實用的薪酬設計方案3篇
為了保障事情或工作順利、圓滿進行，我們需要提前開始方案制定工作，方案是解決一個問題或者一項工程，一個課題的詳細過程。那么大家知道方案怎么寫才規范嗎？下面是小編收集整理的薪酬設計方案3篇，僅供參考，歡迎大家閱讀。
薪酬設計方案 篇1
現今很多國有企業中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業發展速度的變化，尤其是國有企業中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學等問題。這些問題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務消費過度膨脹。基于此，如何對國有企業中層管理人員現行的薪酬體系進行優化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發揮薪酬激勵在企業中的作用，激發廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業的績效，是本文的寫作宗旨。下面以S集團為案例來進行詳細分析。
S集團中層管理人員薪酬體系現狀
S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產監督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營管理，實現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。
S集團中層管理人員是指直接聽命于公司領導層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負責一個部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。
S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽市財政局總量控制，工資總額不高。近年來，企業中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，S集團中層管理人員實行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：
中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽市財政局批準備案。
在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發放的依據是沈陽市人力資源和保障局發布的關于沈陽地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務系列、技術操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動強度、技術含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
社會保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個人繳納部分為2%。
住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。
其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。
S集團中層管理人員薪酬體系存在的問題
“平均主義”傾向明顯
S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業經濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現根據勞動力的差異來實現差異收入的要求，可見平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業中層管理人員的薪酬水平低于同業水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業崗位效率低下。
現有薪酬體系缺乏激勵措施
S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關的原則和政策來執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著。但是，由于獎金發放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的`平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。
科學、動態的薪酬管理體系未建立
在S集團中層管理人員薪酬體系中，動態薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態激勵效果微乎其微。S集團的動態薪酬的設立存在著“先天不足”。因為動態薪酬發放的主要依據是績效考核結果，但是S集團的績效考核結果卻未能真實反映實際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動態薪酬作用的認識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
S集團中層管理人員薪酬體系優化設計
立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個部分（基礎工資、績效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。
基本薪酬
在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個薪酬項目——崗位技能工資和績效工資。
崗位技能工資
崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發展狀況，實行浮動評估制度，每六個月評估一次，根據前六個月的評估結果直接影響到后六個月的崗位技能工資數額浮動額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：
崗位技能工資標準
工齡工資
S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績效工資
S集團對中層管理人員的績效考核由兩個部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個人的加權平均值即為中層管理人員個人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進行考核，每個季度的考核成績在總成績的25%，每兩個季度匯總一次。由專門的考核小組進行加權評定。其考核結果分為四個層次，不同的考核結果對應不同的部門考核系數見下表。
S集團對中層管理人員個人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進行，每三個月考核一次，S集團薪酬管理委員會負責監督對中層管理人員個人的考核，必要時可以調整考核小組成員或調整考核標準。考核等級分為5個等級（A、B、C、D、E）。每個等級代表了中層管理人員不同的評價標準。
績效工資考核周期分為兩類，季度績效工資以季度獎金形式發放，一般為薪資的20%左右；年度績效工資以年度獎金形式發放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個季度中按月發放，季度績效工資的計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數×（部門考核系數*30%+個人考核系數*70%）。
津貼補貼
