恐怕早就倒閉了。我們這個時代是知識經濟時代，沒有創新就沒有發展，沒有發展就要被取而代之。鍋里都沒有了，碗里能有嗎？所以，知識的更新速度決定企業的發展速度，決定著個人的發展速度。我們會不會有這樣的感覺，十幾年的同學再見面，有的是單位的頂梁柱，有的是在某一領域的專家，有的經營著自己的`公司，但也有的依然平平庸庸與畢業時沒什么兩樣，為什么，靠父母、靠關系？其實他們都有一個共同的特征：永不停息的奮斗精神，這種精神不僅僅止于身體上的（每個人都在為生存奮斗著），更是精神上的。他們擁有更高層次的價值觀，這種價值觀的實現是靠不斷學習新知識建立起來的。知識經濟時代，企業是否發展第二個因素就是你的員工是否有不斷更新知識的能力，你在不斷學習的過程中既能使自己變的強大，也能助力推動企業的發展，這是一個良性循環的鏈條。任何員工，無論你來自哪里，無論你年少還是年長，只要堅持奮斗，把你的績效做的大于公司成本，公司都會視你為寶貴財富。世上沒有橫空出世的天才，所謂的天才只不過是把你用來看電視、喝咖啡、娛樂消磨時光的功夫用在工作上、學習上。砍柴的和放羊的聊天結果是放羊的羊吃飽了，而砍柴的只能空手而歸。

　　一個公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能讓人才發揮最大的能量，人力資源的工作起到舉足輕重的作用。曾經看到這樣一個招聘的故事，被面試的人每人給一個魔方，當場轉好的說明很聰明可以做技術研發工作，拿回去一周轉好的說明很踏實可以做生產工作，一周后原樣拿回來并告訴說不會的，說明很誠實可以做庫管工作，買一個一模一樣新的回來的人很機靈可以做盜版工作。企業的發展離不開各種各樣的人才，崗位因人而異，選擇給他合適的崗位，安保人員也能為企業做出貢獻。華為在這方面的做法是合理分配價值。對華為來講，對價值評價系統的建設實際是把員工的奉獻和對奉獻的回報緊緊地聯系起來，不讓“雷鋒”吃虧，奉獻者定當得到回報。這也應當是我們所有企業甚至是社會該持有的一種基本態度。如果員工不努力、不奮斗屬于混混一族，這樣的人才的才能是沒有價值的，公司也只好請你離開。給火車頭加油，讓火車跑的更快。默默無聞的員工也暫時不要抱怨，學習扁鵲長兄的精神，不顯山不露水，暫時不要錢也不要緊，早晚會被發現不會吃虧的。

　　華為公司還著重培養員工對企業的信心。領導對企業的員工具有影響企業文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他，就會把人變的斤斤計較沒有追求了。那么文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理要求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，在這種追求的過程中與他人合作贏得別人的尊重，別人的承認，這些需求慢慢變成一種企業文化，久而久之形成一種根植于心的對企業的信仰。

　　通過對《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》的學習，使我深深感到榮幸能來到廣銀鋁業這樣一個企業，企業領導的榜樣作用、價值觀、管理機制都一步一個腳印踏踏實實的前進著，公司對員工的教育扶持工作從未間斷過，同時也為大家盡量提供生活上的便利，有了這樣一個好的發展平臺，每個人都可以盡情發揮自己的才能。在學習完華為的管理方法后我應該更加努力學習新知識，提升自己的價值觀，為自己的發展也為公司的發展做出最大的貢獻。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 13

　　看完《以奮斗者為本》，扭轉了我對任老的印象。該書主編黃衛偉教授曾說，“中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”

　　在中國眾多優秀民營企業中，最懂用人、管人之方的，任老絕對占有一席之地。他對企業管理的認識之深刻，甚至已經超越了經營的范疇。無論是他傳達出的價值創造思想還是干部隊伍的建設與使用，均值得每一位企業家們細細品讀。

　　如今的華為，已經擁有接近20萬名員工，其規模之龐大可以概括為：“弓弩殷實，糧馬充足�！辈⑶疫@20萬名員工并非雜牌部隊，他們中絕大部分人員出身于國內外頂級名校，是行業的翹楚。無論是智商還是專業領域上的權威性，是不容許他人隨意質疑，所以說如何管理這群聰明人，是擺在華為面前重要難題，也是《以奮斗者為本》下篇《干部卷》中體系制定的出發點。

