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關(guān)于華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得（精選11篇）
當(dāng)我們心中積累了不少感想和見解時(shí)，可用寫心得體會(huì)的方式將其記錄下來，這樣我們可以養(yǎng)成良好的總結(jié)方法。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編收集整理的關(guān)于華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 1
通過學(xué)華為專項(xiàng)培訓(xùn)理解到華為管理的核心：
1：高績效導(dǎo)向：使員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，獎(jiǎng)懲分明，員工有了為自己工作的主官能動(dòng)性，并鼓勵(lì)更多的付出有更好的回報(bào)。
2：客戶化導(dǎo)向：公司以客戶需求為導(dǎo)向，結(jié)合起研發(fā)來，銷售公司、質(zhì)量中心、分公司事業(yè)部、供應(yīng)商就是我們的客戶，我們通過客戶需求反饋溝通確認(rèn)后要積極配合完成相應(yīng)工作，要肩負(fù)起自己的責(zé)任，做好本職工作。
3、流程化導(dǎo)向：公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，通過客戶的需求，通過市場管理的理解，集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)現(xiàn)，客戶關(guān)系管理的承諾，集成供應(yīng)鏈的交付以及后期的客戶服務(wù)，通過整套流程化的支撐體系，高效完成產(chǎn)品交付
華為的文化：
1、狼性文化：一是敏銳的'嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。
通過以上素質(zhì)要求群策群力，集中優(yōu)勢(shì)力量保證相應(yīng)需求；
2、需要員工具有廣闊的視野，堅(jiān)強(qiáng)的意志，胸懷他人的品格
3、樹立以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)的艱苦奮斗的開拓精神
4、永恒的自我批判，成功時(shí)不自滿，失敗時(shí)不氣壘，各個(gè)部門要充分開發(fā)，達(dá)到資源共享，包括總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，失敗的教訓(xùn)，以使后來者學(xué)習(xí)，借鑒。
5、各部門不可以為了顯示自己的創(chuàng)新能力，放棄經(jīng)過驗(yàn)證成熟產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝，導(dǎo)致重復(fù)研發(fā)，資源浪。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 2
華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達(dá)18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)。《華為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗(yàn)的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨(dú)華為，以獨(dú)特的管理模式令我們向往。
一、人才管理模式值得我們學(xué)習(xí)。
說實(shí)話，任何企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)和培訓(xùn)都比較重視，但是又有幾個(gè)是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲(chǔ)備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲(chǔ)備人才，在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓(xùn)到后來的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓(xùn)體系。儲(chǔ)備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓(xùn)期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點(diǎn)也是留的住很多人才的原因。二是培訓(xùn)人才有手段。華為的員工培訓(xùn)時(shí)間是5個(gè)月，培訓(xùn)分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場演習(xí)五個(gè)部分。這些培訓(xùn)培養(yǎng)了員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、競爭意識(shí)以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設(shè)。任正非曾經(jīng)說過“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。”作為一家民營企業(yè)，對(duì)利潤的追求竟然不是首位，這一點(diǎn)也許就是以退為進(jìn)，眼光長遠(yuǎn)。《華為基本法》對(duì)利潤目標(biāo)有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理利潤率和利潤目標(biāo)，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進(jìn)華為管理的改進(jìn)和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強(qiáng)調(diào)要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結(jié)，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對(duì)企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵(lì)華為向前的巨大動(dòng)力。
二、激勵(lì)方式值得我們學(xué)習(xí)。
