員工流失的原因

員工流失的原因1

　　企業對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的，所以絕大多數的員工，在一個企業工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業這個主體，對員工的流失有著更多的責任。

　　1.薪酬分配模式落后。應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。

　　2.缺乏良好的企業文化及氛圍。良好的企業文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關系，進而會讓員工對這個環境產生留戀心理，反之，如果一個公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的念頭。

　　3.選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業最為常見的現象。民營企業往往是家族企業，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德(或品德)不佳，這也是導致員工日后離開企業的原因之一。

　　4.不注重員工的發展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供一個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。

　　5.缺少遠景規劃。一個公司缺少遠景規劃的問題，或者可以通俗的說成是公司老板缺少一種給員工描繪未來藍圖的能力，在看不到公司未來的希望、想不到公司未來是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個公司來講，必須明確自己的戰略方向，明白自己在未來是干什么的，并且要做到向員工及時傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個人，始終是需要激勵的，因此，需求的問題永遠是大問題。

　　6. 缺少管理。人格魅力強的老板為什么還會有人離去?本質上這是一個公司缺少管理的問題。或者說公司的管理變成了老板一個人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業文化，導致一些優秀的員工為尋求更好的發展而離開。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強的領導人，但保障阿里巴巴發展的始終是其嚴格的管理制度。任何一個老板，尤其是創業者，千萬不要混淆管理制度和領導魅力的關系。制度始終是的第一要素。

　　員工流失解決方法

　　1、創建核心企業文化，營造好的文化氣氛

　　優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。

　　2、給員工一個發展的空間和提升的平臺，較大的發展空間

　　看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：

　　(1)建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業想到了先從內部提拔，但由于沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是以為“外來的和尚好念經”。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好的在團隊里營造競爭氣氛。

　　(2)對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的.工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎。

　　(3)給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多么重要，有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善于開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。

　　3、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

　　毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。

　　(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那么主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。

　　(2)尤其是在背后別說員工的不是，員工都討厭領導在背后批評自己，就算是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。

　　(3)別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。

　　(4)敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的后果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。

　　(5)記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。

　　(6)對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。

　　4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等

　　(1)首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造業，你就必須弄清楚制造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對于不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身并不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 (2)對骨干員工、重要崗位員工，要舍得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留住核心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，于是在以后的工作中將會更加賣力。

　　5、強化對離職后的員工管理

　　(1)把離職后的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職后的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。

　　(2)員工敦促職后常打打電話，歡迎他常回家看看，打電話也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。

　　(3)別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工愿意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。

員工流失的原因2

　　論文摘要：當前，企業在人員的“招-養-育-留”等問題上面臨著巨大的挑戰，尤其是基層的員工招聘難，流失率大的問題越來越凸顯。通過分析，提出對勞務用工的管理及應對措施。

　　論文關鍵詞：降低；基層員工；流失率

　　隨著物價的不斷上漲，用工薪酬增加，薪酬福利待遇不高的企業，經常有人辭職。伴隨著企業規模的不斷發展，雖然人力資源部門在不停的招聘，卻形成不了價值觀趨同的人才團隊，一些入職沒多久的員工，培訓結束，便很快離職，給整個公司的生產管理工作帶來了較大的困境，同時也給公司帶來一定的經濟損失，給管理人員敲響了警鐘，這種現象已成為企業發展中不可回避的問題。

　　一、基層員工管理狀況

　　（1）目前，很多企業基層員工分為新型合同制工人和計時工兩種。新型合同制工人委托勞務公司簽訂勞動合同，員工社保和勞動保護長期得不到充足的保障。計時工委托所謂的“包工頭”管理，無社保“包工頭”經常拖欠工人工資，且勞保用品得不到保障。

　　（2）三級安全教育培訓、崗位培訓落實不到位，存在人員素質與崗位要求不相匹配的現象。

　　（3）薪酬管理僵化，崗位工資確定后，一般不做調整，且薪酬偏低。

　　（4）招聘、辭退、辭職程序不規范，人員變動大，且人員素質得不到保證。

　　（5）沒有考核激勵機制，各崗位干好干壞一個樣，不能很好的調動基層員工的工作積極性。

　　二、員工流失原因分析

　　1.薪酬偏低

　　近幾年，南方公司紛紛上調了員工工資，內地公司基本沒有什么變化。隨著物價的不斷上漲和人均消費水平的不斷提高，內地公司的薪酬水平對外已經不具備競爭力。這是基層員工離職的一個最主要的原因。

　　2.社保和勞動保護得不到有效保障

　　員工因用工形式，被多次轉包，造成多家公司同時管理，遇到問題和矛盾又同時不管理的現象。勞務公司對員工社保繳多繳少、勞保用品發多發少，沒人監管，給員工心理上造成低人一等、沒有歸屬感等陰影。

　　3.缺乏職業生涯規劃

　　有些員工在公司工作十來年，對公司的繁榮作出了自己的貢獻。但是5年過去了，10年過去了，他們還在日復一日的重復著同樣的生活，人生沒有改變，看不到自己的未來，看不到自己的發展方向，員工對自己的發展和前途往往感到非常迷茫，不知道該如何去規劃自己的明天。

　　三、有效降低基層員工流失率

　　從本質上來說，員工流失是企業人力資源管理質量好壞的最直接反映。企業員工流失率高是企業員工不滿的客觀反映，是企業缺乏穩定性的表現，如何控制企業員工流失是許多企業當前面臨且急切解決的問題。

