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績效管理論文15篇
在學(xué)習(xí)和工作中，許多人都有過寫論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，論文是指進(jìn)行各個學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。怎么寫論文才能避免踩雷呢？下面是小編為大家收集的績效管理論文，希望能夠幫助到大家。
績效管理論文1
［摘 要］我國高校教師實施績效工資是高校收入分配制度改革的重要組成部分,在實施過程中有諸多問題亟待解決，如績效標(biāo)準(zhǔn)難以明確；績效工資所占比例難以分配；績效工資增長幅度和周期難以制定等。為更好地落實高校教師績效工資制,必須優(yōu)化薪酬理念和薪酬戰(zhàn)略,以高等教育的使命為導(dǎo)向設(shè)計考核指標(biāo),制定兼具差異性和穩(wěn)定性的績效工資增幅和績效考核周期,制定激勵和保障并舉的工資結(jié)構(gòu)比例,保證績效工資加薪所需預(yù)算并以高校教師終身聘用制作為輔助。
［關(guān)鍵詞］高校教師；績效工資；薪酬戰(zhàn)略；績效考核
1 問題的提出
高校工資制度改革中基本工資部分的改革已初具成效,但是涉及績效部分的績效工資卻沒有給出具體的實施方案,績效工資改革成為高校收入分配制度改革下一階段的重中之重。績效工資,即承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績支付相應(yīng)的報酬,業(yè)績越高獲得的報酬就越高,將工作績效與績效評估薪酬建立起制度性的聯(lián)系,旨在發(fā)揮薪酬的激勵性功能,激發(fā)員工的工作潛能,是一種在美國等發(fā)達(dá)國家高等教育領(lǐng)域較為典型的薪酬制度。績效工資制度的基本原則是按勞分配,但是高校教師的工作特點決定了其勞動是難以被量化并測量的。高校教師研究成果的價值顯然不能簡單地用論文字?jǐn)?shù)和篇數(shù)來衡量；教師的教學(xué)水平、學(xué)生的學(xué)習(xí)水平用講了或聽了多少節(jié)課也是衡量不了的；學(xué)科體系的完善、文化的傳承和發(fā)展更加不能用科研經(jīng)費和科研項目的數(shù)量來累計。教師工作的職業(yè)特點和事業(yè)單位的特殊性決定了績效工資制度的實施是困難的,在實施過程中有諸多的問題亟待分析和解決。
2 高校教師實施績效工資需解決的現(xiàn)實問題
（1)績效的標(biāo)準(zhǔn)難以明確。高校教師肩負(fù)著教學(xué)和科研雙重任務(wù),就教學(xué)工作而言,講授一堂課只需45分鐘,但是教師們花費了大量的時間和精力來備課,這樣的勞動付出并不能簡單地用“上課時間”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。教師自身的人格品質(zhì)也影響著學(xué)生的成長和發(fā)展,學(xué)生走上工作崗位后用學(xué)到的各種知識為社會創(chuàng)造財富,他們中有些人將會在社會各行業(yè)中擁有較高的影響力,這種檢驗需要一個長期的過程。高校教師承擔(dān)的另一項任務(wù)是科學(xué)研究,雖然科研成果可以具體化,但是研究的過程是難以控制時間的,而且研究的成果對人類文明的貢獻(xiàn)程度也難有明確的標(biāo)準(zhǔn)。所以,制定評價教師工作是否有效的標(biāo)準(zhǔn)頗為困難。
（2）績效工資占工資結(jié)構(gòu)的比重難以分配。根據(jù)期望理論,合理分配績效工資在工資結(jié)構(gòu)中的比重直接影響著高校教師的行為選擇。績效工資所占比重越大意味著教師間的工資差距越大,勢必造成緊張的工作氣氛,影響教師之間的合作和交流,或者將沉重地打擊教師的工作積極性而引發(fā)跳槽；如果所占比重偏小就難以發(fā)揮薪酬的激勵作用,難以改變平均主義的現(xiàn)狀。高校教師兼具穩(wěn)定性和競爭性的工作特征，要求學(xué)校在實施績效工資分配中必須把握好績效工資在整個工資結(jié)構(gòu)中的比重。同時也要處理好績效工資內(nèi)部基礎(chǔ)績效工資和獎勵績效工資的關(guān)系。
（3）績效工資增長幅度和周期難以確定。學(xué)校內(nèi)部不同層級教師之間以及同一層級不同學(xué)科的教師之間工資差額究竟以多少為宜就涉及績效工資的增長幅度。確定績效工資的增長幅度關(guān)系到高校教師之間經(jīng)濟利益的'分配,涉及各方利益群體的切身利益。如何綜合各種因素,在既體現(xiàn)公平又強調(diào)效率的前提下,確定合理的績效工資增幅是在績效工資實施過程中必不可少的一項工作。另外,績效考核需制定考核的周期,對于高校教師的績效考核,考慮到高校教師工作的特殊性,不能簡單的確定考核周期。
3 解決上述現(xiàn)實問題的建議