華為公司的激勵(lì)制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)。一是股權(quán)激勵(lì)。任正非最早使用了獎(jiǎng)金酬勞分紅制度，據(jù)說98.6%的股票都?xì)w員工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎(jiǎng)金酬勞分紅制度等于是把員工的個(gè)人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強(qiáng)烈，甘于努力奉獻(xiàn)自己的聰明才智。這一方式，現(xiàn)在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進(jìn)精神也漸漸變?nèi)酰聠T工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。從2008年開始，華為公司實(shí)行飽和配股制，及規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定對(duì)激勵(lì)新員工有著積極有效的作用。二是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。華為公司一直把“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”作為公司一個(gè)長遠(yuǎn)的政策。任正非善于發(fā)動(dòng)群眾力量，擅長調(diào)動(dòng)集體智慧。他鼓勵(lì)大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會(huì)給予較大獎(jiǎng)勵(lì)。人多力量大，每人一點(diǎn)小小改進(jìn)，產(chǎn)生的效果也是非常驚人的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，也許某個(gè)員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。
三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習(xí)。
灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的`。灰度指的主要是內(nèi)部管理上的開放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強(qiáng)調(diào)的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨。灰度管理哲學(xué)大致有以下幾點(diǎn)內(nèi)容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協(xié)，這其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當(dāng)?shù)臏p緩，只要能保住主要目標(biāo)，可以以進(jìn)為退，通過適當(dāng)?shù)慕粨Q做出適當(dāng)讓步，實(shí)現(xiàn)“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅(jiān)決反對(duì)完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導(dǎo)改造，并及時(shí)提供員工個(gè)性發(fā)揮和施展個(gè)人才華的空間。
華為任正非的企業(yè)思想在今后相當(dāng)長的時(shí)間段仍會(huì)影響著我們，想要借鑒學(xué)習(xí)的還有很多很多。但是我個(gè)人認(rèn)為，最最緊要的是應(yīng)該好好學(xué)習(xí)關(guān)于人才和激勵(lì)這兩個(gè)方面的內(nèi)容，因?yàn)橹挥胁粩嗟亍⒊浞值卣{(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的工作激情，那么企業(yè)才會(huì)一直保持活力向前發(fā)展。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 3
管理者最重要的學(xué)習(xí)是持續(xù)提升自己的格局，認(rèn)知和思維。
首先，管理者要做到正直，誠信，它考驗(yàn)的是一個(gè)人的格局和胸懷。管理就是幫助別人成功，通過別人拿結(jié)果，管理是帶領(lǐng)一批人成功。另外工作中不可避免有很多灰色地帶，正直誠信需要抵抗誘惑，做出犧牲，這是帶團(tuán)隊(duì)的前提和基礎(chǔ)，否則就是一幫烏合之眾。
其次，認(rèn)知決定了一個(gè)人的高度，管理者就是團(tuán)隊(duì)最大的天花板。最近流行一句話：你靠運(yùn)氣賺來的錢，最終會(huì)憑實(shí)力虧掉。沒有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知，好運(yùn)氣可能反而是壞事情。正如藍(lán)潔瑛的一生給我們的啟示，沒有與漂亮外表想匹配的靈魂，漂亮就是災(zāi)難。
再次，管理者在管團(tuán)隊(duì)過程中，要持續(xù)提升自己的思維，小到寫報(bào)告，大到做人。管理的本質(zhì)是一種對(duì)管理者的思維起指導(dǎo)作用的方法論即管理哲學(xué)。思維是看問題，分析問題，解決問題和復(fù)盤問題之道。近期，“賦能”一詞最近特別火，我理解的賦能就是將解決問題的一整套結(jié)構(gòu)化思維教給別人。
最后，管理者最重要的是建立屬于自己的，自洽的管理體系，當(dāng)年學(xué)《管理學(xué)》，記得最深刻的'一句話就是：管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。管理沒有好壞之分，只有是不是適合。那如何建立自己的管理體系呢？
之前在通信行業(yè)，大家都在學(xué)習(xí)華為的管理模式，學(xué)習(xí)華為的研發(fā)管理體系，HR管理體系……，說明華為的管理模式大體上符合ICT設(shè)備制造公司的運(yùn)作，到了互聯(lián)網(wǎng)圈，大家都在學(xué)習(xí)阿里巴巴的管理模式，某種程度也說明阿里的“三板斧”、”管理七劍“、”九陽真經(jīng)“等符合互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用公司的運(yùn)作。
要建屬于自己的管理體系，除了必要的學(xué)習(xí)，還要從身邊的人學(xué)起，學(xué)習(xí)和體會(huì)你認(rèn)可人的管理體系，模仿他的邏輯思維結(jié)構(gòu)，也就是我自己常說的“鏡子理論“。記得《流金歲月》里，南孫小姨告誡南孫，“所有的學(xué)習(xí)，最開始都像是在照鏡子，無非是學(xué)到了，再換一個(gè)老師，換一面鏡子，直到有一天你發(fā)現(xiàn)，你的新鏡子里，是你自己，你就有你自己的辦法了，你就可以作別人的鏡子了。”