　　一個企業要留住人才，最關鍵的是企業要有實力，有發展前途，從這個角度看，控制員工流失的關鍵是企業管理水平的高低，而其中尤為重要的又是企業人力資源管理水平的高低，為了留住員工，許多管理者更多地是從給予更高報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法卻是成問題的，如果沒有關心員工的心，光有高薪也是很難留住人才的。現在許多企業薪酬福利相當高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。應實實在在地做到“以人為本”，從而找到良策。

　　馬云曾經說過，“薪酬、情感、事業”是留人的三要素，而這三個要素的重要性也是按照這個順序排列的，所以就要求企業的人力資源管理單單依靠工資和獎金是不夠的，重要的是留住員工的心。

　　以南陽鴨河口發電有限責任公司為例，介紹有效降低基層員工流失率的措施。

　　1.合理的薪酬制度

　　“企業需要雷鋒，但是我們不能指望雷鋒天天穿著補丁褲上班”，這是一句“話粗理不粗”的俗語，特別是在物價和消費這么高的當今社會，有競爭力的薪酬是企業留人的一大要素。公司領導多次召開小組會議針對基層用工管理做部署安排。自20xx年開始，陸續派出相關工作人員參加新《勞動合同法》的培訓班5次，累計參加人員達20人次；三次外出調研，借鑒其他電廠基層用工管理經驗。在培訓和調研的基礎上，公司制定了《勞務用工薪酬管理辦法》，并以紅頭文件形式下發執行，從制訂制度到規范操作，可以說是進行了一次“大手術”，通過崗位測評和調研，核定了新型合同用工和勞務用工的崗位定員及薪酬，調整了夜班津貼，適當提高了新型合同用工和勞務用工的待遇。

　　《勞務用工薪酬管理辦法》將勞務用工的薪酬分為崗位工資、績效工資、津貼三部分，其中崗位工資和績效工資的比例為6∶4。

　　崗位工資執行統一的崗薪表，共設置十二個崗級，每崗5個薪級，薪級之間適度重疊。

　　績效工資按照各崗位薪酬結構規定的比例，由人力資源部測算出各崗位的績效工資并進行總量控制，各用工部門根據相應崗位制訂勞務用工考核管理辦法，對各崗位執行規章制度、文明生產、完成任務等情況進行考核。在執行扣款項目時，要按照其月薪酬總額計算其日平均工資后按相應比例執行。

　　津貼主要有夜班津貼、有害津貼等。運行崗位的夜班津貼按照前夜2元，后夜4元的標準，根據當月考勤結果核算；有害崗位的有害津貼按公司安監部核定的崗位及標準執行。

　　另外，為了留住熟練工人，避免勞務用工的頻繁流動，《勞務用工薪酬管理辦法》還制定了薪酬激勵辦法，該辦法對于能及時發現問題、處理得當，對公司經濟效益、安全生產等有特殊貢獻或其他突出貢獻的勞務用工，由用工部門申請，經公司總經理批準后予以嘉獎。引入考核激勵機制，就是要給員工一種作為“個人”被認可的感覺，通過季度和年度考核，充分調動員工工作積極性，理順了員工的進入、退出機制。

　　對于能恪盡職守，連續兩年考評中成績優秀者，有5%的勞務用工可以在原有崗薪基礎上上浮一個薪級，本崗薪級用完，可套入下一崗相近薪級。 對于在工作崗位上干滿5年的勞務用工，可以由使用部門進行考核后，在原有崗薪基礎上上浮一個薪級，本崗薪級用完，可套入下一崗相近薪級。

　　2.完善的工作流程和管理制度

　　（1）制定《勞務用工管理辦法》，修編完善了新型用工崗位說明書和《員工招聘管理規定》等16項人力資源管理制度，內容涵蓋了勞務用工的審批程序、招聘程序、日常使用管理、培訓程序、考核辦法、辭退程序、辭職程序等，根據工作性質采取勞務派遣或業務承包的方式進行管理，對工作職責及任職條件進行了明確界定，使勞務派遣工定位準確，以便更好的履行工作職責。

　　（2）根據勞務業務范圍，或簽訂勞務派遣合同或簽訂業務承包合同。按照《勞動合同法》的要求，原來鐵路維護、調度、煤場揀雜等均采用勞務派遣，由控股公司承擔。由于新的《勞動合同法》要求不允許子公司向母公司派遣，存在一定的勞務風險，因此均采取業務承包，以外委的方式解決。有一定技術含量的崗位，公司目前仍然采用工程承包的方式外委，但是人員管理仍然采取勞務派遣工的管理模式進行，由于承包方不進行人員管理，這樣也易引起勞務糾紛，一旦發生糾紛，公司必定承擔連帶責任，這也是下一步進行整改的方向。

　　3.加強培訓和學習，投資員工未來

　　員工的成長和進步也就意味著企業的成長和進步，其實對于企業的大多數員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業得到進步和成長，是否有學習的`機會也是他們所關注的。在此方面，公司做了大量細致有效的工作，針對新進和輪崗青年員工缺乏實踐經驗的情況，為使其熟練掌握操作技能，盡快適應崗位要求，精心挑選了技術精湛的師傅，并簽訂了師徒合同，加大培訓投入力度，創新培訓模式，完善的培訓能夠幫助員工成為企業發展的后備軍，培養出適應現代企業的專業技術人才隊伍，為公司又好又快發展提供人員支持。

　　4.讓員工成為企業的主人翁

　　許多企業的員工對自己的發展和前途往往感到迷茫，不知自己的明天該如何去規劃，方向在哪里，企業幫助員工做職業生涯規劃，使員工知道自己的優勢在哪里，會有什么樣的發展空間，個人該如何通過努力實現自己的人生抱負，結合個人特點去培養，使員工明確將來的發展方向。試問如果企業能幫員工做到這一點，還會有哪些員工決定離開呢？

