有機(jī)蔬菜的營銷策略

　　自從出了《藍(lán)海戰(zhàn)略》，國內(nèi)企業(yè)界就開始唯藍(lán)是從。在不少企業(yè)家看來，只有進(jìn)入藍(lán)海，企業(yè)才有光明的未來；只有進(jìn)入藍(lán)海，產(chǎn)品才能真正算作創(chuàng)新。

　　在這種思維的主導(dǎo)下，作為九年專業(yè)專注服務(wù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的第一品牌，方圓品牌營銷機(jī)構(gòu)（國內(nèi)唯一專業(yè)服務(wù)農(nóng)業(yè)龍頭的品牌營銷機(jī)構(gòu)）在和有機(jī)蔬菜企業(yè)交流時，經(jīng)常聽到這樣的話語：我們從產(chǎn)地到工藝在全國都獨一無二，最為先進(jìn)，我們可以說是藍(lán)海產(chǎn)品。從根本上說，有機(jī)蔬菜企業(yè)家這些話反應(yīng)了企業(yè)的差異化思維，他們能深刻認(rèn)識到只有不同才有贏得競爭的可能。這本來是好事，但從另一個角度看，福禍相依，不管是要不同還是要相同，都以認(rèn)清自己企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)本身基礎(chǔ)為出發(fā)點。

　　有機(jī)蔬菜作為目前尚處于市場充分競爭的品類，尚未完成公眾品牌消費教育，大部分企業(yè)的資本規(guī)模也無法支撐大面積品牌推廣，正因如此，作為曾成功服務(wù)過中糧等上百家個品牌的營銷機(jī)構(gòu)，方圓認(rèn)為：對于國內(nèi)的大多有機(jī)蔬菜企業(yè)，開發(fā)運營有機(jī)蔬菜品牌，更應(yīng)該從與競品爭奪需求入手。

　　企業(yè)基礎(chǔ)決定品牌開發(fā)運營策略

　　從國內(nèi)有機(jī)蔬菜企業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)看，其95%以上都屬于中小企業(yè)，無論從資本金還是抗風(fēng)險能力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法和外資巨頭相提并論。

　　而在品牌開發(fā)運營策略是采用藍(lán)海戰(zhàn)略還是競品戰(zhàn)略，這恰恰是關(guān)鍵所在。

　　首先說藍(lán)海戰(zhàn)略。從理論上說，藍(lán)海戰(zhàn)略是完美的。正如《孫子兵法》所說：善戰(zhàn)者，以迂為直。只有以迂為直，才能行千里而如入無人之地。定位理論的創(chuàng)始人特勞特認(rèn)識到這一點，因此在《二十二條商規(guī)》中，也把做第一遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于做得更好列為首條商規(guī)。但問題在于，市場實踐畢竟不同于理論，因為從實操角度看，最大的競爭是無競爭。這就意味著，如果品牌是開創(chuàng)藍(lán)海，就必然面臨域消費認(rèn)知缺失的問題。這就決定企業(yè)必須為此付出消費教育成本。 消費教育成本從目前來看，一方面是金錢成本，一方面是時間成本。從金錢成本來看，其主要取決于企業(yè)產(chǎn)品的媒體組合推廣策略，據(jù)北京方圓品牌營銷機(jī)構(gòu)（國內(nèi)唯一專業(yè)服務(wù)農(nóng)業(yè)龍頭的品牌營銷機(jī)構(gòu)）觀察，目前真正在市場實現(xiàn)成功消費教育的幾乎都是高舉高打策略。而如果不采用這種策略，順應(yīng)3.0時代特質(zhì)，進(jìn)行一些病毒式營銷等新型推廣模式去教育市場，雖然金錢成本相對央視為代表的大廣告模式要低得多，但在推進(jìn)速度和贏得消費者的信任度上，效果往往會打折扣，而這就意味著企業(yè)必須付出更多的時間成本用以贏取消費信任。 而實際上，面對一個沒有統(tǒng)一認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)或者認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)混亂的市場，無論是漫長的時間成本還是高昂的金錢成本，對于有機(jī)蔬菜企業(yè)的品牌開發(fā)運營都是一種考驗，也是一種不是誰都可以承擔(dān)的風(fēng)險。畢竟從企業(yè)基礎(chǔ)看，國內(nèi)大多企業(yè)不同于外資，可以用大量的金錢，長久的時間去試驗市場，等待消費者被慢慢征服。

