薪酬設計方案

時間：2022-11-13 13:00:10 設計方案我要投稿

薪酬設計方案合集15篇

　　為了確定工作或事情順利開展，時常需要預先開展方案準備工作，方案是綜合考量事情或問題相關的因素后所制定的書面計劃。那么什么樣的方案才是好的呢？以下是小編為大家收集的薪酬設計方案，希望對大家有所幫助。

薪酬設計方案合集15篇

薪酬設計方案1

　　有時候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位薪酬體系設計方案，歡迎參考閱讀！

　　處于我國現階段的一般性企業里，薪酬在相當長的時期內仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業職工的工作積極性。

　　目前，許多企業的薪酬依據還是基于職務的高低、工作年限的長短。調查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30%。

　　基于崗位價值和業績導向的薪酬結構即崗位績效薪酬形式是目前薪酬設計的主流。通過下面七個步驟進行崗位薪酬的設計，相信對于企業自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導作用：

　　第一步：梳理工作崗位。從企業整體發展需要出發，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯系是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。

　　第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優先考慮計分法。計分法的優點是結果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

　　第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類；然后，根據評價結果按照一定的分數段進行縱向的崗位分級；最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。

　　第四步：設定薪酬水平。根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

　　第五步：確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。

　　第六步：進行薪酬測算。基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。

　　第七步：對薪酬定級與調整等作出規定。從制度上規定員工工資開始入級和今后崗位調整規則。薪酬調整包括企業總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關系做出規定。此外，還有對薪酬發放的時間、發放形式做出適合企業情況的規定，如是否采取密薪制等。

薪酬設計方案2

　　一、企業薪酬福利待遇的評估要素

　　物業公司與一般類型的生產經營企業在工作空間上、工作時間上、工作內容上等都更為復雜與困難，所以物業公司的成本構成等方面也具有著與一般企業非常明顯的區別。

　　首先，物業公司的成本構成上面有分布散的特點，物業公司是集服務、管理、經營與一體的服務性企業。而且作為服務行業，服務方面產生的成本比例尤其巨大，與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養等也都是比例較大的成本開支。在經營成本方面，與物業公司自主經營的小區服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經營點就形成了物業公司成本分布散的特點。

　　其次，物業公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現在物業公司的規模不斷擴大、經營的跨區域性逐漸顯著等方面。規模的不斷擴大、管理經營范圍的不斷擴大，也就形成了物業公司成本產生的覆蓋面廣的特點。

　　再次，物業公司由于從事了一系列的管理、服務、經營業務，在成本產生的周期時間上也遠遠長于其他一般類型企業，所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業更長的監管路線。最后，正是由于物業公司在成本產生及監管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標準難以統一、物業管理費用的收取情況難以統一核算、收費標準不統一、收費時間不統一、收費成本不統一以及業主的具體要求也不相統一。這些種種的不同，造成了物業公司很難尋求到一個統一的成本管

　　1.體現內部公平

　　企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。

　　二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業和員工的目標一致性

　　在大多數企業，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。

　　2.加強和員工薪酬問題的溝通

　　現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。

　　3.發揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

　　三、企業薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。

　　中小企業實行這種薪酬福利方案之后，企業的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革后，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現了企業和員工的共贏。

　　總之，企業間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。

薪酬設計方案3

　　一.薪水制度

　　一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

　　(1)固定薪水制

　　依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

　　(2)薪水加獎金制

　　除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用于門市營業人員。

　　(3)獎金制

　　薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

　　(4)鐘點計薪制：

　　工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

　　固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意愿。

　　另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

　　(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。

　　二.獎金制度

　　獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

　　(1)固定獎金方式

　　采用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

　　(2)依公司營運狀況決定方式

　　獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般采取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