　　河南的某企業使每個員工都擁有企業的股份，結果不僅該企業的人員流失非常少，而且企業的員工都把企業當作了自己的企業，積極降能節耗，為企業的發展出謀劃策，使企業的發展速度和盈利能力讓其他企業羨慕不已。

　　企業建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環境對于穩定有能力、有抱負的員工來講是至關重要的，只有讓員工在一個其愿意工作的環境中，和他愿意合作的領導、愿意合作的工作伙伴一起，做他最擅長的事情，其內在驅動力和積極性才有可能充分發揮出來，這最終會形成一個雙贏的局面。

　　5.感情留人

　　人是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家里，企業在對員工的感情投入上，營造出家的感覺的環境往往會收到事半功倍的效果。現在許多經營管理者為了產品占領市場而提出所謂的“顧客第一”的口號。實際上，內外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，企業應該把員工放在第一位，要經常對員工的需求進行分析。

　　公司有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產生要找另一半的需求，在廠里工作接觸外界的時間少，沒有太多的時間和精力去談對象，這時就可以經常舉辦一些內部職工的文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機會，甚至如果有合適的，領導也可以出面撮合。兩個人同在一家企業，員工豈有不感激之理，怎能不對企業增加忠誠度，熱情去工作呢？

　　每月公司內網上都會公布本月生日員工名單，送上祝福；員工家里出現困難時，企業伸出援手；員工結婚或家里出現老人病重、去世的情況時，領導親自到場祝賀或哀悼等，都會讓員工感激涕零，而企業實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。

　　公司提供免費運行餐，不斷提高員工的住宿條件，將集體宿舍逐漸改造成公寓形式，逐步降低人口密度，要讓員工將宿舍當家，各種設備要一應齊全，只有休息好才能工作好，在基層員工身上同樣適用。

　　“你們愿意別人怎樣待你們，你們也應該怎樣待別人”這應該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發生員工流失的時候，企業管理者也就不必責備員工，而應該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的企業和管理者才會真正把員工的流失當回事。

員工流失的原因3

　　1 員工流失的成本（損失）

　　不要變為其他企業的員工培訓基地。任何一個員工，從一個生手變為熟手，都需要一個成長的過程，而在這個過程中企業需要付出一定的代價。所以企業總是希望招收熟練的員工，那么熟練的員工從哪里來呢？ 如果你的企業人員流動過大的話，你的企業就會很不幸的成為其他企業的員工培訓基地。相信每一企業都不愿意做這個冤大頭。

　　企業為人員流失付出的代價（成本）究竟有多大呢？讓我們一起來算幾筆帳。一般來說，人員流失增加的企業經營成本，具體可以分為直接的成本和間接的成本：

　　一、員工流失的直接成本：

　　A.員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續等成本。

　　B.培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本等。

　　C.內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。

　　D.新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。

　　按照目前南京的標準保守估計的話，一個員工工作半年即辭職的員工給公司帶來的直接經濟損失也在3000元 以上，而工作時間越長給公司帶來的損失就會越大。

　　二、員工流失的間接成本：

　　1、人員流失使團隊士氣渙散的成本

　　員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據有關機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態，那么這種現象給企業造成的損失成本將會有多大？

　　2、人員流失造成企業后備力量不足的成本

　　頻繁的人員流動，使企業今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。

　　3、人員流失造成企業核心機密泄露的成本

　　這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業一蹶不振。

　　4、人員流失造成企業聲譽被破壞的成本

　　如果一個企業的員工流動頻繁，一方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，并且大多數是對企業負面的評價；另一方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關于企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

　　如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經成為很多企業關心的問題。

　　2 員工流失的原因

　　企業對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的，所以絕大多數的員工，在一個企業工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業這個主體，對員工的流失有著更多的責任。

　　薪酬分配模式落后。應該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因，。

　　缺乏良好的企業文化及氛圍。良好的企業文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關系，進而會讓員工對這個環境產生留戀心理，反之，如果一個公司內部人際關系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的念頭。

　　選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業最為常見的現象。民營企業往往是家族企業，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關系的'選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德（或品德）不佳，這也是導致員工日后離開企業的原因之一。

　　不注重員工的發展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發展前景，如果企業不能夠給員工提供一個良好的發展前景，員工就會考慮作出新的選擇。

　　3 減少員工流失的對策

　　企業的發展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業的發展帶來了巨大的負面影響，因此企業在發展中必須根據自己的特點制定措施，穩定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業要從以下幾個方面做好工作：

　　一、建立良好的選人和用人制度

　　企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽并完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說:“我們只要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。”

　　二、創新薪酬的分配模式

　　在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。

　　應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，各個企業可以根據自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。

　　三、構建公平公正的企業內部環境

　　公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平：

　　報酬系統的公平。要制定有利于調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多于作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。

　　績效考核的公平。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標準，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，并做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。

　　選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。

　　當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺余力地奉獻才智。

　　四、創建以人為本的企業文化

　　一個企業要想得到長久的發展,必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業高層必須有一種意識,即人是最重要的資產,員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那么這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。

　　五、拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向。

　　開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展愿望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。

　　4 如何減少員工流失給企業帶來的危害

　　員工的流失對于企業來說是不可避免的，對于已經要發生的員工離職，企業所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負面影響。

　　離職并不意味著背叛。企業對于員工的離職，要有一個正確的態度，目前很多企業認為員工離職就是一種背叛，基于這種觀點，企業對于離職的員工常常采取一種敵對的態度，實際上，這種做法是極為錯誤的，它將在以下幾個方面進一步加大員工離職給企業帶來的危害：