　　也正因為國內(nèi)大多有機(jī)蔬菜企業(yè)品牌開發(fā)希望立竿見影的效果，所以在策略上，更適用于從與競品爭奪需求入手。

　　當(dāng)然，從競品入手并非直接進(jìn)入成熟的紅海市場進(jìn)行同質(zhì)化的貼身肉搏式競爭。從競品入手開發(fā)品牌從本質(zhì)上是在紅海中找到藍(lán)海，在貼著競品開發(fā)推廣過程中實現(xiàn)創(chuàng)新，以實現(xiàn)企業(yè)最快速度拓展市場的個性化策略。

　　啟示錄：依托競品開發(fā)運營品牌的七個角度

　　具體來說，從競品入手開發(fā)品牌并非一個僵化的模型，只要符合企業(yè)實際，可以從品類、消費人群、質(zhì)量、包裝、渠道、促銷、推廣等任何一個方面入手。

　　在這方面，其他行業(yè)的措施能給有機(jī)蔬菜企業(yè)許多啟示。

　　從品類來說，依托競品開發(fā)的策略不是要另立品類，而是在既有品類基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)實際和消費需求進(jìn)行創(chuàng)新。如匯源今年推得果汁果樂，如果從品類角度看，到目前為止都沒有真正闡釋明白果汁果樂究竟是什么。但從市場實踐角度看，不管其是什么品類，其的目標(biāo)非常明確，就是看準(zhǔn)了可樂開拓的碳酸飲料消費人群，然后從自身產(chǎn)品優(yōu)勢出發(fā)，吻合國內(nèi)健康消費的內(nèi)在需求，完成了一種新的差異化的品類概念打造。也正因為其對于競爭對手的缺點了如指掌，所以成功完成了一次品類創(chuàng)新，在消費市場上，如保齡球狀的產(chǎn)品外觀也得到了不少青少年的喜愛！

　　相對于匯源的創(chuàng)品牌類，百事可樂將可口可樂開創(chuàng)的市場劃分為正宗與新一代兩個群體，雖然時日已久，但確是細(xì)分市場的經(jīng)典案例。對依托競品重新劃定消費人群這一策略，也同樣有典型化的啟示意義。據(jù)此，方圓同樣為綠富隆股份設(shè)計了農(nóng)家對接蔬菜入戶模式，同樣屬于人群劃分的勝利。

　　同樣是依托競品開發(fā)，中國果汁市場本來由匯源開創(chuàng)，但統(tǒng)一、康師傅從質(zhì)量差異的角度出發(fā)，依托匯源的高濃度果汁，針對其價格相對較高等缺點，用低濃度的質(zhì)量特點在匯源的地盤劃走一片疆土。而就目前市場看，依托競品，用質(zhì)量差異開發(fā)品牌正在成為潮流，娃哈哈營養(yǎng)快線已成大佬，果汁源果粒奶優(yōu)就在奶中加入貨真價實的水果，進(jìn)行質(zhì)量差異化的競爭。而近年流行的混搭在一定程度上也正是通過變化原料組合，滿足消費者的健康需求，同時與競品形成區(qū)隔化競爭。

　　從消費需求看，在一個眼球經(jīng)濟(jì)時代，消費者并非一定要求產(chǎn)品層面的獨特性，包裝的差異同樣可以喚醒消費者的個性化需求。早在125ML杯裝奶興起時，當(dāng)時占據(jù)主流的光明、三元銷售的是裸裝兩連杯、四連杯；蒙牛在仔細(xì)觀察了消費市場后，發(fā)現(xiàn)大多消費者會把酸奶放到冰箱中，因此，靈機(jī)一動依托冰箱通常尺寸開發(fā)了八連杯的紙盒包裝，微小的差異讓在質(zhì)量上與競爭對手并無本質(zhì)差異的蒙牛僅僅半年就成為北京等市場的主流品牌。