一個(gè)合格的管理者，80%靠個(gè)人影響力，20%靠職位影響力。一個(gè)終身學(xué)習(xí)，終身成長的管理者，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 4
任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步。”在“先僵化，后優(yōu)化，再固化”原則指導(dǎo)下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。
專注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”開始時(shí)，公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解，因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商，就是要破釜沉舟，把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。
不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái)，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對(duì)華為十多年的高速成長產(chǎn)生了極其重要的影響。
讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時(shí)間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由。”任正非還說：“當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會(huì)打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長。”成功引進(jìn)后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。
創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新，建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期，由于員工數(shù)量不多，部門和生產(chǎn)線比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)采用的是大小事務(wù)高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結(jié)合公司實(shí)際，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的`地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中，當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí)，各部門就會(huì)疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí)，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。
大力整合公司產(chǎn)品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后，任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造，把原來的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。
創(chuàng)建IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中，華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí)，不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而，財(cái)務(wù)決算出來后，2008年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷售收入增長比成本增長高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%。
堅(jiān)持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定，在處理客戶關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開發(fā)決策，構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 5
隨著全球化的深入發(fā)展，企業(yè)跨國經(jīng)營是不可避免的。華為是一家多元化的企業(yè)，擁有多個(gè)國家的分支機(jī)構(gòu)，并且在全球市場上有著很高的知名度和廣泛的用戶基礎(chǔ)。華為企業(yè)管理心得值得我們借鑒和學(xué)習(xí)，下面將從企業(yè)定位、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)合作、人才培養(yǎng)、社會(huì)責(zé)任五個(gè)方面來道出華為的優(yōu)秀管理心得。
企業(yè)定位
企業(yè)的定位非常重要，它決定了一個(gè)企業(yè)的增長、創(chuàng)新、效率和盈利能力。在華為的管理中，他們非常注重企業(yè)定位的確定，并根據(jù)企業(yè)的定位來制定可行的戰(zhàn)略。華為將以客戶為中心的價(jià)值主張貫穿到企業(yè)管理所有的層面，建立了以客戶需求為導(dǎo)向的“全場景、全生命周期”體系，這個(gè)體系覆蓋了從市場研究、設(shè)計(jì)研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、可持續(xù)發(fā)展，直到最后的全生命周期管理。
創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的源泉，也是competitiveness的體現(xiàn)。在華為，創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，而技術(shù)創(chuàng)新更是推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈向上游延展的關(guān)鍵。從公司成立以來，華為一直致力于研究和開發(fā)先進(jìn)的通信技術(shù)，不斷挑戰(zhàn)自己，繼續(xù)探求新的市場機(jī)遇。華為建立了全球最大的研究和開發(fā)中心，注重培養(yǎng)優(yōu)秀的.研究人員和技術(shù)人才，不斷加大技術(shù)投資，促使華為在移動(dòng)通信、智能終端、云計(jì)算等方面領(lǐng)先于同行業(yè)。