　　通觀全書，任老的管理思想可以總結為四句話：

　�、倏车舾邔拥摹笆帜_”；

　�、诳车糁袑拥摹捌ü伞�；

　�、劭车艋鶎拥摹澳X袋”；

　�、芸车羧�身的“贅肉”。

　　這四句話如何理解，下面將逐句進行分析：

　　一、砍掉高層的“手腳”

　　所謂砍掉“手腳”就是剔除高層的裙帶關系，將其安插在各個部門的“爪牙”連根拔起。這種思想借鑒了國家人事回避制度，也是企業完善內控的重點方向。制定不相容職務分離原則，有利于提升企業內部牽制理念，堵住授權批準控制程序漏洞。

　　只有砍掉了“手腳”的高層才能專心利用好“大腦”思考企業的方向，才能分解企業內部派系，增強跨部門的協同合作。

　　砍掉“手腳”的另外一層意思就是，作為企業的高層，不應該對具體事務親力親為。高層的工作中心絕不是下地干活，而是要把時間和精力放在指揮和掌舵上面。要時刻保證公司前進方向是正確的.，公司發展節奏是恰當的，公司的資源分配是合理的。

　　無能的管理者往往因為看不清大局，在應當保守時激進，導致現金流斷裂。在應當激進時保守，導致失去先進場者優勢。

　　戰略是宏觀的全局框架，總體構思；戰術是微觀的具體細節，執行步驟。高層管理者不應當用戰術上的勤快，掩蓋戰略上的懶惰。

　　二、砍掉中層的“屁股”

　　作為企業的中層干部，應當發揮承上啟下的作用。在接收上級指令之后，應結合工作實際和下屬的優勢工作領域，靈活分配具體業務。并時刻監督下屬的工作進度，及時向上級匯報，方便高層整體把握、靈活調整。

　　所以說中層忌諱懶惰、向下甩鍋和官僚主義。因此應當砍掉中層的“屁股”，不能坐著，一旦久坐，就不想行動了，導致公司缺少傳話筒的角色。

　　中層天天坐在辦公室喝茶看報，向上粉飾太平，向下壓制需求。長此以往，公司必然出現大問題。

　　同時，中層應當做到“左右逢源”，也就是大家所說的“平行管理”，增強部門間的協作。所謂不謀全局者不足以謀一域，平時應當和平行部門做好工作銜接，堅決剔除各人自掃門前雪的中層干部。

　　三、砍掉基層的“腦袋”

　　記得在網上看到一個北大的高材生，入職華為，剛到公司就給任老寫了一封信，對公司的發展方向提出種種見解�？犊�激昂，頗有指點江山之勢。任老看過信后，回復：“此人假若有病，建議送醫院治療；若是沒病，建議辭退�！�

　　任老的思想就是新入職的基層員工，最需要做好的事情就是埋頭執行，拋棄一切想法。

　　基層員工最忌諱的就是想法太多，對公司的戰略指手畫腳，制造負面情緒。

　　華為公司的20萬名員工中，不乏國內外優秀的碩士、博士人才。一旦入職華為，都必須遵守規章制度，不得擅作主張。

　　所以說砍掉基層的“腦袋”，就是剔除不同的聲音，形成公司上下協同一致的局面，這樣的人才梯隊，才是牢不可破的。

　　四、砍掉全身的“贅肉”

　　所謂砍掉“贅肉”就是砍掉公司員工小富即安的思想，輕裝上陣。具體如何實施，有興趣的朋友可以看看華為的股權激勵條件（并非計劃）就明白了，因內容枯燥且篇幅有限，就不再贅述。

　　如果用一個詞總結華為精神，我覺得“奮斗”是最合適不過了。

　　網絡上經常曝光華為的工資體系，前段時間華為拿出了350億元分紅款，平均每股分紅1.58元，以一位20級的管理人員來講，他的股份大概是100萬股，預計獲得的分紅款是158萬元。對于我這種七八線縣城的刁民來說，僅僅是分紅款就已經讓人垂涎三尺了，這還不算他平時獲得工資和獎金。