　　不利于離職員工和繼任員工之間的工作交接。任何一個員工，在企業工作一段時間以后，對于其所從事的工作總是有一些自己的感悟和理解，而這些東西對于繼任者會有很好的幫助作用，如果出現敵對的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，于是在交接工作時，離職的員工就會采取一種被動的、消極的態度，僅僅進行一些表面上的交接工作，這顯然不利于繼任者迅速地進入工作狀態。

　　加大員工離職后對企業的負面評價。對于已經對公司不滿的離職員工來說，這種敵對的情緒會進一步加大其不滿，對于一些修養較高的員工來說，在以后提及該企業的時候可能不會說什么有損企業聲譽的話，但是對于很多員工來說，會說些什么就是可想而知了。長此以往，企業的社會聲譽就會受到嚴重影響。

　　如果矛盾激化的話，還有可能給企業帶來訴訟。目前的很多企業在勞動用工方面都存在著違法的地方，如果激化矛盾，離職的員工就可能一氣之下，將企業告上法庭，給企業的發展帶來不必要的麻煩。

　　為了減少員工流失給企業帶來的危害，企業管理者需要端正態度，正確面對員工離職。所謂生意不成仁義在，企業管理者要有大的氣度，不要把離職的員工作為敵人對待，只有具備這個態度，才能最大限度的減少損失。

　　基于這種處理的原則，企業需要做好以下幾個方面的工作：

　　一、和離職員工有一次誠懇地對話，了解一下員工離職的真正原因，并真誠的請員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那里得到一些平時得不到的信息，發現企業在管理中存在的問題和缺陷。對于一個即將離職員工來說，他可以比較大膽的說出平時不愿意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業管理的弊端，對于完善管理不無裨益。至于由誰來進行這次對話，筆者建議由企業的管理者直接進行最好。

　　二、請員工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對情緒或者敵對情緒被淡化以后，絕大多數員工能夠認真地交接好工作，甚至“扶上馬，送一程”，這顯然對于工作的正常延續具有極大的幫助。

　　三、為離職的員工組織一次歡送活動或贈送一件小禮物，這個儀式可大可小，規格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話“千里送鵝毛，禮輕情意重”。對于一個重情重義的企業，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會在這樣的一個儀式中化解掉了。

　　通過以上幾個方面的工作，基本上可以將員工離職帶來的損失降低到最低點，而且可以給其他員工展現公司溫情、大度、以人為本的形象，對于穩定員工隊伍、提高公司的凝聚力大有好處。

員工流失的原因4

　　隨著經濟全球化，國外大公司紛紛搶灘中國市場，他們不僅爭奪市場份額，而且推行人才本土化的政策來爭奪中國的人才;同時中國的民營企業也如雨后春筍般成長起來，造成了人才需求的大量增加。近幾年來，隨著中國的社會保障制度全國一體化、勞動力市場逐漸規范，人才進一步社會化，使得人們的就業觀和擇業觀也發生了根本性變化，人員流動變得越來越頻繁。雖然有序的人員流動對企業和個人都是有一定的好處，但是從現實情況看，往往是企業需要的人才難求也難留，留下來的卻不一定是企業想要的。如何留住人才，發揮核心員工的工作積極性是企業面臨的迫切的問題。

　　一、什么是核心員工?

　　所謂核心員工應當是具有較高專業素質，掌握較高技能，能夠為企業帶來較高經濟效益，在企業生產經營和技術進步中發揮重要作用的人。企業的管理人才、專業技術人才、高級技能操作人才、企業生產經營所需的特殊人才，都應當被認為是核心員工。

　　有人說，企業20%的員工創造了80%的價值，這個比率可能有些過于直接，但他卻客觀地反映了企業核心員工的存在和他們的價值。正如美國通用汽車公司前大名鼎鼎的總經理艾爾弗雷德·斯隆所說的："把我的資產拿去吧，但是請把我公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復得。"可見，擁有高素質的核心員工對企業的發展是何等的重要。

　　二、核心員工的特點

　　核心員工有不同于非核心員工的特點，第一，其根本特點在于他具有資本性。他是知識資本這一生產資料的所有者，它與資本所有者一樣，具有追求資本增值的原始動力。第二、他具有獨立性。他在專業領域被人認可的程度越高，獨立性越強，對組織的依賴性越低，相應的流動性也越大。第三，核心員工的工作自主性強。核心員工一般是掌握了企業較高知識技能的員工，其勞動過程具有內隱性，使得勞動的過程衡量變得更復雜和困難，企業對知識型勞動的外在監督極其困難。同時，因為知識勞動的效率和質量在很大程度上取決于勞動者的創造精神、自覺性和責任感。第四，核心員工的需求既有共性又有個性化與多元化特征。由于核心員工的受教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同，使得他們在具有對物質生活和精神生活有較高追求的共性的同時，又具有獨特的`價值觀、思維方式、情感表達和心理需求。他們熱衷于富有挑戰性的工作，并視其為一種樂趣，一種實現自我、體現價值的方式。第五，核心員工對工作投入高于組織承諾。核心員工與傳統意義上的員工最大的不同是，他們都有較高的專業技術水平或著是某個領域的專家，他們更在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。他們對工作的投入通常遠遠高于組織承諾，他們對自己專業的忠誠往往多于對組織的忠誠。

　　三、核心員工流失的原因

　　核心員工的流失分外內外兩方面的原因：

　　核心員工離職的內因主要是員工自身及員工所在企業的內部環境對員工離職的影響：

　　(一)、影響員工離職的主要因素是員工對現有工作的滿意度和員工內在需求的實現程度;

　　(二)、員工個人特點和企業固有的管理模式、工作氛圍之間的矛盾;三、年齡、學歷、性格等員工個人特點也是影響核心員工離職的重要因素。年齡越小,學歷越高，離職率也越高;

　　(四)、從性格上看,愛冒風險的人比性格穩重的人的離職率要高;

　　(五)、員工的家庭責任感、個人生活風格、地域情結也會影響員工離職意向，但其影響程度相對較弱.