團(tuán)隊(duì)合作
華為企業(yè)管理心得的另一個(gè)重要方面是團(tuán)隊(duì)合作。華為建立了一套高效靈活的內(nèi)部流程，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作和信息共享，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)文化的培養(yǎng)。華為鼓勵(lì)員工之間的互信、支持與協(xié)作，落實(shí)互相尊重、相互合作、共同發(fā)展的企業(yè)文化。這樣的團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式可以有效地增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，推動(dòng)企業(yè)快速響應(yīng)市場變化，完成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
人才培養(yǎng)與社會(huì)責(zé)任
華為非常注重人才培養(yǎng)和社會(huì)責(zé)任的履行。通過制定明確的職業(yè)規(guī)劃和人才培養(yǎng)計(jì)劃，不斷提升員工的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)，培育一身華為文化的人才團(tuán)隊(duì)。此外，華為還注意到自己應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，制定了一系列的社會(huì)責(zé)任計(jì)劃，包括環(huán)境保護(hù)、慈善事業(yè)和公益項(xiàng)目等，努力回饋社會(huì)，做到以項(xiàng)目解決問題，以效果得到認(rèn)可。
總之，華為企業(yè)管理心得的成功離不開其企業(yè)定位、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)合作、人才培養(yǎng)和社會(huì)責(zé)任五個(gè)方面。這些成功經(jīng)驗(yàn)值得我們吸取和學(xué)習(xí)。無論是企業(yè)的成長還是我們的個(gè)人提升，都需要我們?cè)趯?shí)踐中學(xué)習(xí)和總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，這樣我們才能更好地發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，不斷提升自身的核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)和個(gè)人的快速發(fā)展。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 6
作為全球知名的通信設(shè)備和智能手機(jī)制造商，華為以其卓越的技術(shù)和創(chuàng)新能力在行業(yè)中脫穎而出。作為華為員工，我有幸親眼目睹了華為的細(xì)節(jié)管理之道，深感華為在細(xì)節(jié)管理方面的重視和關(guān)注。在我的工作中，我也深刻體會(huì)到了細(xì)節(jié)管理的重要性，并汲取了華為的管理經(jīng)驗(yàn)。以下是我對(duì)華為細(xì)節(jié)管理的心得體會(huì)。
首先，華為注重細(xì)節(jié)管理，體現(xiàn)在設(shè)備制造過程中。華為設(shè)備的制造過程非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，每一個(gè)環(huán)節(jié)都經(jīng)過反復(fù)的驗(yàn)證和測試。從原材料選擇到外觀設(shè)計(jì)，再到設(shè)備組裝，每一個(gè)細(xì)節(jié)都被認(rèn)真對(duì)待。只有每一個(gè)細(xì)節(jié)都達(dá)到了最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，華為才會(huì)將產(chǎn)品發(fā)布和推向市場。這種精益求精的態(tài)度讓我深受鼓舞，促使我在工作中更加注重細(xì)節(jié)和品質(zhì)。
其次，華為以用戶體驗(yàn)為中心，注重細(xì)節(jié)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的體現(xiàn)。華為的智能手機(jī)以其卓越的性能和先進(jìn)的技術(shù)而聞名，而這是因?yàn)槿A為注重用戶體驗(yàn)并將其融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中。華為深入了解用戶的需求和習(xí)慣，并將其轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的設(shè)計(jì)理念和細(xì)節(jié)。例如，在華為的操作系統(tǒng)中，各種細(xì)節(jié)都經(jīng)過優(yōu)化和改進(jìn)，以確保用戶在使用過程中獲得流暢和高效的體驗(yàn)。這種以用戶為中心的細(xì)節(jié)管理思維，啟示我在工作中更加關(guān)注用戶需求，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
第三，華為注重團(tuán)隊(duì)合作，通過細(xì)節(jié)管理來提升團(tuán)隊(duì)效率。在華為，每一個(gè)細(xì)節(jié)都需要團(tuán)隊(duì)的共同努力來完成。華為注重團(tuán)隊(duì)合作和溝通，通過明確的任務(wù)分工和細(xì)節(jié)管理來提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。團(tuán)隊(duì)成員之間密切合作，緊密配合，以確保每一個(gè)細(xì)節(jié)都能夠得到妥善處理。這種團(tuán)隊(duì)合作和細(xì)節(jié)管理的方式讓我在工作中更加注重團(tuán)隊(duì)合作和溝通，以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。