　　如果說包裝的作用在奶業(yè)等產(chǎn)品市場所起到的競爭支持作用日漸不明顯，那么，在酒水行業(yè)，包裝的作用在企業(yè)品牌營銷中的作用目前依然非常舉足輕重。酒鬼酒就是依靠異型包裝大興其道，近幾年風(fēng)靡全國的藍(lán)色經(jīng)典，同樣是靠著一身藍(lán)色開創(chuàng)了酒水界的色彩營銷先河。對此，在蔬菜包裝簡單化的市場現(xiàn)狀下，同樣能有所作為。

　　當(dāng)然，包裝也好，質(zhì)量也罷，最終落腳點都是消費者。不同的渠道吸引不同的消費者，伊利等傳統(tǒng)乳業(yè)品牌以商超為根據(jù)地，妙士主做餐飲同樣成就了自己。以傳統(tǒng)渠道銷售的和路雪、雀巢單品銷售只有幾元錢，以專賣為渠道的哈根達(dá)斯卻能賣到數(shù)百元，卻同樣一路高歌。 并不僅僅限于宏觀層面，細(xì)節(jié)層面如促銷、物料，如果能貼著對手，同樣可以吸引消費者。十里八村酒品牌作為光瓶酒升級產(chǎn)品，從“闖出男人樣”的品牌內(nèi)涵出發(fā)，推出了一系列符合其內(nèi)涵的出征造型物料，老村長貼著對手，就推出符合平民風(fēng)格的電視機(jī)、紅頭文件、錦旗等造型物料，從而凸顯自身品牌的特色。大多方便面促銷都是送料包、器皿，今麥郎卻送鹵蛋，以給自己的消費者“小的驚喜”！ 方圓客戶金農(nóng)用多多卡通形象同樣贏得了目標(biāo)消費群的喜愛。

　　還有推廣層面，紅星二鍋頭一直宣揚自己的二鍋頭宗師，牛欄山也始終說自己是地道二鍋頭，本來是平分秋色，但牛欄山二鍋頭因為啟用大家熟悉的王剛做代言，終于在同中找到了不同，而反應(yīng)到市場上，許多消費者一提牛欄山，馬上就說“王剛代言那個！”從而讓與紅星同一品類同一核心概念的牛欄山找到了自己的亮點，形成了自己的優(yōu)勢。

　　貼著競爭對手進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)運營，容易找到自己的競爭點，可以避免“孤獨”，并不等于貼著競爭對手就無往不勝，從現(xiàn)實市場看，貼著競爭對手進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)運營，關(guān)鍵有三大注意。

　　有機(jī)蔬菜從競品入手開發(fā)運營品牌的三大注意

　　有機(jī)蔬菜開發(fā)品牌的三大注意是：注意選擇競爭對手、注意對競爭對手的差異感知化、注意差異感知的系統(tǒng)化。

　　首先說選擇競爭對手，這是從競品開發(fā)運營策略的核心。一方面，選擇不同的競爭對手既意味著選擇了不同的市場容量，設(shè)定了自己未來可能到達(dá)的最大限額；另一方面，選擇不同的競爭對手也意味著選擇了不同的競爭成本，確定了自己將要付出的代價。三太子方便面，因為其直接以華龍為對手，所以其可能付出的代價小，但同樣得到的市場也只能是切割華龍市場的一部分；相反，五谷道場雖然以康師傅、統(tǒng)一等大鱷為對手，付出的推廣等成本很大，但同樣，其品類創(chuàng)新得到的市場占有量也多得多。具體到一個有機(jī)蔬菜企業(yè)的實際操作來說，選擇競爭對手并非一定要爭奪無公害蔬菜消費者，而是要根據(jù)自己的運營規(guī)模，貼著自己的實力去尋找綠色蔬菜消費人群，只有這樣，才更具安全性和可操作性。

　　而進(jìn)入真正實際區(qū)隔競爭對手時，則要注意對競爭對手的差異感知化。從理念層面看，大多企業(yè)在開發(fā)出一款品牌時，自身都認(rèn)為自己具有差異性，比如成本低，價格低，但市場以消費者為中心，如果消費者本身并沒有買低價產(chǎn)品的需求時，就算企業(yè)認(rèn)為自己有差異，市場未必認(rèn)可。所以，所謂差異化，是以消費者需求感知為基礎(chǔ)的。那些自認(rèn)為生產(chǎn)基地、研發(fā)技術(shù)等方面有差異，但不能有效體現(xiàn)在消費者視覺、觸覺、味覺中的差異，從根本上說是無效的差異。這一點，尤其值得有機(jī)蔬菜企業(yè)關(guān)注。