　　員工在獲得如此高的回報之后，很容易產生安逸的情緒，喪失斗志。所以必須要有一項制度時刻鞭策員工，不能忘記公司“以奮斗者為本”的核心價值觀。

　　任老正是通過砍掉全身“贅肉”這一項機制，讓20萬名員工緊緊團結在一起，圍繞核心價值觀不懈奮斗。

　　任何一家企業離不開管理。管理的本質就是治人，其關鍵就是抑制人性的陰暗面，發揚正確的價值觀和奮斗觀。作為企業的管理者，應當細細品味《以奮斗者為本》，也許會獲得一些感悟吧。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 14

　　華為是中國企業界的神話，被中國實業界奉為榜樣和標桿，無論是華為出來的人，還是華為相關的書、公眾號、新聞，都得到市場的追捧。但是華為精神到底是什么？我記得2018或是2019年底，我分享了《華為的冬天》，關東面前耍大刀，總經理當場糾正：其實不是華為遭遇了冬天，而是提前設想如何預防。重讀文章第一段，的確是如此。

　　《奮斗者為本》和《以客戶為中心》是華為的核心企業文化，也是我9月和10月要閱讀的兩本書。因為都是任正非在各個場合的講話節選或來自華為基本法，雖然結構松散，但通篇下來，還是對華為的文化有了更深的了解。無心也無力對整書做一個匯總，這里僅僅做一些特別顛覆或打動我的點的摘錄和感悟分享。

　　1、技術重要，但沒那么重要，客戶滿意優先。

　　我們知道大多數公司最關注的是市場和研發兩塊，有市場，代表能活下去；有研發，代表能一直活下去。但因為這樣，就只不斷研發，而忽略客戶的需求，就本末倒置了。

　　像喬布斯那樣，做什么，客戶就喜歡什么的，畢竟少數，要抓住市場，還是要根據客戶需求來研發產品。即使喬布斯，也是抓住了客戶潛在、未明示的需求。

　　這似乎是很明顯的道理，研發要避免進入不調查，就研發自以為是的產品的陷阱。

　　2、奮斗者與勞動者是不同的，勞動者要被保障，奮斗者要股權激勵。

　　因為工資實在太低，我常常陷入這點工資到底值不值得我奉獻的糾結中，這是勞動者觀點。奮斗者，就不太會糾結工資，畢竟這不是自己能決定的，而會更多思考：這件事情值不值得我去奮斗。

　　這不是任正非對員工的洗腦，畢竟他在很多場合表示要給員工足夠的報酬和激勵。他說要給勞動者物質保障，給奮斗者股權激勵，股權激勵就是收益無法保障，需要所有奮斗者的奮斗來增值，所以每個人都有激勵，并不靠洗腦保持工作熱情。

　　3、過去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的上去。

　　在一個極其穩定的機構，年輕人會很難有機會出頭，因為上面有太多過去的英雄，所以只能往外流動。不過，我們也要意識到，管理崗位只有那么幾個，上不去也許是能力、機遇以及老英雄居功不退共同的作用，應該更清楚剖析自己的能力是否足夠。

　　4、企業不對知識付費，對知識產生的貢獻付費。

　　公司負責選拔不負責培養。

　　這是比較顛覆我的認知的，你去培訓，企業居然不付錢，還要扣你落下的班的薪資。要知道，有些人是被公司逼著去培訓的。

　　這樣確實比較有效，被逼著去培訓的人，除非課程設計的確很好，否則不太可能懷抱熱情參加，也不會有好的效果。

　　而我在培訓班里同學，大多數在私下，都或多或少都給自己配置了一些課程，這些課程有些是能對工作產生作用的，于是也能獲得晉升，這也就是公司對知識產生的貢獻付費了。

　　他也強調公司不負責培養，只負責選拔，這是現實，只不過有些公司，非要用培養來給員工洗腦。其實公司培養與員工的貢獻，一向是同時進行的，任何一方都沒必要過度強調某一方面，公司培養，是覺得這個人適合做這件事，反而是個人要注意，要選擇那種對自己有成長作用的事情，而不是機械接受那種信手拈來的簡單事務，作為一個勞動者出賣時間。