　　員工離職的外部因素主要有三：

　　(一)、員工離職的勞動力市場供需原因，勞動力市場人才供需比例是影響員工離職的重要環境因素。勞動力市場上人才供需比例越小，員工離職率越高，供需比例越大，員工離職率越低。

　　(二)、員工離職的行業生命高周期性原因。當行業處于創業期時，企業急需擴充人才，但勞動力市場卻缺乏此類人才，此時行業發展前景不明朗，因而流入業內與流出業內的頻率較高,員工離職率較高。隨著行業的成長，行業發展前景看好，人才需求增加，供給也迅速增長，人才趨于穩定，流出業內的人員較少，離職率不斷見地，在成熟期時員工離職率達到最低點。行業由成熟期轉向衰退期，人員需求減少，行業發展前景黯淡,員工離職率會逐步提高。

　　(三)、企業人力資源制度約束對員工離職率也有較大影響。人事制度控制嚴格的企業員工離職率較低，反之，員工離職率就高。

　　員工是否產生離職意向取決于員工自身對工作的滿意度，而離職行為是否發生還受勞動力市場人才供需比例、行業生命周期以及組織約束等外部條件的限制。在員工沒有離職意愿的條件下，無論外部因素是否有利，員工都不會離職;在員工有離職意愿的條件下，外部條件只要有利，員工一定會離職，外部條件不利時，員工是否離職取決于離職的收益--成本比較，如果員工離職后的收益大于離職成本，離職行為就會發生。

　　四、核心員工流失對企業的影響

　　核心員工的流失會給企業帶來很大損失。

　　首先是企業經營成本增加，據統計，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。由此可見，企業的員工流失成本是企業管理中存在的一個十分昂貴的問題，它正在不斷吞噬著企業的利潤，削弱企業的競爭能力;

　　其次是商業機密的泄露。掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密的泄露。一旦發生這種情況，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些核心員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力;

　　第三是企業聲望的降低。一個不斷流失人才的企業，在人們不清楚原因的情況下，將會造成多猜忌，各種傳言，這些都將對企業精心塑造的形象帶來損失。

　　五、如何留住核心員工

　　當前站在雇主角度如何留住企業核心員工的技術性探索很多，但實踐效果并不太理想。作為具有"強的就業能力"的企業核心員工任職于某一組織，絕不可能是"被動地留住"，而是企業核心員工在與雇主討價還價的過程中自主抉擇的結果，是一種"士為知己者死"的自愿行為。研究表明，30%～50%的企業核心人才皆是以辭職的方式結束自己的工作的，因此，應該站在企業核心員工的角度，探索留住他們的策略。

　　如前所述，企業核心員工在工作性質、目標追求乃至個人特點等方面不同于普通員工。應該科學認識企業核心員工的特點，尊重他們的個性化需要，為留住他們量身定制相關措施。升職、加薪、提高聲譽、改善生活質量、發展素質、提供展示才華的空間、創新機制、營造氛圍、改善人際關系等都是可供選擇的策略。留人措施不是多種策略的簡單組合，也不是某單一策略的使用，而是根據企業雇主和核心員工談判達成的"共識點"，有機架構留住企業高層管理人才的系統方案。

　　企業留住核心員工畢竟是封閉的、靜態的，會因為人才本身的歷史階段性而導致人才沉淀，致使企業用人的低效率。實際上，只有"激活"核心員工才是最重要的。"激活"核心員工，是企業針對現有核心員工的一種主動行為，離不開對核心員工的吸引、保護、使用、評價、培育、留住、激勵、約束等人力資源管理體系化職能，并讓其合理流動;也只有"激活"了核心員工，才有利于吸引潛在人才、留住和使用現有人才，為企業創造更好的業績。

　　"激活"企業核心員工，首先是讓其滿意，其次是讓其積極主動、努力進取，最后便是讓其進入忘我狀態，獻身所追求的事業。要達到不同境界的激活效果，采取的措施也會因企業核心員工心理預期的變化、企業條件及市場環境狀況而異。

　　一般來說，激活核心員工的方案設計應有助于建立甄選實績化、職責崗位化、發展業績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協同化等"拴心留人"的機制，真正強調能力本位和業績本位，留住符合企業需要、有助于企業目標達成的高層管理人才。

　　但是任何員工，包括核心員工應該正確處理自我個性表現與職業規范之間的關系。每個員工不僅僅是一個獨立存在的自然個體，更為關鍵的是一個社會人、組織人、職業人。作為一個組織人、職業人，就必須遵守職業規范和特定組織中群體成員所默認的群體規范。在一種文化背景的組織中(如美國企業)行得通的所謂個性化表現，在另一種文化背景的組織中(如中國企業)就可能受到人們的鄙視。盡快融入到特定的文化背景之中去，是一個人"社會化"良好、成熟的標志，也是一個員工在組織中取得成功的起點。作為個體的人，展示個性，只要不傷害他人的利益，似乎無可厚非，但大多時候人的發展還是組織主導其命運。

　　總之，防止核心員工流失是一項系統工程，需要企業各部門密切配合形成合力。更需要企業對未來市場競爭的深刻認識和把握。留住核心員工，是企業發展壯大的核心動力，企業應以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住人才。

員工流失的原因5

　　人員流失常見的4個原因

　　1、“面子”原因。

　　一些被列為重點或儲備管理人員的店員，認為自己是公司培養的對象，對日常工作的錯誤不在乎。如果店長對其進行處罰，就會覺得面子受不了。另外，在崗培養時間較長，沒有得到及時提拔，缺乏耐心者有之；提拔的崗位與自己期望有落差者有之；被提拔后換環境不適應者亦有之。