　　當(dāng)然，也有許多企業(yè)本身找到了差異，比如好的促銷活動，好的原料組合，但最終并沒有取得市場成功，這往往是因為缺乏差異感知的匹配性。實際上，從競品入手，往往并不難找到差異點，但將差異亮點所蘊含的力量系統(tǒng)化匹配卻非常難。這涉及兩個方面，一是差異點與競品質(zhì)量基礎(chǔ)系統(tǒng)匹配，二是差異點與自身運營系統(tǒng)匹配。第一種情況是，許多企業(yè)在賣點等某一方面找到了與競爭對手的差異點，贏得了競爭優(yōu)勢，但其他方面又不如競爭對手，最終正負(fù)抵消，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)突破。與這一類相比，與自身系統(tǒng)不匹配同樣很常見。比如，一個高原菜，因為概念的新奇，在區(qū)域很容易成功；但問題是如何將這次成功從人群到推廣到運營模式系統(tǒng)貫徹下去？因為許多企業(yè)無法實現(xiàn)這個系統(tǒng)化貫徹，所以雖然針對競品找到了自身的差異化亮點，但點與點沒有聯(lián)系，最終也無法實現(xiàn)市場的大面積突破。

　　具體系統(tǒng)突破的方法因有機(jī)蔬菜企業(yè)本身的特點以及屬于哪種不匹配而解決方法不同，如方圓服務(wù)的金農(nóng)有機(jī)菜是在以高原菜為基礎(chǔ)，精準(zhǔn)兒童人群，通過大量調(diào)研，找到“有機(jī)生活 健康有加”的核心訴求，系統(tǒng)創(chuàng)新地配置擴(kuò)散了渠道和推廣等關(guān)鍵點最終取得成功的。但如果換一個企業(yè)，或者換一種不匹配，因為競品不同，未必同樣的措施會有效。但無疑的是，只有從競品入手，選準(zhǔn)了競爭對手，找到了可感知的差異點，并完成了系統(tǒng)化配置工程，國內(nèi)有機(jī)蔬菜企業(yè)品牌開發(fā)運營才能因為從紅海出發(fā)，所以不用耗費大量教育成本，在這個基礎(chǔ)上，又因為進(jìn)行了系統(tǒng)化差異化創(chuàng)新，從而最終在紅海卻取得了在藍(lán)海市場需要努力很多年才能取得的成就！

　　李明利，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌營銷第一人，北京方圓品牌營銷機(jī)構(gòu)董事長，中國著名實戰(zhàn)派品牌營銷專家，中國農(nóng)業(yè)品牌研究學(xué)院常務(wù)理事，中國農(nóng)業(yè)品牌營銷高峰論壇發(fā)起人，清華食品總裁研修班客座教授。

　　李明利先生在農(nóng)業(yè)龍頭戰(zhàn)略制定、農(nóng)業(yè)龍頭品牌建設(shè)、區(qū)域品牌營銷、新產(chǎn)品營銷等諸多領(lǐng)域有著精深的見解，尤其擅長針對企業(yè)現(xiàn)狀，提供最具針對性的品牌營銷實戰(zhàn)方案，幫助企業(yè)穩(wěn)健、快速實現(xiàn)品牌和利潤提升。李明利先生開創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)鏈營銷”、“品牌作局戰(zhàn)略模型”、“聚點模型”、“本位營銷”、“品牌擴(kuò)張論”等，已成為當(dāng)前中國企業(yè)界和營銷界最為矚目的熱點，先后為中糧集團(tuán)、娃哈哈、中山水出、今麥郎、匯源、御食園、克明面業(yè)、稻香村、金

　　路易、等百多家企業(yè)提供過品牌營銷服務(wù)。每年發(fā)表專業(yè)文章數(shù)十篇，著有農(nóng)業(yè)龍頭發(fā)展白皮書——《農(nóng)業(yè)龍頭》。

　　企業(yè)的評價：見李明利越早，彎路走得越少！

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