　　5、待遇不只是錢，還有職權、發展機會。

　　公司負責選拔，不負責培養，但卻可以把培訓作為一種激勵手段，比如我今年參加了一個價值一萬的培訓機會，我應該可以在心里默默地給自己的年薪加個1。

　　比較顛覆的是，職權也是一個待遇，如果接受一份工作，需要協調各部門，卻沒有得到該有的職權，簡直難受。但是，因為擁有某些職權，工作也會更便利，效率會更高。

　　也許反對觀點會覺得，讓我做一些事，給同樣的職權不是應該的嗎？怎么又給我洗腦，說職權是一種待遇。然而相對而言，如果同樣的薪資，擁有職權者顯然擁有更多的資源，對今后也是更有裨益的.。

　　6、團結不同意見的人，團結一切可以團結的力量，不愿意奮斗的人不要團結，要清除；要通過幫助人來團結人。

　　想要做領袖，需要團結一切可以團結的人。加上“可以團結”的定語，因為不是所有人都值得團結，本身沒有奮斗的心思的人，沒有必要浪費時間。這里不單有理論，還有方法：通過幫助人來團結人。就像領導教導我的，幫助他們，讓他們產生依賴，有朝一日上位了，他們會支持，說這個人，能解決問題，值得依賴。

　　7、業務能干者是英雄，有公司使命的是領袖

　　要知道不是所有人都適合做領袖的，在公司層面，業務能力強又有大局觀的人，要充分發揮他的潛力；業務能力強卻沒有大局觀的人，應該充分調動他的能力，讓他作為業務骨干和團隊榜樣。作為個人，當然應該追求前者。但不排除有些人，性格原因就是無法做前者，這樣的做好業務也會十分出色的。

　　8、管理三力：理解力（基層）、執行力（中層）、決斷力（高層），要關注外部環境變化，有基本的理解力，可以做成事情；有執行力，能做好事情；有決斷力，能帶領團隊做好事情。這三力是我要不斷練習的力量。

　　同時要關注外部環境的變化，這是管理者的功課，不要“一心只讀圣賢書”。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 15

　　近日，我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術及管理人員進行了現場座談交流。實地調研歸來后，又找來《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》這本書，認真閱讀了其中部分章節，感覺頗有幾處印象深刻。

　　第一個印象深刻之處在于，華為提出，要擺脫對人的依賴。一般來說，我們傳統的對于人才的提法是要如何用良好的平臺和發展條件留住人才。也是在這一導向下，各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才，導致一定程度上出現了人才引進上的無序競爭等亂象。應該說，同樣的問題，在華為所處的高度競爭性行業里，其所面臨的這種人才引進上的搶奪和競爭的嚴峻程度肯定是N+次方的。那么華為是怎么應對的呢？我們在書中看到，華為采取的態度完全有別于我們傳統的人才觀。華為提出：“要擺脫對人的依賴。”“當把15萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理�！彼�以，我們會發現，華為高層對于人才的'流動心態非常開放，他們認為流動是常態，不流動才是不正常的。所以，華為的研發人員構成非常年輕，華為的人才流動更是非常頻繁的，但是這些并不會影響企業的正常運作，一波波人來了又去，但是華為仍然在前進。這就是管理和制度的力量。

　　第二個印象深刻之處在于，華為強調，要避免辛苦的無效勞動。華為強調，“沒有業績的工作沒有意義。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何價值和意義。”“我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約�！边@樣的理念對于我們所有工作的開展都是有意義的。當前，大部分的單位都面臨人少事多的矛盾，在這個前提下，任何工作，只有當其價值與目標明確了，經過論證了，才有去開展的意義，否則都可能帶來人力資源的浪費，從而影響對主體工作的客觀投入和實際效能。

　　近年來，華為已經以一個民族自主創新品牌的形象逐步深入國人心中。華為也一直在探索如何管理一個世界級的、商業性的大型高科技企業。《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》雖然只是以紀要的方式做了一些梳理和記錄，但是它對于各個組織的管理與發展，都具有相當的啟發意義和借鑒價值。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 16