　　(3)依照部門目標達成狀況決定

　　依照部門目標設定提升比例金額發放，采取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用于營業部門。

　　一般營業門市常用的幾種公式如下：

　　獎金金額＝(實際達成營業額—目標設定營業額)×提升比例

　　獎金金額＝(實際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例

　　獎金金額＝(目標設定費用—實際產生費用)×提升比例

　　獎金金額=(實際達成凈利—目標設定凈利)x管理績效數x提升比例

　　管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

　　獎金金額=各項管理數總額x固定金額

　　各項管理數可包含營業額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。

　　三.福利制度

　　各公司可視其營運狀況，財務負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

　　(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

　　(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。

　　(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

　　(4)進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

　　(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

　　(6)其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案4

　　1、績效考核目的預期目標：制訂績效考核標準，以增進考核之客觀與公平性，并達最佳之激勵效果。

　　對公司全體員工進行績效考核的主要目的包括以下五個方面。

　　1.了解員工對公司的貢獻。

　　2.為員工的薪酬決策提供依據。

　　3.提高員工對公司管理制度的滿意度。

　　4.激發員工的積極性、主動性和創造性，提高員工基本素質和工作效能。

　　5.為員工的晉升、降職、培訓、調職和離職提供決策依據。

　　2、績效考核對象

　　公司全體在職員工，但以下情況暫不納入考核范圍：

　　(1)尚未轉正的員工及見習員工。

　　(2)月出勤未達到60%以上的員工不列為考核的對象。

　　3、績效考核成員構成

　　(1)績效考核人員。績效考核小組由四人組成，主體考核者(員工的直接上級)負責評分，考核小組其他三位成員分別為部門經理、人資部經理、品牌經理參與、監督考核過程。

　　(2)總經理保留對評估結果的建議權，并參與績效考核相關會議，提出相關培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求。

　　(3)績效考核主體責任人應熟練掌握績效考核相關流程、考核制度、考核扣分標準，做到與被考核人的及時溝通，公正完成考核工作。

　　4、績效考核內容

　　主要涵蓋財務維度、客戶維度、內部管控維度、學習成長維度，品德操守、執行力、改善提升能力、團隊合作能力、溝通協調能力、團隊管理及專業技術能力等。

　　5、績效考核周期

　　(1)考核每月開展一次，考核時間為次月的7日之前完成，完成后交由人資部。

　　(2)收集考核數據：每月1日—31日之間，由績效考核人收集被考核人的考核相關數據。

　　(3)考核實施：次月5日之前，績效考核人根據所收集的數據，完成被考核人的考核。

　　(4)績效考核復核：次月7日之前，復評人員將完成考核結果。

　　(5)提交考核表格：每月8日，績效考核小組將確認后的考核結果提交公司人資部。

　　(6)核算薪酬：人資部提供員工考核評分數據給財務部，由財務部根據員工考核得分計核考核當月員工工資數額。

　　(7)整理考核資料：人資部負責考核結果整理歸類。

　　6、績效具體記錄

　　各部門經理或負責人平時應針對考核項目，查核所屬人員之工作表現，并隨時記錄其優劣事跡，作為考績評核時之重要依據。

　　7、考績等級設限規定

　　(1)當月有下列情形之一者，考績不得列為優等

　　A.有曠工記錄者;

　　B.有記過記錄者;

　　C.事假超過3天或病假超過4天者。

　　(2)當月有下列情形之一者，考績不得列為良等

　　A.有曠工記錄者;

　　B.有記過記錄者;

　　C.事假超過5天或病假超過7天者。

　　(3)應加減：

　　A、應加：通報表揚1次加1分，嘉獎1次加3分，記功1次加6分，記大功1次加10分;

　　B、應扣：警告1次扣1分，通報批評1次扣3分，記過1次扣6分，記大過1次扣10分

　　C、應扣：遲到早退一次扣1分，曠工一次扣3分，連續曠工3天以上的可除名。

　　D、應加：全勤加3分，合理化建議和創新的實施根據權重加分和嘉獎。

　　E、各部門采購物品前要掌握市場采購價，學會詢價、核價，低于市場價的要予以適當加分獎勵，超出市場價的要酌情予以扣分。

　　零容忍行為：1、嚴重詆毀公司形象。2、貪污和吃回扣。3、泄露公司機密。一旦發現，除名或追究法律責任，其他嚴重違反公司制度和規定的行為，按相關制度或規定處理記過。發生上述行為者，實行考核一票否決制，即可直接確定為不合格。