第四，華為鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并通過細(xì)節(jié)管理來激發(fā)員工的潛力。在華為，員工被鼓勵(lì)提出新的.想法和創(chuàng)新。華為注重細(xì)節(jié)管理，通過不斷的優(yōu)化和改進(jìn)來提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。每一個(gè)細(xì)節(jié)都被認(rèn)真研究和分析，以找到最佳的解決方案。這種鼓勵(lì)創(chuàng)新和注重細(xì)節(jié)的管理方式，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和潛力。在我的工作中，我也學(xué)會(huì)了注重細(xì)節(jié)和創(chuàng)新，以提供更好的解決方案和服務(wù)。
最后，華為以細(xì)節(jié)管理為基礎(chǔ)，成為一個(gè)具有全球競爭力的企業(yè)。華為產(chǎn)品的高品質(zhì)和卓越的性能贏得了全球用戶的青睞。華為公司也憑借其細(xì)節(jié)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，在全球范圍內(nèi)建立起了良好的聲譽(yù)。華為的細(xì)節(jié)管理方式給我提供了良好的學(xué)習(xí)和借鑒的機(jī)會(huì)。我相信，通過細(xì)節(jié)管理，每一個(gè)企業(yè)都能夠成為一個(gè)更加成功和具有競爭力的企業(yè)。
綜上所述，華為的細(xì)節(jié)管理給我提供了很多的啟示和借鑒。華為注重細(xì)節(jié)管理，通過精益求精的態(tài)度、用戶體驗(yàn)的關(guān)注、團(tuán)隊(duì)合作的重視和創(chuàng)新思維的鼓勵(lì)，以細(xì)節(jié)管理為基礎(chǔ)成為一個(gè)全球成功的企業(yè)。在我的工作中，我會(huì)繼續(xù)關(guān)注細(xì)節(jié)和品質(zhì)，注重用戶需求，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，激發(fā)創(chuàng)新潛力，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 7
當(dāng)今，國內(nèi)的許多大中小企業(yè)都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應(yīng)用應(yīng)用的甚好，但是在國內(nèi)有太多家公司難以運(yùn)用國外的管理模式，甚至運(yùn)用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現(xiàn)？
原因可能有這幾種：
（1）沒有完全按照國外的管理模式去執(zhí)行；
（2）盡管按照外國的管理模式去執(zhí)行，但是執(zhí)行的過程中依然摻雜著“給他人留情面”的因素（按照這種做法，任何戰(zhàn)略都是執(zhí)行不徹底的，最終也難以達(dá)成目標(biāo)）；
（3）百分之百的`按照國外的管理模式去操作，然而對(duì)于眾多不適合國內(nèi)文化的管理方法沒有進(jìn)一步改進(jìn)，最終成為了僵硬的條例，無法適應(yīng)而被淘汰。
以上分析的各種原因歸根于一點(diǎn)就是沒有高效的執(zhí)行力！以華為公司為例，我們來分析以上原因。
一、華為認(rèn)為執(zhí)行重在到位。創(chuàng)業(yè)初期，華為面臨著眾多的挑戰(zhàn)。華為就是憑借著執(zhí)行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責(zé)任、敬業(yè)、奉獻(xiàn)在我們看來這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實(shí)處上，而不是空談。運(yùn)用這種精神往往他們能變不可能為可能。
將戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，對(duì)工作要敬業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)之精神，還要擁有成功的榮譽(yù)感。
二、華為的高效執(zhí)行方法：第一，注重細(xì)節(jié)（細(xì)節(jié)成就完美）；第二，職業(yè)化的管理（解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養(yǎng)優(yōu)秀的執(zhí)行者（優(yōu)秀的執(zhí)行者要具備積極主動(dòng)的品質(zhì)，自覺地從被動(dòng)執(zhí)行走向主動(dòng)執(zhí)行）；第四，注重時(shí)間管理（以SMART為導(dǎo)向的華為目標(biāo)原則：具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、基于時(shí)間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因?yàn)殚L期處于重要且緊迫的狀態(tài)下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時(shí)也要與別人的韻律相協(xié)調(diào)；執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡原則）
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 8
近年來，華為作為一家領(lǐng)先的全球信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，受到了廣泛的關(guān)注。華為在管理方面的成功實(shí)踐成為了許多企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。通過閱讀華為管理心得，我們可以獲得許多有益的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)。本文將圍繞華為管理心得展開，從華為的組織文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工激勵(lì)、創(chuàng)新與變革以及領(lǐng)導(dǎo)力等五個(gè)方面進(jìn)行探討，以期對(duì)我們的管理實(shí)踐和公司運(yùn)營有所裨益。
首先，華為的組織文化是其成功的重要基石。華為始終堅(jiān)持“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀，將客戶需求放在首位。華為還倡導(dǎo)“斗而不破”的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工競爭、銳意進(jìn)取，并且在競爭中實(shí)現(xiàn)自我突破。這種組織文化營造了積極向上的工作氛圍，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作精神。