　　2、競爭對手的原因。

　　一是,培養的店員被競爭對手挖走；二是,本身就是競爭對手安排的“臥底”。

　　3、公司制度和機制的原因。

　　門店管理考核不公平，制度欠合理；門店團隊氛圍不和諧，新員工進店后，因前期對公司流程制度不熟悉，受老員工打壓而被“嚇跑”；或者新員工來了很多天，“店長不認識他，他也不認識店長”，感覺無人理睬被冷落。另外，被培養的潛力員工，經過一段時間觀察后發現有較大欠缺，而放棄被培養，心里無法接受，選擇出走泄憤。

　　4、其他原因：

　　員工認為工作的時間長，每天工作12個小時沒有自己的私人空間。應聘的'人員心態：“我先找一份工作取經驗，然后再到其他大品牌工作。

　　員工個性化，不能接受別人的批評，一批評就走人。

　　員工感覺門店的生意太淡了，她在這樣的工作環境當中感覺沒有沖勁，不想干。到了生育的年齡，沒辦法。

　　員工流失的６種解決對策

　　1、人員招聘方面盡量不要招那種跳槽率偏高的員工，這類員工通常對店面和集體都比較沒有責任感和忠誠度，經常會因加盟店滿足不了其某一需求就馬上離職。

　　2、員工待遇方面員工離職很多時候都是因為待遇原因，餐飲企業在員工待遇方面可結合行業情況適當提升，留住有能力的員工。當然也不能為了留住員工，向員工付出高于行業待遇太多的待遇。

　　3、加強員工忠誠度培養這是解決員工流動量大問題的根本。員工的忠誠度不僅能直接決定員工的工作績效，維系員工與企業之間的穩定關系，還能有效減少門店人員置換成本，從而提升企業核心競爭力。餐飲企業可以通過定期為員工作培訓，并幫助員工進行職業規劃，或者為員工創造良好的工作環境等方法來培養員工的忠誠度。

　　4、降低目標你覺得沒給店員壓力，可是目標擺在那里呢！目標的一半沒完成就意味著，剛來店里的員工對這家店鋪完全沒有信心。剛開張，每天的業績居然50%的目標達成率都沒有，店員既有壓力又無信心。恰恰相反，一家新店，必須一開始就讓店員逐步建立自信，有任務完成的成就感。

　　5、建立有效的激勵制度激勵制度是門店管理員工的常用制度之一，能夠提高員工積極性、規范員工行為，但在實施、執行的時候要注意措施和方法：

　　首先，激勵執行別“一刀切”。

　　不是每個員工的追求都一樣，餐飲企業在實行激勵制度的時候，不要“一刀切”的對所有員工采用同樣的激勵手段。

　　其次，保證激勵制度的有效性。

　　建立激勵制度，主要是為了提高員工積極性和規范員工，而每一次的激勵都是為了向更遠的目標前進的，通過激勵制度，對每個員工作出正確評估，從而再針對性的制定相應激勵制度，不斷改進，才能使激勵發揮最大作用。

　　6、調1－2個老員工支持，如果員工都太新手，還是難以快速提高店鋪業績。可以從其它店鋪調1-2個老員工，短期利用調班兼職帶一下。既有氛圍，也能帶教新人，還能給新人信心。

員工流失的原因6

　　雖然員工的合理流動是正常的現象，也是必要的，但當前中國許多民營企業員工流動存在不合理性，甚至企業中層管理斷層，有的崗位一年換好幾任。員工高比例流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。

　　一、員工流失原因分析

　　根據調查分析，近年來民營企業員工流失的原因主要有以下幾個方面：

　　1、工作職責設計不合理、負擔過重，使員工難以承受。多數中國民營企業存在超時或超強度勞動問題。這些問題主要緣于企業對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即使員工在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢”!

　　2、企業前景不明或內部管理混亂。這里存在兩個方面的問題：一是企業缺乏明確的發展目標，或因經濟環境的不穩定，企業本身技術、資金、人力的缺乏，產品的不對路等諸多因素，使員工感到本企業沒有發展前途，沒有安全感。二是企業內部管理混亂、工作職責不明確、缺乏基本的管理制度，導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。除了上述原因，員工缺乏職業安全感，個別企業薪酬結構不合理，工作標準過高，也都不同程度地導致員工跳槽。

　　3、員工職業生涯規劃難以實現。一般來說，員工應聘到民營企業工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。在中國民營企業中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升。如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的'其他企業去。

　　二、員工流失管理對策

　　根據對員工流失原因的分析可知，要想控制員工流失，必須立足于企業內部的科學管理，首先應重新審視企業的管理理念、管理制度，營造有吸引力的企業文化，才能從根本上解決問題。

　　1、確立“以人為本”的管理理念。人本主義思想強調尊重員工需求，關心員工成長和發展，重視員工的主體性和參與性。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應是第一位的。不具備這種管理理念，或者只是模糊地運用“人性化管理”這一術語來解釋管理失控現象，掩飾自身無能的管理者，其結果只會誤了員工，誤了企業!以人為本的理念應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯規劃到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。

　　2、建立制度化約束機制。企業要為員工發展創造好的環境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次，可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不敢花錢培訓員工的誤區。

　　3、規范內部管理。企業管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環節真正做到科學化管理。制定既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃體系，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會，有助于提高員工留任率;認真進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準。使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和個別員工工作壓力過于繁重;幫助員工制定職業計劃，使員工有明確的發展方向。如果企業能幫助員工努力實現目標，沒有員工會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織!