　　個人考核總體評分=財務類指標得分+內部控制類指標得分+客戶(服務對象)類指標得分+學習與成長類指標得分+獎勵類指標得分-處罰類指標得分

　　個人考評表中分“優”“良好”“合格”“差”四個檔次，對應分值如下：90分以上為優秀，79分以上為良好，60分及以上為合格，60分以下為不合格。

　　8、績效考評等作業

　　(1)人事行政部應于每月月底前打印『公司員工績效考核評分表』，發給各部門經理實施評分等作業，并將考評等級直接填寫于考績表上(由人資部提供公司各部門負責人績效測評表;由公司各部門負責人提供下屬員工績效測評表)。

　　(2)由財務部向人資部提供公司各部門完成利潤的經濟指標數據;由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責履行情況。

　　(3)評等之結果，人資除審查外并應予保密與建檔管理，以做為被考核員工薪資調整、年終獎金發放、職務晉升之主要參考依據。 9、工資核算方法

　　(1)員工績效考核評分達到60分者，只能拿基本崗位工資全額，無績效工資;績效考核評分等于及高于60分者績效工資=績效工資全額乘以相應百分比;員工績效考核評分低于70分者：第一次予以書面警告，第二次予嚴重警告，并考慮予以降職或勸退。試用期員工不參加考核，待轉正后再行考核。

　　(2)考核結果連續三次優秀以上的員工可將其基本工資提高10%;連續六次優秀以上的，可晉升一級職位工資;整個年度被評為優秀的，可提升一級職位。

　　10、績效工資核定程序

　　(1)由財務部向人資部提供公司各部門完成利潤的經濟指標數據;

　　(2)由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責履行情況;

　　(3)由人資部提供公司各部門負責人部門績效測評表;

　　(4)由公司各部門負責人提供下屬員工績效測評表;

　　(5)人資部依據匯總數據資料，測算出各部門員工定量或定性的工作績效考評分;

　　(6)績效考核結果與考核薪酬部分掛鉤，經公司領導審批后予以兌現。

　　11、績效考核其他規定

　　(1)每個部門月初把工作計劃表交給人資部，下個月初各部門經理按著工作計劃表程序進行考核：工作完成率、工作差錯率，成本控制率等，(財務維度由財務部打分、客戶維度由品牌運營部打分、內部流程由部門主管打分、學習成長維度由人資部打分)

　　(2)各個部門經理考核時一定要遵循公平、公正的原則，如有舞私隱蔽的，如果發現要視情節進行相應處理，可記小過或大過。

　　(3)對于績效不佳之人員，主管應了解其真正原因，進而從旁協助輔導，安排相關培訓或訓練以改善績效。

薪酬設計方案5

　　摘要：企業間的競爭，說到底是人才的競爭。優秀人才是企業成長發展的關鍵，為吸引留住人才，越來越多的企業開始重視薪酬福利設計，以期通過合理科學的薪酬福利方案，留住優秀人才來增強企業的核心競爭力。本文通過分析企業薪酬福利設計的要素，來探討如何建立有效的薪酬福利模式。

　　關鍵詞：企業薪酬福利效果

　　隨著社會經濟的發展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業的重要因素之一。針對這種客觀現實，很多企業都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業的預期。

　　一、企業薪酬福利待遇的評估要素

　　1.體現內部公平

　　2.參考外部競爭性

　　二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業和員工的目標一致性

　　2.加強和員工薪酬問題的溝通

　　3.發揮福利政策的激勵作用

　　三、企業薪酬福利設計案例分析

　　參考文獻

　　[1]紀立新.如何留人——企業薪酬與福利設計[J].四川建材，20xx（1）：216-217

　　[2]姜軍.出版企業薪酬福利的設計要素[J].現代出版，20xx（4）：45-47

薪酬設計方案6

　　隨著國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。

　　薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。

　　1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題

　　1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

　　在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。

　　1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

　　國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作

　　1.3薪酬水平偏低

　　我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面

　　1.4薪酬體系不完善

　　現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。

　　2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析

　　2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

　　傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。

　　2.2傳統的薪酬激勵導向不清

　　目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

　　2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權

　　國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。

　　3、國有企業薪酬設計的改革

　　3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別

　　勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

　　3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

　　首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。

　　3.3實行科學的績效工資

　　以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高

　　3.4完善績效考核體系

　　薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。

　　3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

　　3.6推行股權激勵機制

　　通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的.發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

　　3.7多樣的福利待遇

　　福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。

　　如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。

薪酬設計方案7

　　一、企業薪酬福利待遇的評估要素

　　1、體現內部公平

　　企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

　　2、參考外部競爭性

　　評估企業的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其這樣當地勞動力市場的情況，這樣決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平這樣矛盾的。