學位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質，便于引進高素質人才，公司對中層管理人員按其學位發放三年津貼，學位津貼的標準為：學士學位每月200元，碩士學位每月300元，博士學位每月450元。
駐外津貼。參加企業駐外項目，任務完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時間）情況發給生活津貼，該津貼按月發放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。
午餐補貼。考慮中層管理人員工作時間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。
交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。
房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發工資額的13%發給房屋提租補貼，翌年1月份進行調整。另外對自己租房的大中專畢業生實行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。
福利
對于S集團有限公司來說，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專業技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國留學
根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學畢業以上學歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時，中層管理人員往往處理關乎公司為了發展大計的事務，必須提高中層管理人員的素質，滿足中層管理人員的學習愿望。S集團應當制定人才留學計劃，并將選派優秀中層管理人員出國留學作為相對穩定福利項目。
拓寬職業生涯道路
S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業發展方向。
教育資助
某些低學歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷相關學費，還應當適當調整其工作時間為其學習提供充足時間。
帶薪假期
在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬設計方案 篇2
根據XX縣人民政府辦公室轉發《XX縣公共衛生事業單位績效工資的實施辦法》的通知及相關文件精神，結合我縣實際，提出以下實施方案。
一、指導思想
以科學發展觀為指導，建立基層計生事業單位按崗取酬、績效掛鉤、多勞多得的考核分配機制，使績效工資分配向關鍵崗位、一線崗位傾斜，充分調動干部職工的積極性和主動性，促進基層計生事業全面健康發展。
二、基本原則
(一)堅持按勞取酬、效率優先、兼顧公平的原則;
(二)堅持向“技術含量高、風險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線崗位傾斜的原則。
(三)堅持“績效考核掛鉤”的原則。
(四)堅持公開、公正、公平考核的原則。
三、實施范圍
縣服務中心和鄉鎮計生服務站。
四、績效量化考核
(一)績效考核辦法
績效量化考核實行百分考核辦法。由縣服務中心負責制定符合本方案的具體考核評分細則，報縣局進行監督審核后，自行組織實施。
(二)確定考核結果
考核領導組匯總干部職工考核量化得分，張榜公示五個工作日或召開全體職工會通報，實行考核結果與本人見面、人人簽字制度，無異議后上報縣局備案，為獎勵性績效工資發放提供真實可靠的依據。干部職工對公示的考核結果有異議時，本人必須在公示期內書面向考核組提出復議，對于考核組難以答復的問題，可經全體職工會或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。
(三)考核結果使用
績效量化考核結果將同時記入事業單位干部職工年度考核、專業技術人員職務考核中，作為崗位聘任、職務晉升、表彰獎勵、發放獎勵性績效工資的重要依據。
五、績效工資的分配
(一)績效工資構成
基層事業單位績效工資制度實施后，工資稱崗位績效工資，包括基本工資、保留工資、績效工資;原工資構成中的崗位工資、薪級工資和護士1%津貼為基本工資;原工資構成中的保留補貼不變;原工資構成中的統一補貼、績效補貼、臨時補貼年終一次性獎金部分歸并為績效工資。實施績效考核后，將績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。自2xx年1月份起執行。
(二)核定績效工資總額
績效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規范后津補貼水平每年到人社局核定一次。
績效工資分基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。其中基礎性績效工資占7%。主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素;獎勵性績效工資占3%.主要體現干部職工工作量和實際貢獻等因素，由單位在核定的總額內根據考核結果，重點向關鍵崗位、一線崗位和做出突出成績的干部職工進行傾斜;所有干部職工一年獎勵性績效工資總和為本單位本年獎勵性績效工資總額。
(三)基礎性績效工資考核分配
基礎性績效工資按月發放，直接打入個人帳戶。
(四)獎勵性績效工資考核分配
獎勵性績效工資主要體現完成任務的實績和貢獻。縣服務中心、鄉鎮服務站人均獎勵性績效工資的13%先行提取單位一把手獎勵性績效工資后，剩余部分作為單位干部職工獎勵性績效工資總量，每半年兌現一次，各單位不得超支與截留。績效考核結果是干部職工考核周期獎勵性績效工資分配的主要依據。具體計算辦法如下：
干部職工獎勵性績效工資額=單位獎勵性績效工資總額÷單位績效考核得分總和×干部職工個人績效考核得分。(績效考核結果不稱職人員考核得分在績效工資分配時不計入單位績效考核總分)
(五)績效工資發放
各單位要召開全體職工大會，專題通報獎勵性績效工資分配情況，并張榜公示五個工作日，無異議后，寫出書面公示報告，上報縣XX局、人社局。
經縣XX局、人社局審核后，辦理獎勵性績效工資審批手續。
六、考核規定
1、有下列情形之一者，本年不得享受獎勵性績效工資：
(1)違反職業道德規范，考核不合格的。
(2)績效考核結果為不稱職。
(3)本年無故曠工累計達5個工作日以上(含)的、事假累計超過3個工作日(含)以上的;
(4)被解除聘用合同的;
(5)因違法違紀或其他有關規定停發工資。
2、單位因工作需要選派進修的人員享受同崗位平均績效工資。
3、法定產假、婚假、喪假、因公致殘的，按國家有關規定執行。
4、因工作需要，縣服務中心、鄉鎮服務站抽調到縣行政部門工作的人員，其獎勵性績效工資享受同崗位平均績效工資，抽調到其它崗位工作的人員，原則上不得享受。
5、受到警告以上黨紀、政紀處分或違反國家法律而追究刑事責任的，按國家相關規定執行。
6、借調出計生系統的干部職工，由借用單位考核，考核合格及以上的，按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數發放;
7、經縣局批準長期病休的按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數發放;
七、考核工作的組織領導與監督
(一)縣服務中心要成立績效考核領導小組，負責所轄職工和鄉鎮計生站人員績效工資考核分配的組織、指導、督查、協調和管理。縣服務中心考核小組由單位領導和職工代表5人組成，單位一把手任組長，考核小組成員中職工代表不得少于1/2。考核小組平時要收集、整理單位職工的相關考核資料，切忌到考核時憑印象而有失公允。