　　4、培養文化凝聚力。企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化所追求的目標是個人對團體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的氛圍，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它弘揚的是一種精神!它打動的是一顆心!不同的企業應根據自己的具體情況，采取不同的方式來控制員工流失，但無論采取什么方式，都應注意“留人先留心”。

員工流失的原因7

　　首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性。他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業;第二，他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識，需要企業提供較多的培訓機會;第三，他們的成就欲望較強，要求工作中更大的自主權和決定權;第四，他們掌握本行業的信息，在大范圍內自由選擇企業，如果原企業不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。只有分析企業員工流失的原因，借鑒國內外成功企業的經驗，對照企業本身存在的不足采取相應對策，才能留住對企業發展有重要意義的核心員工。

　　一、知識型員工流失的原因分析

　　(一)知識型員工的個人因素

　　知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望學到更多新的知識，通過企業間流動，學到更多的知識，以實現自身增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示，“想嘗試新工作以培養其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

　　(1)教育。在交通、通訊技術越來越發達的今天，我們發現受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學位的人，常常可以在全球范圍內選擇工作地點，碩士畢業生常常可以在全國范圍內選擇職業。而且隨著知識經濟的發展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀知識型人才流動的重要因素。

　　(2)個性特征。個性在心理學是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式決定了他對環境的特有反應。離開企業的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨立意識強、有很強的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業興趣，如果個人的職業興趣與他所進入的企業職位要求很接近，那么他流出企業的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大。

　　(3)職位滿足程度。滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當滿足用于定義雇員對企業的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。

　　(二)企業因素

　　知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業的發展。而企業要求他們能夠創造價值，這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同，如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的跳槽。從企業實踐來看，造成知識型員工流失的與企業相關的因素主要有：

　　(1)企業規模的影響。'從理論上講，企業規模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因為：首先，規模較大的企業，其內部的流動機會較多。規模較大企業中人事甄選及人力資源管理的程序較復雜，不利于人才的流動;再者，規模較大的企業中競爭性的工資補償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導致員工不愿意流出或者不容易流失;另外，企業規模越大，企業內部福利也較高;還有，大企業中企業文化特點比較鮮明，導致員工有比小企業更多的心理優越感而不愿意離開大企業。

　　但是事情也會出現不同的局面。在規模較大的企業中，由于雇員之間缺乏相互交流的機會，企業成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復雜的人際關系也會造成雇員的高流動率。

　　(2)不合理的薪酬績效體系的影響。雇員流失率與企業的相對工資水平有很密切的關系。美國學者阿姆克尼科特和阿利在對制造業雇員辭職率的較詳細的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最重要原因。

　　(3)職位的工作內容。在當代社會，人們對于職位設計的興趣越來越濃。因為人們發現，不同的個人對職位的行為和態度有很不相同，一些職位的'工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調性、工作任務的重復性、工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任等。職位的單調性和工作任務的重復性與雇員流失之間存在正相關;而工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任與雇員流失之間存在負相關。

　　有一家企業，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經驗的人才擔任辦公室主任，該員工到職后發現，在企業里無論大事小事都要經過層層領導開會、研究討論。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權，既無用人權，也無財權。他本來滿腔熱情地想要發揮余熱，為企業的振興出一把力，沒想到這里的環境給他的感覺，就是四個字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個月后便辭職了。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權，即得不到尊重的典型案例。因此，企業在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質及能力與職位標準需求是否適應吻合。

　　(三)外部環境的影響

　　(1)用工制度對員工流失的影響。用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會導致更低的員工流失率。

　　完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規范各自行為的法律依據。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動力的供求渠道非常暢通，勞動者選擇雇主和雇主選擇勞動力的渠道也很多，效率也很高。對企業來說，企業對辭退員工所承擔的社會成本較低，重新雇傭也很方便;對員工來說，辭職后重新就業不會受到歧視，其辭職的社會成本就很低，雇員一旦發現有更適合自身發展的企業或職位就會毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會產生雇用員工時具有短期行為。這樣企業和員工可以根據自身的需要及時調整各自的行為，以達到全社會范圍內勞動力的最優配置。但這種用工制度在市場信息完全的狀態下才會表現出優越性，而且要求勞動力本身對自己及外部的信息有較強的把握能力。一旦企業或個人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負面影響的。

　　完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權力，完全處于被動的狀態。企業也沒有自主用人權，不能根據職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。

　　不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動的機會，但機會成本很大，因此雇員在考慮流動時，會有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規模流動的很重要因素。

　　(2)就業與失業水平的影響。員工流失率與勞動力就業、失業水平有十分明顯的聯系。雇員辭職率與失業率的相關體現為負相關。失業率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進入勞動力市場獲得新職位的機會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。

　　(3)社會環境因素。我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻;人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進因素;另外，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業的信息產業為例，據國際數據公司介紹，20xx年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

　　二、員工流失帶來的損失

　　“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的、忠于企業的員工隊伍的支持，將使企業人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業帶來的損失有：

　　(1)掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業核心技術或商業機密的泄漏。一旦發生這種情況，帶給企業的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經受過這樣的一個打擊。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品 給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

　　(2)知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。

　　(3)知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機會生產率，也是企業頭疼的原因之一。

　　三、知識型員工流失的管理和控制

　　由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環節，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環節進行有效的控制。雇員流失是企業人力資源管理質量的最直接的反應。面臨高流失率的企業，想解決不同企業流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業的人力資源管理的每個具體環節進行仔細診斷。