　　讀這本書，需要一定的意志力和專注力，同時，雖然這是一本都是文字的書，卻需要一些理科的功底，看起來才能比較順暢和舒服，因為太理性，理性到極致。

　　對華為的理性，我有一個真實的經歷。從碩士畢業到現在將近10年，我的面試經歷寥寥無幾，其中有三家印象深刻。06年初，畢業前，騰訊，6進3的時候，面試官問，你面試表現的那么好，是不是因為學的心理學？當時我有些吃驚，這家企業真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。07年末，應聘華為，海外車輛管理崗，未成功，人力資源總監親口對我說：Your are overqualified！又一次震驚，這家企業真的是理性客觀和負責任到極致啊。后來，08年初，萬科面試，CIO問我，你有IT經驗么？我說沒有。你有房地產實操經驗么？我說，也沒有，但我有管理咨詢經驗和學習能力。后等待了40多天，接到入職通知。當時逢人就感慨，一方面，這家企業，擁有多么強大的一種包容力和彈性��；另一方面，它的招聘流程，多么漫長啊�，F在回過頭來想想，這三家企業，當年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯網明星、一個是制造業龍頭、一個房地產領跑者。他們秉性和用人模式的如此的不同，源于他們面臨的市場和生存環境的不同，是商業世界的物競天擇的結果，三者都有自己的邏輯，本沒有太大的可比性。不過，看完《以奮斗者為本》這本書，我的想法卻有了一點點變化。華為可學，當學，但應看何時學，學什么。這本書，很全面地剖析了華為的經營本質和管理要義。書中，編者用任正非語錄整理的方式，比較完整、嚴謹地從價值創造、價值評價、價值分配、干部使命與責任、對干部的要求、干部的選拔與配備、干部的使用與管理、干部隊伍的建設等多個維度，闡釋了華為一以貫之的'管理綱領。這家企業從20世紀90年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業本質和人性特征，建立了一個商業本質純粹，戰略清晰，文化強勢，管理有序，動態平衡的大格局，呈現一種大而強，大而穩的讓人嘆為觀止的能力，于是，一路搏擊，趕超了曾經遙遙領先的競爭對手，成為行業領跑者和典范。等級制度、集體主義、前線選將，體現華為的鐵軍般的凝聚力、執行力；公平透明的稱重評價機制、權力與利益的豐厚的回報、完整清晰的流程和信息化，體現強大的后臺支撐。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。其他行業或企業，包括萬科，如果到了需要正面與對手刺刀見紅的階段，或者在有生存壓力的領域，需要培養作戰部隊的時候，那么華為將是最好的老師。

　　與華為的鐵血黑面一路搏殺相比，萬科在歷史發展路徑中所形成的秉性很不一樣。在房地產的黃金時代，萬科精準地把握了城市化的進程和契機，通過專注和聚焦，成為行業的領跑者。作為瀟灑的精英和領銜者，曾經毫無生存壓力的萬科人，相當注重人性化的管理和設計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔當，充滿社會責任感與自我實現的人文情懷。與華為主張的艱苦奮斗、“狼狽為奸”的求生特質相比，萬科多的是“孔雀和貓頭鷹”的自我成就、完美主義傾向，人人可憑自己的意志，邊思考邊執行，在管理的各個切面上，開出各種花來。當然，在養分充足，陽光燦爛的好光景里頭，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴者。但如今，在春去秋來，風霜來臨的時刻，溫室里的花朵，顯然就不夠硬氣，不太接地氣了。于是，公司上下，開始了變革的征程。

　　他山之石，可以攻玉，華為這位老師，要學，但需要有針對性、有適應性、有落地性。金剛石和石墨，都是碳原子構成，華為很像是堅固的金剛石，可以割破其他堅硬的東西，任正非的理想，通過綜合平衡的管理機制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依賴于人，健康、強大、持久。而很多的萬可兒，并非同質性的碳原子，他們是可以裂變、聚變的產生巨大能量的原子核，他們是可以出其不意、動態靈活的離子，他們需要的不是條條框框的架構，而是適當的溫度，對撞的機制，活化機制。我想，在一個線上線下打通，行業跨邊界整合的時代，不管是對華為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們，都同時需要藍海的前瞻能力和紅海的作戰能力。在必須要硬碰硬的領域，我們需要快速建立起作戰部隊，強化質量成本管理，創造真實價值，提高人均效能，用流程和信息化來武裝自己，保障透明度、持續性和可控性。另外，在新的業務領域，我們需要有互聯網企業的發散互聯，動態迭代，不斷試錯，不斷創新。