　　二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

　　1、強化企業和員工的目標一致性

　　在大多數企業，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。

　　2、加強和員工薪酬問題的溝通

　　3、發揮福利政策的激勵作用

　　三、企業薪酬福利設計案例分析

　　總之，企業間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。

薪酬設計方案8

　　有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

　　一、總體收入構成

　　AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

　　（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

　　（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　　（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　　（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　　（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級的確定

　　（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

　　（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

　　七、獎金發放的原則

　　（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

　　（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。

　　年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。

薪酬設計方案9

　　薪酬基賜標準設定

　　員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

　　人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。

　　同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

　　薪酬結構和薪酬設計

　　基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

　　固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

　　內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

　　其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

　　但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

　　除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

　　福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

　　員工發展和薪酬提升

　　合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

　　我們一般將崗位分為技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。

　　同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

　　另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

　　薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

　　建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

　　不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

　　要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

　　科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

　　大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

　　在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

　　第五步：薪酬結構設計

　　報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

　　許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。

　　職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

　　相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

　　績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

　　不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

　　第六步：薪酬體系的實施和修正

　　在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

　　在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

　　為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

　　依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

薪酬設計方案10

　　現今很多國有企業中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業發展速度的變化，尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此，如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行優化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發揮薪酬激勵在企業中的作用，激發廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。

　　S集團中層管理人員薪酬體系現狀

　　S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產監督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理，實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。

　　S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。

　　在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發放的依據是沈陽市人力資源和保障局發布的關于沈陽地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。

　　住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

　　其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

　　S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題

　　“平均主義”傾向明顯

　　S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現根據勞動力的差異來實現差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業中層管理人員的薪酬水平低于同業水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業崗位效率低下。

　　現有薪酬體系缺乏激勵措施

　　S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

　　科學、動態的薪酬管理體系未建立

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優化設計

　　立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

　　基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。

　　崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

　　崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績效工資

　　S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數見下表。

　　S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。

　　績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放，季度績效工資的計算公式為：

　　季度績效工資=季度績效工資基數×（部門考核系數*30%+個人考核系數*70%）。

　　津貼補貼

　　學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質，便于引進高素質人才，公司對中層管理人員按其學位發放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。

　　駐外津貼。參加企業駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發給生活津貼，該津貼按月發放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

　　午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

　　交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

　　房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發工資額的13%發給房屋提租補貼，翌年1月份進行調整。另外對自己租房的大中專畢業生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

　　福利

　　對于S集團有限公司來說，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業技能、需要付出的腦力和體力等因素。

　　出國留學

　　根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學畢業以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質，滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃，并將選派優秀中層管理人員出國留學作為相對穩定福利項目。

　　拓寬職業生涯道路

　　S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業發展方向。

　　教育資助

　　某些低學歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調整其工作時間為其學習提供充足時間。

　　帶薪假期

　　在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

薪酬設計方案11

　　第一章總則

　　第一條目的：

　　為規范本公司薪酬管理，充分發揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。

　　第二條適用范圍：

　　本制度適用于本公司所有員工。

　　第三條制定的原則：

　　1、戰略一致性原則：與公司發展戰略相一致，通過彈性設計，充分發揮薪酬的激勵和導向作用，以保證公司的可持續性發展;

　　2、市場競爭力導向原則：強調薪酬競爭力，有效吸引高素質人才。達到通用人才薪酬水平在本地區有競爭力，骨干人才薪酬水平在全國同行業有競爭力;

　　3、公平性原則：關注內部公平性，通過崗位評估確定崗位在公司內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平;

　　4、績效掛鉤原則：體現企業效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。

　　第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：

　　1、工作的目標、任務與責任;

　　2、工作的復雜性;

　　3、勞動強度;

　　4、工作的環境。

　　第二章薪酬性質劃分

　　第五條公司根據職務性質的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。

　　第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。

　　第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。

　　第三章薪酬構成

　　后勤崗位員工每月應發薪酬由工資總額、業績獎、績效獎金、激勵獎、優秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。

　　銷售崗位員工每月應發薪酬由工資總額、業績獎、績效獎金、激勵獎、優秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。