其次，在華為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)被視為至關(guān)重要的任務(wù)。華為的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅僅停留在表面層面，而是更注重打造具備專業(yè)技能和團(tuán)隊(duì)精神的員工隊(duì)伍。華為通過培養(yǎng)共同品牌意識(shí)、共享利益、共同管理和共同風(fēng)險(xiǎn)等原則來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，并采用多樣化的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制來提高員工的整體素質(zhì)。
第三，華為非常注重員工激勵(lì)。華為通過豐富多樣的`激勵(lì)手段，如高薪酬制度、股權(quán)激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，激勵(lì)員工為公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。此外，華為還注重給予員工更多的自主決策權(quán)和發(fā)展機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)地參與公司的決策和項(xiàng)目。
第四，華為在創(chuàng)新和變革方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。華為始終強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工主動(dòng)提出改善和創(chuàng)新的想法，并且鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能。在面對(duì)市場變化時(shí)，華為能夠及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，使公司保持競爭優(yōu)勢(shì)。
最后，華為的領(lǐng)導(dǎo)力也是其成功的重要因素之一。華為注重培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣作用。華為的領(lǐng)導(dǎo)者具備極強(qiáng)的執(zhí)行能力和開拓創(chuàng)新的能力，并且能夠以身作則地引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走向成功。
總結(jié)起來，華為的成功管理實(shí)踐值得我們深入學(xué)習(xí)和借鑒。華為在組織文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工激勵(lì)、創(chuàng)新與變革以及領(lǐng)導(dǎo)力等方面具備明顯優(yōu)勢(shì)，這為我們提供了許多有益的啟示。作為管理者，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)樹立以客戶為中心的價(jià)值觀，注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工激勵(lì)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和變革，并且不斷提升自身領(lǐng)導(dǎo)力。只有不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，我們才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 9
“人才不是華為的核心競爭力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，培訓(xùn)中提到任總說的這句話印象深刻，同時(shí)華為基本法還提到“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”，“認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工是公司最大的財(cái)富”。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到或需要深刻去體會(huì)理解，人才不是公司的核心競爭力、員工也不是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，這兩個(gè)事情只有有效管理了、認(rèn)真負(fù)責(zé)的去管理了才是競爭力和財(cái)富。用簡單粗俗的話理解就是：人對(duì)了，事就對(duì)了；人若不對(duì)，事永遠(yuǎn)對(duì)不了。韋爾奇也說過，先人后事：沒有合適的人（尤其是領(lǐng)軍人才），再好的戰(zhàn)略也無法落地執(zhí)行。
既然“人才”這么重要，那我們就要想辦法持續(xù)提高人力資本的ROI（投資回報(bào)率），結(jié)合吳老師培訓(xùn)的內(nèi)容，結(jié)合個(gè)人的管理實(shí)踐和管理經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)個(gè)人在很多方面需要提升和繼續(xù)深度思考。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1、試用期的員工管理方面
近些年的員工招聘，由于綜合考慮費(fèi)用和各方面因素，一般都是缺口一個(gè)招聘一個(gè)，沒有冗余。一旦招聘進(jìn)來，有時(shí)覺得不理想，但考慮到再招聘的時(shí)間成本和費(fèi)用成本，又擔(dān)心是否存在招聘斷層期造成工作交接和開展不順利，就會(huì)導(dǎo)致先湊合用著的心態(tài)，還存在說不定下一個(gè)重新招聘來的還不如這個(gè)好用的擔(dān)憂，根本達(dá)不到“試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%”的原則，從而導(dǎo)致了人力資本的投資回報(bào)率不斷降低。因?yàn)檫@樣的做法一定會(huì)有一些不良人員資產(chǎn)流入企業(yè)，它所造成的損失不是個(gè)體成本，而是企業(yè)組織效能下降的高昂代價(jià)。事實(shí)上，我們回想自己部門、回想公司這幾年的招聘情況和試用期管理情況，的確存在這樣的問題。因此，在資金和成本容許的情況下，試用期崗位人員的招聘建議還是要有一定的冗余度。當(dāng)然，最關(guān)鍵的還是提升招聘面試流程和面試方案，提升人才甄別率。
2、員工伙伴頂部管理方面