(1)優(yōu)化薪酬理念,明確薪酬戰(zhàn)略。美國是當(dāng)今世界上高等教育事業(yè)首屈一指的國家,其在管理制度上的成功經(jīng)驗對我國高校教師薪酬建設(shè)有重要的意義。其高校薪酬設(shè)計理念主要表現(xiàn)在兩方面：一方面,保證教師衣食無憂,保障他們有一個充分敞開思想的學(xué)術(shù)自由的環(huán)境；另一方面,不算太高的收入避免趨利者進(jìn)入高等教育領(lǐng)域,如耶魯大學(xué)和康乃爾大學(xué)的薪酬理念。雖然我國同美國在政治經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展水平和文化價值觀等方面存在差異,但是對于高水平人才的渴求是一樣的,改革后我國高校在工資分配上擁有一定的自主權(quán),應(yīng)該充分利用這部分權(quán)力制定特色化的薪酬制度,而這必須以觀念的轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤帷?/p>
（2）以高校教育的使命為導(dǎo)向制定績效考核指標(biāo)。真正科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該反映教師的基本職業(yè)目標(biāo),人才的培養(yǎng)和科研是一項長期、復(fù)雜、集體性的活動,其質(zhì)量有待社會的長期檢驗,教師的績效不能簡單被量化。西方國家在教師評價上都非常重視長期積累的學(xué)術(shù)聲望這項指標(biāo),用同行審核的方法考核教師的教學(xué)工作比較容易衡量出教師的水平。人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)概括了高效發(fā)展的基本目標(biāo),因此在績效指標(biāo)體系的設(shè)計中還應(yīng)該包括社會服務(wù)的內(nèi)容,這在我國長期地被忽視。
（3）兼具差異性和穩(wěn)定性的績效工資增幅和績效周期。根據(jù)不同的職務(wù)等級和學(xué)科重要性確定不同的工資增幅。教授對教師的要求最高,在教學(xué)和科研中發(fā)揮的作用也最大,在績效工資的增幅上應(yīng)該相應(yīng)的增大。美國教授的最高績效收入大約為講師收入的3.2倍。學(xué)科差異也影響著績效工資的增幅,在市場經(jīng)濟條件下,與市場聯(lián)系緊密的學(xué)科績效工資的增幅較其他學(xué)科高,在美國工商、管理、金融等應(yīng)用型專業(yè)教師的工資普遍要高于學(xué)校的平均水平。
（4）激勵和保障并舉的工資結(jié)構(gòu)比例。在統(tǒng)計調(diào)查的基礎(chǔ)上確定基本工資水平,然后決定績效工資,在保障事業(yè)單位人員基本生活水平的基礎(chǔ)上,充分發(fā)揮績效工資的激勵作用。專家建議績效工資占工資總額的權(quán)重為30%~40%較為合理,具體比例,應(yīng)由各高校在改革中根據(jù)自身的特點和各崗位特殊性制定。關(guān)于績效工資各組成部分的比例問題,遵循“重要指標(biāo)權(quán)重占得要大,次要指標(biāo)占得要少”的原則。根據(jù)國家教育部《關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校實施績效工資的指導(dǎo)意見》,“基礎(chǔ)性績效工資”占績效工資總量的70%,“獎勵性的績效工資”占30%,高校教師績效工資的結(jié)構(gòu)比例可以以此標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)在實踐中作出調(diào)整。
（5）保證績效工資加薪所需預(yù)算。20xx年,教育部公布全國財政性教育投入要占GDP的3.48%,這已是1993年以來我國教育投入水平最高的一次。然而據(jù)報告統(tǒng)計,20xx年教育占全部政府支出的比例,撒哈拉以南非洲為17.5%,阿拉伯國家為25.7%,中亞為18%,東亞、太平洋國家為15%,南亞和西亞國家為14.6%,拉美和加勒比國家為13.4%,北美和西歐國家為12.7%,中歐和東歐國家為12.8%。相比之下,我國政府對教育的投入就顯得微不足道了。實踐證明,教育資金短缺主要依靠政府的財政撥款,不僅加重了政府的財政負(fù)擔(dān),也沒有起到預(yù)期的效果,因此,嘗試尋求第三部門等社會力量的支持將成為一種趨勢。這種做法在歐美國家已經(jīng)流行開來,牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)中的各學(xué)院經(jīng)費主要來自大財團(tuán)和社會各界的捐贈；在美國,來自分政府部門的資金已經(jīng)成為公立大學(xué)教育經(jīng)費中的重要組成部分。