　　第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。

　　第九條后勤崗位業績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業績獎是按試用期、一級至四級遞增。業績獎與員工在崗天數掛鉤，享受業績獎計算方式為：業績獎/21.75天*享有比例*在崗天數;員工未嚴格執行公司規章制度對公司造成不良影響的情況下，業績獎可作為浮動懲罰金額，上級領導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業績獎總額百分之五十，詳細規定及執行辦法見“員工考勤管理制度”)。

　　第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據公司經營效益和員工個人工作績效計發。公司按相關規定將員工績效考核結果分為優+、優、良+、良、一般、差五個等級。

　　月度績效獎金：后勤員工的績效按月評定和發放，月度績效獎金的發放額度依據員工績效考核結果確定;

　　季度績效獎金：銷售員工的績效按季度評定和發放，具體時間為每季度的第二個月發放上一季度的績效獎金，季度績效獎金的發放額度依據員工績效考核結果確定;

　　年度績效獎金：公司根據年度經營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發放額度。

　　第十一條激勵獎是為增強企業凝聚力，表彰先進，樹立楷模，激發員工愛崗敬業奮發上進而設立的。

　　激勵評定獎：激勵評比的項目有：

　　1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務之星、鐵人獎等;

　　2.銷售團隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓等;

　　3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專員;

　　4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業之星等。

　　第十二條“優秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發言的平臺，進一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進本公司各部門共同進步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關規定于每月評選出“優秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優秀暢所欲言”撰寫人頒發100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規定及執行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。

　　第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據人事系統信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務部將獎金核算入員工6月、12月工資中發放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至OA系統“人事資料“文件夾。

　　第十四條其他補貼、津貼等相關福利。

　　第十五條具體細則參看相應管理制度。

　　第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：

　　基本薪資=工資總額+業績獎

　　事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數

　　曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045

　　曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09

　　病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數*

　　遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數*0.015

　　年假扣款=業績獎金/21.75*年假

　　婚假扣款=業績獎金/21.75*婚假天數

　　喪假扣款=業績獎金/21.75*喪假天數

　　產假扣款=業績獎金/21.75*產假天數

　　工作失誤扣款=應發合計*0.025*工作失誤個數

　　詳細規定及執行辦法見“員工考勤管理制度”

　　第十七條銷售提成是公司根據銷售崗位人員的業務收入按一定的比例發放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長銷售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷售助理的銷售提成和銷售經理的銷售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。

　　第四章薪酬調整

　　第十八條薪酬調整共分為整體調整和個別調整兩種。

　　第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經營狀況，擬定調整方案報總經理審批后執行。第二十條個別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務變動等原因或根據績效考核結果對員工工資級別進行的調整。

　　第五章薪酬發放

　　第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。

　　第二十二條公司當前定于每月20日結算和劃撥發放員工上個月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發放日期提前公布說明。

　　第二十三條若在工資發放時遇節假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰爭，生產經營困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發放操作提前公布說明。

　　第二十四條每月發放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。

　　第六章薪資保密原則

　　第二十五條薪資保密的整體要求

　　薪資作業人員須確保定薪、調薪、薪資核算、薪資發放過程不泄密。若私自對外透漏薪資相關的內容和數據者，一經查實，公司將視情節輕重扣除其5-10個工作失誤;

　　薪資確認操作：由會計以個人為單位剪裁出工資條供各員工簽字，以確保簽字員工不能看到其他員工的薪資信息。會計人員由于個人原因導致單據丟失對本公司造成影響者，公司視情節輕重扣除其3-10個工作失誤;

　　員工收到薪資方案保存在電腦時，須設置“打開權限密碼”保存薪資方案，未按公司規定進行存檔造成文件泄露、丟失，公司將視情節輕重扣除其3-8個工作失誤;隨意泄露本公司文件資料及相關信息造成嚴重影響者，公司將視情節輕重扣除其3-10個工作失誤;

　　公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經發現，公司將視情節輕重扣除其2-8個工作失誤;情節嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。

　　部門負責人在與新進員工確定薪資時，須及時宣導薪資保密意識。如因部門負責人未及時宣導到位導致新晉員工違反保密制度造成不良影響，則部門負責人須負連帶責任，公司將視情節輕重扣除部門負責人1-5個工作失誤;