　　從心所欲而不逾矩，在商業邏輯里，不僅僅實現組織整體價值，也實現個人的價值，不僅僅實現自己的價值，也實現他人的價值，這需要更大的格局。入格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確，且行且思，為所當為。只要我們曾經都是，未來也是“以客戶為核心，以奮斗者為本”，我們應不會辜負時代，不會迷失方向。

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 17

　　《以奮斗者為本:華為公司人力資源管理綱要》傳承于《華為公司基本法》，華為管理層25年人力資源管理思想精髓，5年整理，華為公司內訓教材，首次大公開!作為華為公司內部培訓教材，原汁原味，是繼《華為基本法》之后華為的標志性著作，對國內外企業管理者&研究者具有高度的研究及借鑒價值。

　　作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，非常感謝張總提供這樣一個交流機會。首先對于"最關鍵的因素是員工"這句話我想談一下我的感受。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對客戶第一人，員工個人素質代表公司整體水平，可以毫不夸張的說，員工工作狀態直接影響公司經營狀況，所以我們作為面對客戶第一人應該把自己最好的狀態、激情統統拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的'公司負責。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。

　　然后對于張總闡述的"奮斗者"三層含義很是贊同。一個人必須先對自己負責，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。為公司著想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平臺讓我可以發揮自己的能力，"能力越大責任越大",你有這個能力就應當肩負起使命，應該慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現自我價值的。

　　接著是對"第一：易流的"奮斗者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠",這句話談下感受。整個社會大踏步的發展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業不是穩定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來并認真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現出不平凡的你。我們必須把"公司為家"概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。"皮之不存，毛將何在 " ,一個企業，如同一個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚;當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，應該把企業當成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業共命運。

　　作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們為將來的世界級物流服務公司奮斗吧，與易流共進退共奮斗，誠祝公司穩步向前!

　　華為以奮斗者為本讀書心得體會 18

　　讀了張總寫的《以奮斗者為本》后，我感受頗多，作為易流新員工的一員。我想我的路還有很長很遠，但要想為公司創造更大的利潤，為我個人職場生活添彩，就必須努力再努力，奮斗再奮斗。

　　作為新員工的我們都很年輕，有一定的沖勁，由于工作經驗不是太多，工作思路也比較單一，在工作中會常走彎路，有時也會因為一點小困難或有些小的不適應，而困惑。其實這在我看來再正常不過，說明我們已經在前進的路上了，而這些小困難也就成為我們在奮斗路上的小插曲了。 我想易流的"奮斗者"應該是那種有工作激情，并不斷接受挑戰，通過不斷地挑戰去重新打造自己，進而繼續向前趕，讓自己逐漸強大起來。

　　易流的"奮斗者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，并踐行易流的七條價值觀;易流事業的"奮斗者"必須對工作充滿激情，并對于易流的`發展富有責任感、使命感;易流事業的"奮斗者"應該將本職崗位價值最大化，并堅持以"結果為導向"的行事風格;易流事業的"奮斗者"應該時刻具備危機意識，并在工作中持續改進;易流事業的"奮斗者"應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。這是張總對易流"奮斗者"的要求，這五條要求即全面又精辟，話不多但要做到卻不容易，這就要求我們每個易流人要有責任感、有使命感，以主人公的心態為公司的利益著想，同時還要有"危機意識".

　　用心用智慧，給力給機會。我想我們每個人對"奮斗者"的理解，可能會有一些小不同吧，但是有了張總給我們提出的方向性要求，相信在我們每個人的心中都會有一個風向標，它指使著我們在奮斗的路上向前邁進。易流給予每個人的機會都是平等的，只要你肯奮斗肯挑戰，相信定會有更寬廣的舞臺去等著你。

　　最后，我們必須將"以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持"轉變、創新、服務"的經營理念，全面提升公司整體競爭力!"的經營方針作為我們奮斗前進的指導思想。以公司的長遠發展為目標，而團結奮斗!

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