　　(一)樹立“人高于一切”的價值觀

　　一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經真的意識到了人才的重要性，認為雇員是公司最重要的資產，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發揮全部潛力的內在動力。企業的一切行為、決策都應該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎上：人是應當受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創造性和進取心的。只有當一個企業從上到下都有了“人高于一切”的總體認識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業務決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業的忠誠度。西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創造成功的機會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業內的企業家。公司讓每一位員工(上到最高管理層下到打零工者)都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業內的企業家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發揮，受到提升，增加了收入，同時企業也得到了人才，創造了利潤，這可以說是西門子公司領導風格的體現。

　　(二)雙向式信息溝通

　　大家知道，員工的獻身精神建立在對企業的滿足上，如果雇員對企業有了不滿而沒有一個開放的溝通機會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強的個人意識，對企業的認識也較深刻，對企業的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導致任何形式的不公正對待;不但要雇員自己說，公司也會定期發放不記名的調查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調查結果匯總統計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結果公示。

　　(三)信任員工

　　給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業與員工合作伙伴的關系，有助于員工對所在企業的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業人才，對問題的認識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業的感情就不僅僅是員工對企業的感情了，企業就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業。知識型員工由于其特殊性，有更強的自主性及自我實現欲，企業必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權也是留住人才的一個好辦法，當企業發展與自己的切身利益相關時，員工就更關心企業的成長，行為也就以企業更好的未來為目標了。

　　(四)內部流動激勵

　　知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業可以以內部流動來降低人才外流的可能性，通過內部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業可以通過內部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業不同職位之間輪換，接受不同工作任務的挑戰，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網絡認為，要想留住優秀人才，物質獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，幫助員工制定他們的職業計劃，例如讓員工進行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應提供職業發展空間來留住優秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學到不少東西，這對其個人日后的職業發展很有好處。通過內部提升創造發展途徑，當企業有崗位空缺時，可以從內部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業需要的管理人才。這些時候選人并非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才，8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰略相當成功。

　　(五)建立科學的薪酬績效體系

　　員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進行比較。如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與地區行業薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量，首先要區分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別;其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數。通過定期對本地區、同行業進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現象;最后要對員工進行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現不一樣，薪資水平也應該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現員工的勞動價值。

　　(六)培養企業文化，增強員工凝聚力

　　企業文化有同化作用、規范作用和融合作用。好的企業文化將員工的個人目標與組織的目標統一起來，使企業不再是一個利益的結合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業文化特點比較鮮明，那企業的員工離開這個有共同價值觀的習俗化的企業到另一個企業中去，會導致兩種文化的沖突，所以好的企業文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調研公司曾作過調查，表現出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業價值觀(或稱信念)。表現差的公司，則多半沒有統一的企業價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業文化的功勞。

　　(七)注重培訓與員工的職業生涯規劃，并將之與組織的戰略目標結合起來

　　知識型員工由于其追求終身就業能力的特質即對自身職業發展有較明確的要求，企業要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機會在工作中發揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓提高自身的素質，另外，與員工共同制定職業生涯規劃與企業的戰略目標結合起來，員工就把自身的發展與企業結合起來了，個人的成長與企業的發展壯大同步進行，作為企業培養的員工自然不會輕易說離開了。如內蒙古草原興發集團，集團人事部部長徐國慶認為，年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費時間，對個人、企業都是極大的浪費，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經過三至五天的職業生涯規劃培訓，每個員工切實感受到職業生涯規劃對自己未來發展的重要性;通過一段時間工作后，如果對現有工作環境不滿意，或者覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導直接向人事部提出要求，人事部負責在一個月內給予滿意的答復。許多年輕人在目的明確的“內部跳槽”中嘗試和找準自己的位置。

　　(八)以價值觀為基礎的雇用'

　　這是企業一切人力資源活動的基礎，防止人才流失在雇員被招聘之前就應該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業一致。Intel公司對求職者進行的考核以面試為主。對應聘者的考核主要是針對應聘者的職位進行素質考察。應聘者不一定要全部通過面試才合格，因為每個工作的要求條件都不一樣。只要個人特質與任職資格中的關鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據相關的性質確定10個標準，可能只要達到5個重要的標準就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應聘者是否能夠適應Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導向、紀律嚴明、質量至上、鼓勵創新、結果為導向等，這樣做的結果是員工在上班時間表現出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規范，能不能為Intel的進一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經濟效益，也建立了忠誠的員工隊伍。

　　(九)離職面談

　　進行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發生。

　　(十)再度合作

　　鼓勵流失員工再次回企業工作，第一次合作不成功，如有第二次機會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。

　　四、減少流失帶來的損失

　　人才的流動是必然的，萬一發生了，對企業來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或將損失減至最小化。

　　(一)人力資源信息庫的建立

　　每一個重要職位都應該建立相應的備用人選資料庫，萬一發生流失，在企業內部有哪些人可以擔任這個職務，他們現在的崗位是什么，進行過哪些相關方面的培訓;外部勞動力市場情況如何，現有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。建立這樣的數據庫，可以將意外流失導致的崗位空缺時間降到最少。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯系，這是他們的一種習慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。7

　　(二)人才梯隊建設

　　對于核心崗位的員工，建立相應的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。

　　(三)團隊分擔機制，核心技術共同掌握

　　通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄漏的風險，即使某個員工跳槽到其他企業，也會因為缺乏這樣的團隊而難以對企業構成真正威脅。

　　(四)信息管理

　　建立客戶管理數據庫，對企業的客戶信息進行統一管理，統一售后服務，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發生。

　　(五)合同約束

　　這是最下下策的方法，但也是現階段較為有效的。雇員進入企業時，企業與其簽訂合同，在約定服務年限前離職要支付企業由于流失帶來的損失的賠償費用;泄漏商業機密的要追究法律責任，連帶賠償經濟損失;接受企業付費培訓后，約定期限內不得離職，否則要進行經濟賠償。

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