　　各部門經理接收到薪資方案后，須以一對一的方式向下級主管人員傳達，傳達內容包括：該主管及其所管轄科室人員薪資方案，不得向下級主管透露其它主管部門或科室的薪資情況。若私自向下級主管透露其他主管部門或科室的薪資情況，造成不良影響者，一經查實，公司將視情節輕重扣除3-10個工作失誤;

　　主管人員向下級普通員工傳達薪資方案時，須按不同職位分別傳達，或采用一對一的方式進行傳達，但不能透露其他職位的薪資情況。如私自向下級透漏其他職位薪資情況，造成不良影響者，一經查實，公司將視情節輕重扣其2-8個工作失誤;

　　任何員工發現薪資泄密情況應及時向有關部門匯報;

　　人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監管。

　　以上保密制度，如有員工不按規定執行且情節嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。

　　第七章附則

　　第二十六條本制度未盡事項另行規定,或參見其他規定的相應條款。

　　第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。

　　第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關人員須嚴格執行。

薪酬設計方案12

　　要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

　　第一步：職位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關系，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

　　職位評價的方法有許多種。比較復雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重跟分數。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數據、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

　　影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點跟行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。

　　同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

薪酬設計方案13

　　為了加強員工薪酬的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進一步理解薪酬方案的實施方法，使企業員工的勞動通過薪資的合理回報，感受到自我價值的體現，以促進企業經營的不斷發展

　　管理職責

　　(一)人力資源部負責企業薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業的薪酬管理不斷優化，使薪酬體系逐步得到完善

　　(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發放工作。

　　(三)財務管理部門主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務科目，加強預算和正確反映使用情況

　　(四)企業總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。

　　薪酬管理的基本的原則

　　(一)公平性的原則

　　不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。

　　(二)認可性的原則

　　首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。

　　(三)公正性的原則

　　薪酬管理方案是從各職位對企業的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。

　　(四)適度性的原則

　　是指薪酬系統要有上限和下限，在一個適當的區間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。

　　(五)平衡性的原則

　　指薪酬系統的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。

　　薪酬總額設計

　　(一)薪酬總額釋義

　　薪酬總額是在企業和各子企業完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是企業年度人力成本控制的標準，是根據企業的經營發展戰略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。企業和子企業超額完成年度目標，所核發的超額績效工資另行規定。

　　(二)薪酬總額的構成

　　企業薪酬總額由以下六個部分構成

　　1.高層經理薪酬總額

　　2.總經理基金

　　3.預留薪酬

　　4.保險福利

　　5.特殊職位津貼

　　6.可支配薪酬總額

　　在以上薪酬總額的構成中前五項：高層經理總額、總經理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用，不能夠挪作可支配薪酬總額

　　(三)高層經理薪酬總額

　　這是指實行年薪制的企業高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據企業目前政策。

　　(四)總經理基金

　　1.使用范圍

　　(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;

　　(2)企業對外交誼的招待與禮品費用;

　　(3)根據行業(市場)薪酬水平，調節特殊職位薪酬水平。

　　2.總經理基金的確定

　　人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由企業決策層和人力資源部協商確定。目前暫按產品銷售額的1.5%提取

　　3.總經理基金的使用

　　企業總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發放需在人力資源部備案。

　　(五)預留薪酬

　　1.使用范圍

　　依據企業年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額

　　2.預留薪酬的確定

　　每財務年度開始，由企業人力資源部提交企業年度人力需求計劃，由企業決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。

　　3.預留薪酬的使用

　　符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。

　　(六)保險福利

　　按照企業福利管理體系設計方案，企業福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規定的部分，企業完全按規定執行，對于由企業自己掌握的保險福利，則按企業效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照企業“福利管理體系設計方案”。

　　(七)特殊職位津貼

　　1.使用范圍

　　這是針對在工作職責、工作環境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業涉及到這方面的有以下職位：