培訓(xùn)中提到”工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段“，”1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對(duì)流失，同時(shí)也要盡最大力量來減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失”。這一點(diǎn)在部門管理上缺失很大，在如何針對(duì)不同的伙伴敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機(jī)會(huì)方面，還有很多要改進(jìn)和提升的地方。很多時(shí)候，雖然說一個(gè)人走不會(huì)影響整個(gè)部門的運(yùn)行，但是實(shí)際情況，在目前這個(gè)狀況，很多流程和制度還不是很完備，很多情況還是更多的靠人治，靠經(jīng)驗(yàn)和記憶來評(píng)估一個(gè)早期的問題是否能夠按照合理的方案來解決的現(xiàn)狀，特定崗位的伙伴流失，對(duì)部門的影響還是有的，有時(shí)在效率上還是影響蠻大的。所以，后續(xù)在伙伴的頂部管理方面要多重視，要力爭做到不能斷層，大家都有發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間，建立起核心伙伴的擇優(yōu)發(fā)展通道，物以類聚、人以群分，只有這樣才能把優(yōu)秀的人留住。
3、員工退出機(jī)制的常態(tài)化
一般來說，企業(yè)的員工是進(jìn)來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難，這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動(dòng)性缺失”。吳老師在培訓(xùn)中說過“人才的流動(dòng)性比資本的流動(dòng)性更重要”，因?yàn)槿肆Y本比財(cái)務(wù)資本更有價(jià)值，只有讓人才流動(dòng)起來，才能實(shí)現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。如何在企業(yè)和部門管理上做到有效的退出機(jī)制和輪崗機(jī)制，如何讓這兩項(xiàng)都都做到常態(tài)制度化的運(yùn)行，如何做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換，是值得我們深思的問題，尤其是當(dāng)公司不斷發(fā)展壯大，這一點(diǎn)應(yīng)該會(huì)更為重要。反觀其他中國大部分企業(yè)，能做到以上三點(diǎn)的非常罕見。
另外，在人才的高效激勵(lì)方面，尤其是建立人才長效動(dòng)力機(jī)制方面，培訓(xùn)之后收獲頗多。事實(shí)上，有錢沒錢和激勵(lì)機(jī)制是否有效是完全不同的`概念。很多企業(yè)沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵(lì)優(yōu)秀員工；而很多財(cái)大氣粗的企業(yè)，不恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)卻帶來負(fù)面效果。因此，價(jià)值觀導(dǎo)向就變得很重要。激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對(duì)值，而是看薪酬絕對(duì)值與個(gè)人期望值的差距。貪婪是人的一種基本欲望，在激勵(lì)方面最好的方案就是讓員工的期望值回歸理性。因此，我們平時(shí)在價(jià)值觀引導(dǎo)和員工的期望值管理方面要多關(guān)注，做到更好的激勵(lì)人才，不斷讓員工的期望值回歸到理性軌道。當(dāng)然，通過有效的激勵(lì)和高效的激勵(lì)，不斷提升員工的敬業(yè)度也是重中之重。
中國就一個(gè)華為，華為經(jīng)營人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給企業(yè)和我們?nèi)粘５墓芾硭悸贰⒐芾硭季S帶來借鑒。希望通過對(duì)吳老師這個(gè)視頻的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，能在日常工作和部門管理中把“價(jià)值創(chuàng)造--價(jià)值評(píng)價(jià)--價(jià)值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 10
一、自我認(rèn)知
1、團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值
華為的理念是:為客戶服務(wù)時(shí)華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)，存在的理由是什么，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)去思考，去定位，去確定中心點(diǎn)。如果價(jià)值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)工作效率可想而知。
2、個(gè)人存在的價(jià)值
當(dāng)個(gè)人無力左右團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該思考自己個(gè)人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內(nèi)心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。當(dāng)然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時(shí)可能被裁掉的。
二、績效管理
1、不以苦勞看成敗，唯以結(jié)果論英雄
不管加多少班，不管干多少活，如果沒有拿出績效，那都是浮云。必須以績效來衡量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。
2、績效考評(píng)是把雙刃劍
績效評(píng)價(jià)是一把雙刃劍，揮對(duì)了，披荊斬棘，戰(zhàn)無不勝，揮錯(cuò)了就是自殘。考評(píng)規(guī)則必須要科學(xué)、客觀、公正。沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意，若考評(píng)制度若讓員工都不滿意，就影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)作用，必定走向一條錯(cuò)誤的績效考評(píng)之路。
3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救
勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。績效考評(píng)的作用就是讓個(gè)人與團(tuán)隊(duì)牢牢拴在一起，榮辱與共。
4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡
優(yōu)秀的員工必定是在激烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機(jī)制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動(dòng)力。
5、技能等級(jí)機(jī)制的科學(xué)建立
技能等級(jí)進(jìn)行科學(xué)建立，就像游戲設(shè)定了等級(jí)一樣，讓每一個(gè)員工在不同階段，都有打怪升級(jí)的動(dòng)力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力。
三、細(xì)節(jié)決定成敗
1、了解員工的'需求
俗話說，無欲則剛，換個(gè)角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動(dòng)力的。但嚴(yán)格來說，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識(shí)別員工的需求，針對(duì)性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。
2，正確利用壓力管理曲線
美國學(xué)者威廉遜的研究表明，壓力水平與個(gè)體的勞動(dòng)力或績效成一個(gè)倒U型曲線。也就是壓力的持續(xù)增加，會(huì)對(duì)個(gè)體形成乏力--舒適--發(fā)展--潛能--破壞五個(gè)階段。適當(dāng)?shù)膲毫δ芴岣邌T工的動(dòng)力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導(dǎo)致徹底放棄。
3、必要的檢查
赫勒法則是指當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監(jiān)督壓力，使得工作開展更為高效。
4、領(lǐng)導(dǎo)的作用
任正非有這么一個(gè)比喻:將公司比作轎子，老板就是一個(gè)人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級(jí)無法建立信賴關(guān)系，抬轎子的員工擔(dān)心老板不滿意，老板擔(dān)心抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔(dān)驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。
這個(gè)比喻與質(zhì)量管理ISO9000體系的“領(lǐng)導(dǎo)作用”一個(gè)道理，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現(xiàn)集體進(jìn)步。
這本書三百多頁，包含的內(nèi)容很豐富，是與國企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應(yīng)我們的現(xiàn)狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。
路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。
華為的管理及文化學(xué)習(xí)心得 11
隨著華為在全球地位的與日俱增，市場上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺少那么點(diǎn)味道，仿佛有很多東西有待挖掘。基于尋根問底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗(yàn)下華為的管理體系。
學(xué)習(xí)的大致思路如下：
1、發(fā)揮自己搜索信息的優(yōu)勢(shì)。系統(tǒng)的梳理、歸納現(xiàn)有雜志期刊或研究專家的公開成果并依據(jù)自身理解及生命體驗(yàn)整理總結(jié)出自己的學(xué)習(xí)“心得”。
2、依據(jù)自身工作性質(zhì)，將目標(biāo)1中遇到的疑惑和問題，做好清晰扼要的記錄。合適的時(shí)候，向身邊的華為專家請(qǐng)教。
3、將從學(xué)習(xí)華為管理的洞察，指導(dǎo)運(yùn)用自己的工作與生活中。
梳理、總結(jié)中國人民大學(xué)的專家們研究如下：
1）任正非身上的企業(yè)家精神特質(zhì)：崇尚知識(shí)、軍人作風(fēng)、低調(diào)行事、自我批判。
2）任正非經(jīng)營管理思想體系：專業(yè)化為核心、活下去為基本、以規(guī)范化運(yùn)作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界領(lǐng)先企業(yè)為愿景。
首先，從任正非企業(yè)家精神特質(zhì)中的崇尚知識(shí)論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識(shí)就是力量！別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流！”正是對(duì)知識(shí)的崇拜與執(zhí)著改變了任正非的命運(yùn)，也讓他相信知識(shí)可以改變?nèi)A為的命運(yùn)。也是由此才有了后來廣為流傳的華為斥重金從全球請(qǐng)各個(gè)領(lǐng)域最頂尖的專家、顧問完成了各個(gè)模塊的世界級(jí)水平的'提升。
會(huì)想自己的成長歷程，內(nèi)地農(nóng)村出生的我。也是從小被父母諄諄教導(dǎo)：“好學(xué)習(xí)，將來才能有出息。學(xué)到的知識(shí)，誰也強(qiáng)不走你的，為你自己學(xué)習(xí)。“諸如此類的言語，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強(qiáng)烈的知識(shí)崇拜。相反，感覺學(xué)習(xí)是件苦活。可想后面會(huì)發(fā)生什么。
也是多年工作歷練中，逐漸從內(nèi)心深處強(qiáng)烈意識(shí)到：“用知識(shí)武裝自己，是決勝職業(yè)或者說事業(yè)的唯一路徑。“也是這一覺醒，現(xiàn)在凡是遇到一個(gè)自己搞不清楚的事，總會(huì)全力尋求解決這一問題的關(guān)鍵知識(shí)。
其次，軍人作風(fēng)。即鋼鐵般的毅力與卓越的執(zhí)行能。凡事不找借口，執(zhí)著目標(biāo)。這也是自己需時(shí)時(shí)警惕的。
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