（6）高校教師終身聘用制。美國高校教師聘任最顯著的特點是終身聘用制,一方面這種學(xué)術(shù)上的終身聘用制給高校教師帶來心理和生活上的保障,使他們能夠潛心教育和科學(xué)研究；另一方面,終身聘用制延長了績效的考核時間,給高校教師的科研更多的時間和空間,有利于消除心理上的不安和急躁。即使出現(xiàn)安德魯懷爾斯教授那樣的情況也能給予相應(yīng)的補償。終身聘用制使得高校教師更多地追求學(xué)術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展,為績效工資的實施提供了制度上的支持。
參考文獻(xiàn)：
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績效管理論文2
摘要：本文主要就國網(wǎng)河南省電力公司技能培訓(xùn)中心績效管理體系中溝通環(huán)節(jié)的設(shè)計、執(zhí)行，探討如何通過持續(xù)開放的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。
關(guān)鍵詞：績效管理；持續(xù)溝通
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)與員工價值最大化的有效工具，而溝通是績效管理體系能否真正發(fā)揮作用最重要的環(huán)節(jié)。工作計劃需要員工在了解組織工作內(nèi)容后，形成個人工作計劃；績效評價需要績效經(jīng)理人就評價結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，員工應(yīng)有暢通的申訴通道；績效結(jié)果用于薪酬、評先、培訓(xùn)時，都應(yīng)與員工進(jìn)行溝通。
一、持續(xù)溝通的內(nèi)容
績效溝通的內(nèi)容由三個部分組成：前期溝通，包括工作任務(wù)和目標(biāo)的分解與制定，員工應(yīng)充分了解組織的工作任務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)職責(zé)制訂個人工作計劃，使兩者相互統(tǒng)一；中期溝通，在工作進(jìn)行期間，主要討論工作的開展進(jìn)度，遇到的問題及采取的措施;后期溝通，主要溝通工作完成情況及效果，找出存在的問題和不足，提出要求和改進(jìn)意見，了解員工對上級提出的工作建議和意見。溝通在績效管理體系運行中應(yīng)全過程覆蓋，使每個管理者和員工在工作中能實時獲取自己所必須的信息，以確保工作目標(biāo)不偏離既定目標(biāo)，最終保障工作任務(wù)高效、高質(zhì)量完成。
二、溝通的方法
技培中心溝通體系的構(gòu)建主要通過四個平臺進(jìn)行：一是績效考核小組內(nèi)部溝通平臺；二是績效考核小組與被考核部門溝通平臺；三是部門與員工溝通平臺；四是員工申訴溝通平臺。組織之間的溝通方式以正式溝通為主，組織與員工之間的溝通以正式溝通和非正式溝通相結(jié)合的方式進(jìn)行。
1.召開績效工作例會。每月初，中心召開績效工作例會，績效管理辦公室通報各部門上個績效考核周期工作及督查督辦完成情況，工作中出現(xiàn)的問題及改進(jìn)意見，通報下個績效考核周期工作計劃，了解需要提供的支持與幫助等。
2.召開績效考核評價例會。每月末，中心績效考核小組召開績效考核評價例會，績效考核小組成員參與，主要是對各部門工作完成情況進(jìn)行溝通并評價，深入部門溝通了解重點工作完成情況、工作中遇到的困難及需要提供的支持，并提出指導(dǎo)性意見，形成督查督辦意見。
3.部門召開部門績效考核例會。每月末，各部門自行召開績效考核例會，各部門員工參與，主要對每員工上個績效考核周期內(nèi)的工作進(jìn)行溝通、評價，了解員工工作完成情況，解決工作遇到的問題，形成員工績效評價結(jié)果。
4.部門與員工非正式溝通。部門績效經(jīng)理人有選擇地對員工進(jìn)行非形式溝通，主要了解員工的思想動態(tài)、工作中遇到的困難及困惑，對其工作中的不足提出意見。
三、溝通中存在的問題
技培中心在對溝通環(huán)節(jié)的設(shè)計高度重視，但在運行過程中也發(fā)現(xiàn)了許多需要完善的地方，主要表現(xiàn)有：
1.缺少上行溝通，多是下行溝通。績效溝通應(yīng)是績效經(jīng)理人與員工就績效問題進(jìn)行的雙向溝通過程。但一些績效經(jīng)理人不太重視雙向溝通，總覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，工作上以安排布置為主，下屬只有執(zhí)行的義務(wù)。這樣不能有效地了解下屬的問題和期望，使下屬沒有工作主動性和建設(shè)性，不利于解決工作中出現(xiàn)的困難和問題。
2.重視溝通結(jié)果輕視其過程。一些績效經(jīng)理人只注重對員工工作結(jié)果的評價，不重視工作過程中的溝通。因而存在的問題在績效管理過程中沒能及時解決。通常是通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬，這樣不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。