　　(1)財務部門的出納員及營業部門的收銀員，因日常工作中出現差錯由自己負責，可每月補貼100元

　　(2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元，具本由人力資源部核定。

　　(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。

　　(4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，可由各部門主管申請，由人力資源部核定

　　2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態的人員不享受特殊津貼：

　　(1)試用期內的人員

　　(2)各類休假期內的人員

　　(3)臨時抽調執行其他工作任務，離開原崗位人員。

　　(八)可支配薪酬總額

　　用于核發企業員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。

薪酬設計方案14

　　根據目前公司的經營現狀和發展方向，特對公司零售系統的所有終端店鋪制定本薪酬方案，具體內容如下：

　　一、薪酬構成：

　　月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎勵

　　二、分項說明：

　　1、基本工資：按照不同的職級，分為6個職級，分別是：高級店長、中級店長、初級店長、專職收銀員、資深導購員、導購員。

　　（1）各級別店鋪人員配置標準:

　　2、崗位津貼：按照不同的崗位設定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的變動而變動。

　　設置標準同于相應的基本工資的職級。

　　3、店鋪員工福利：

　　（1）形象費：所有店鋪員工均須嚴格按照公司每季度頒布的制服要求著裝；按照培訓部公布的化裝標準

　　化妝，執行者可根據職級可享受100~300元/月的形象費補助；如有違反形象標準者，每次

　　將按形象費的10%予以扣罰，超過3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數計算給付。

　　（2）資料費：培訓部將按公司的發展要求，對店鋪員工組織進行每月、每季的技能考核和培訓課程，按時參加及達到考核標準者，可據職級享受100~250元/月的資料費。為保證學習效果，資料費每半年集中發放，于每年的7月,次年的1月份的15日發放上一半年的資料費，缺勤者按照出勤天數計算給付，中途離職者，取消資料費。

　　（3）全勤獎：當月符合公司考勤規定者享受50元/月的全勤獎。

　　（4）餐費：每天補助餐費5元，按實際出勤天數計算。

　　（5）社會保險購買費：公司將按有關規定購買相應的工傷、醫療、養老等社會保險。

　　三、月銷售提成：

　　1、銷售指標的分配原則：

　　（1）公司將根據市場情況設定店鋪每月月銷售指標。

　　（2）所有店長獎金以公傭提成方式體現，提成比例與店鋪總指標達成率掛鉤。

　　（3）資深導購員與導購員的提成獎金以私傭提成方式體現，提成比例與個人銷售指標達成率掛鉤，個人

　　指標計算公式：（店鋪總指標-專職收銀員個人指標總和）÷（店鋪總人數－店長人數－專職收銀員人數）

　　（4）專職收銀員的提成獎金以私傭提成方式體現，提成比例與個人銷售指標達成率掛鉤，個人指標計算公式：個人銷售指標計算 = 店鋪總指標÷（店鋪總人數－店長人數）×50%

　　（5）店鋪指標按照公平公正原則進行分配，工作滿一個月的員工，銷售指標按全月分配；如果屬新員工

　　入職不滿一個月的，由店長根據相關計算公式和新員工出勤天數計算當月指標。

　　四、達標率標準及銷售提成公式：

　　1、達標率標準：

　　（1）所有店長級別員工銷售提成標準：店鋪當月總銷售目標達標率在80%（含）以上。

　　（2）資深導購員/導購員、收銀員銷售提成標準：個人當月銷售目標達成率在80%（含）以上。

　　（3）試用期員工銷售提成標準：按各職級達標率為70%（含）以上，轉正后按正職員工標準執行。

　　（4）當月店鋪的總銷售目標達標率超100%的,將根據超標額度給予相應的超標團體獎勵。

　　2、銷售提成公式：

　　根據店鋪總達標率或個人銷售達標率設定: A部分：員工銷售提成公式，B部分：超指標團隊獎勵公式

　　入職工作不滿一個月的新員工，超指標團隊獎勵按出勤天數支付。

　　五、其他獎勵：

　　1、每月銷售推廣的即時獎：公司將根據不同的銷售階段設計各種推銷獎勵（按零售部所出的每月推廣活

　　動方案執行）。

　　2、銷售冠軍獎：針對零售店鋪的全體導購人員及專職收銀員。

　　（1）每月個人指標100%達標獎：

　　當月個人銷售100%達標,且銷售額排在店鋪的第一名的，則當月獲價值200元的公司服裝券。

　　全年有8個月以上100%完成個人銷售目標的，則獲公司服裝現金券1000元/人,并晉升一職級。

　　（2）全年月銷售額的累積獎:

　　全年在店鋪工作6個月以上，且全年的月銷售額的累積為：

　　各零售區域的最高的前三名，則獲公司服裝現金券1000元/人,

　　全國零售系統的最高的前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人, 并晉升一職級。

　　(以上兩項均可重復獲獎!)