(二)縣服務中心制定本單位和鄉鎮服務站的具體考評細則。考評細則必須經過全體干部職工大會討論通過，考評細則一旦通過，一年內一般不再改動，如果運行時發現細則有明顯漏洞或顯失公允，則修正案仍然要通過上述程序通過。考評細則報縣局審查，XX局認為符合規范程序的，予以審批，并報縣人社局備案。
(三)縣局把干部職工績效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標任務考核內容，進一步加強對此項工作的監督和管理。縣局將組織有關人員對各單位績效工資考核分配情況進行督查。
(四)縣服務中心考核組成員，必須嚴格執行考核規定，實事求是地進行考核。對不按規定程序考核的，責令按照規定程序重新進行。在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況的，將從嚴處理。凡違反有關紀律和規定的，一經查實，將嚴格按照組織程序嚴肅追究相關人員的黨紀政紀責任。
八、相關要求
(一)提高認識，加強領導。績效考核是一項復雜的系統工程，政策性強，涉及面廣，關系到廣大干部職工的切身利益，縣、鄉服務單位要切實做好深入細致的思想工作，組織廣大干部職工認真學習和宣傳國家的方針政策，統一思想認識，讓每一名干部職工都明白，實行績效考核分配是國家用來激勵先進、促進發展的一種政策，獎勵性績效工資不屬于干部職工個人，只是在核定績效工資總量時按人頭、職稱等進行了測算。
(二)明確任務，認真實施。縣鄉服務單位要依據本實施方案，結合工作職能和任務，對工作目標任務進行認真細化、分解，核定每個工作崗位的工作任務，量化指標分值，制定考核細則，由單位集體研究后，經職工代表大會或職工大會通過報縣局批準后實施。
(三)嚴肅紀律，公平公正。縣鄉服務單位要嚴肅績效考核分配工作紀律，對工作不負責任，不按規定程序、標準、辦法考核的，不按考核結果分配的，造成績效考核失真、失實的，實行責任追究制。考核結果及時公布，自覺接受群眾的監督，同時要做好職工的思想工作，引導職工正確對待績效考核，通過正常渠道反映訴求。績效工資實施后，縣鄉服務單位不得在核定的績效工資總量外自行發放任何津貼或獎金，不得突破核定的績效工資總量。
薪酬設計方案 篇3
企業薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發展階段、文化、市場和價值因素等。 薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業的經營管理以及長遠的發展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題。總裁專家說，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結構設計
績效工資是企業管理者對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。
企業薪酬設計方案（二）
薪酬對于員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業人員流動成本。
要構建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設計企業薪薪酬方案，首先弄清楚企業基本情況和在行業中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。
（一）企業現狀調查。首先，要對企業的經營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業績效的影響進行全面、深入細致的調查分析，以求發現問題。
企業現狀調查內容：
1、企業現行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。
2、各類人員的構成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業薪酬總額中的比例。
3、企業員工對現行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業經營績效、各種技術經濟數據。
5、勞動力成本對整個成本的影響程度。
6、企業產品和生產技術水平等等。
（二）明確需求，確定方向和目標。
在調查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。
1、明確本企業所處的發展階段。一個企業的發展，通常有創建萌芽階段、增長發育階段、發展成熟階段和衰退階段。各階段企業薪酬設計策略是不同的。
2、確定本企業當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人員供需目標。
3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。
4、提出適應本企業發展階段的勞動力成本在企業總成本（含費用）中的比例范圍。
5、提出初步適應當前經營狀況的企業薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。
（一）市場調查內容。薪酬市場調查是對企業所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調查，可以幫助企業了解薪酬水平在產品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優勢，同時還可以預測企業薪酬政策在將來的變化和發展，為企業制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數據。
（二）市場調查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術、經濟數據。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統計部門公布的各行業各類人員的薪酬水平。
2、企業自己或請社會上專業中介機構進行產品和勞動力市場調查。
三、薪酬設計遵循的原則
（一）公平原則
1、內部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業，同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬應當基本相同。
3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。
（二）競爭原則
競爭是指在社會上和人才市場上。企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，吸引和留住企業所需的人才。因此，有條件的企業，在制定薪酬政策時，應采取高于其他企業的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優秀的人才為本公司服務。如果企業的薪酬水平較低，必然在與其他企業的人才競爭中處于不利的地位，優秀人才將與企業無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業現狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
（三）經濟性原則
提高企業的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業支付給員工的報酬是企業所生產的產品或服務的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產出在市場上的價格，從而降低企業的產品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業產品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業的性質及成本構成有關。
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