　　3、優秀店長管理獎:

　　（1）當月店鋪100%達標，且目標達標率排全國零售系統內的第一名的店鋪，其店長于次月內,則獲價值400元的服裝券。

　　六、有關規定：

　　1、作息時間：店鋪員工每周工作6天，休息1天，每月合計帶薪休息日為4天，每月工作時間不少于正

　　常工作日×8小時。每天工作8小時，含半小時吃飯時間。

　　2、日工資核算方法：日工資按（基本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數核算工資。

　　3、請假：員工請假三天及以上扣除1個帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，并依次類推。

　　4、加班規定：

　　（1）法定節假日加班：按國家規定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節3天（五月1~3日），國慶節3天（十月1~3日），春節3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受三薪待遇。法定節假日加班申請需提前十天上報區域經理和公司，經同意才可以執行。

　　（2）加班：公司秉承“當日事當日畢”的原則，對沒有完成當天工作的員工延長工作時間的，不包括在加班時間范疇。因公司特殊工作安排員工延長工作時間的，須在事前向區域最高主管申請，經同意后才予承認“加班”。加班的員工原則上安排補休，不另行計發加班工資，特殊情況不能安排補休者，經公司批準后，以日工資標準按加班時間計發加班費。

　　5、業績考核：

　　（1）店鋪指標達成連續三個月未達到80%的，所有店長或（店鋪最高主管）降職和降薪一級，并取消其店鋪管理職能。

　　（2）資深/普通導購員的個人銷售目標連續三個月不達80%的(試用期除外)，將給予降職,調鋪及再培訓或辭退處理。

　　（3）資深導購員在全年的考核中，不能達到8個月完成個人銷售的，次年將降級降薪為普通營業員。

　　（4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執行。

　　（3）資深銷售員的評核標準為全年有8個月以上是100%完成每月的個人銷售目標的,且個人全年總銷售排名為店鋪的前三名之內。

　　6、員工試用期：

　　（1）店鋪各級人員的試用期均為2~3個月，相關的操作請見上文。

　　（2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個月試用期通過后將視員工的考核標準再重新調整層級：或保留原層級，或提升一個層級，標準參照《零售部終端員工晉升制度》執行。

　　（3）試用期內的導購員的計“A”提成的達標率起點低至70%。

　　（4）試用期的資深/普通導購員如有兩個月未達到個人銷售標的70%，店長如有兩個月未幫助店鋪達到80%的銷售目標的,試用期均不通過,可延長一個月的試用期或辭退處理。

　　7、制服購買費：

　　（1）入職店鋪的所有員工均按公司標準購買制服，制服費為500元/兩套/每季。自領用新一季制服起，工作不滿4個月的店鋪員工離職，制服購買費按40%收取折舊費，余額退還離職員工；滿4個月離職的員工，制服費全額退還員工。

　　（2）離職員工的制服購買費于離職后的兩個月后退還。

　　七、工資發放規定：每月十五日公司以轉帳方式統發上月工資（遇節假日順延）。

　　八、其他規定按《終端銷售精英培訓手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司頒布的規章制度執行。

　　附件：

　　1、《各級別店鋪人員配置標準》

　　2、《制服要求及化裝標準》

　　3、《相關的培訓及考核計劃及標準》

　　4、《零售部終端員工晉升制度》

　　5、《零售部終端店鋪財務制度》

薪酬設計方案15

　　一、總體收入構成

　　AB公司員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

　　（一）基本工資，主要反映公司員工的知識、技能和經驗等因素，是依據公司員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

　　（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。

　　（三）獎金，是依據公司員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

　　（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

　　（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

　　（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱公司員工的具體工資額可通過附表一查出。

　　（三）年功工資體現公司員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

　　（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　　（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；

　　（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　　（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。公司員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

　　五、公司員工初始崗位津貼等級的確定

　　（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　　（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　　（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　　（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

　　（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部公司員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　　（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門公司員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門公司員工（三）項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。

　　七、獎金發放的原則

　　（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。

　　（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

　　（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

　　（二）醫療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（三）失業保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（四）養老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　（五）住房公積金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制