四、全面改善績效溝通制度，保持持續(xù)有效溝通的措施
技能培訓(xùn)中心通過以下三個方面措施，全面改善績效溝通制度，確保績效溝通的通暢、有效。
1.形成績效溝通理念。思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上要重視。技培中心把績效溝通作為一項重要的工作來做。績效管理不僅要對工作結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、評價，更重要的是要通過暢通、高效的溝通發(fā)現(xiàn)組織及員工在工作中存在的.問題，并提出改進(jìn)辦法，使員工能夠端正工作態(tài)度，中心工作得以順利開展。
2.明確績效溝通目的。績效經(jīng)理人與員工之間的溝通要想取得良好的效果，就必須有一致的明確的溝通目，績效溝通目標(biāo)的確定與否影響著溝通的效果。在進(jìn)行溝通之前，雙方應(yīng)明確溝通的目的，溝通應(yīng)達(dá)到的效果，在溝通實施之時，針對問題解決問題。
3.注重溝通的技巧。再完美的考核制度都無法彌補績效經(jīng)理人與員工缺乏溝通帶來的負(fù)面影響。在進(jìn)行溝通的時候，績效經(jīng)理人應(yīng)注意培養(yǎng)自己的傾聽技術(shù)：
⑴忌面無表情。
⑵忌不耐煩的動作。
⑶忌盛氣凌人。
⑷忌隨意打斷下屬。
⑸忌潑冷水。
⑹忌籠統(tǒng)反饋。
⑺忌對人不對事。
總之，通過溝通，可以讓員工更加明確該努力的方向，在工作中不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，從而順利地完成各層級工作目標(biāo)。技培中心將結(jié)合自身的管理特點不斷探索和提高各個環(huán)節(jié)的溝通效果，力爭建立更加完善、科學(xué)的績效管理體系，為建設(shè)全國一流培訓(xùn)中心提供強有力的人力資源保障。
績效管理論文3
摘要：績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模塊的重要環(huán)節(jié)，績效反饋則是績效管理的一個重要組成部分，但目前我國企業(yè)在績效管理中卻普遍存在重考核輕反饋的情況，導(dǎo)致績效管理的作用沒有充分發(fā)揮。本文將通過分析績效反饋的重要性，指出企業(yè)在績效反饋中的問題，提出搞好績效反饋的對策和建議，完善企業(yè)人力資源管理。
關(guān)鍵詞：績效反饋；問題；重要性；對策；建議
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容之一，他直接為薪酬發(fā)放、人員晉升、員工培訓(xùn)等工作提供依據(jù)。其中，有效的績效反饋則是重中之重，它將為員工工作改進(jìn)，完善考核方法，提升考核意義，強化考核作用，對全面提高人力資源管理的有效性起著重要的作用。但是，現(xiàn)實中很多企業(yè)將考核片面化，忽視考核中績效反饋的重要性，極大的弱化了績效考核功能的發(fā)揮。
1績效反饋的定義及重要性
反饋泛指發(fā)出的事物返回發(fā)出的起始點并產(chǎn)生影響。績效反饋是指，通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，指出工作中的不足并加以改正。績效反饋是績效管理過程中的一個重要組成部分，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評對象，績效考核將失去其重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理的作用發(fā)揮有著十分重要的作用。
1.1績效反饋可以促進(jìn)評估結(jié)果的公正性
績效考核結(jié)果關(guān)系被考核者的切身利益，其公正性就成為大家關(guān)注的焦點。績效反饋可以通過程序讓被考核者主動了解考核結(jié)果，通過有限的溝通來減少考核過程中的負(fù)面因素，促進(jìn)績效體系的完善。
1.2績效反饋可以改善被考核者的績效績效考核的結(jié)果
對于大多數(shù)被考核者而言只是結(jié)論化的信息，他不知道結(jié)論產(chǎn)生的過程和由來，這就需要通過績效反饋，讓考核者全面地介紹被考核者的績效情況，指出存在的問題，并提出改進(jìn)的建議和意見。
2績效反饋常見問題
2.1績效反饋缺失
目前，在我國大多數(shù)企業(yè)，并未把績效反饋作為績效管理體系中必要的環(huán)節(jié)予以重視，導(dǎo)致績效反饋的缺乏，產(chǎn)生主要有兩方面原因：一是制度的設(shè)計者就沒有認(rèn)識到績效反饋對于績效管理的重要意義，在制度流程設(shè)計上就造成了缺失；二是績效考核的操作者意識、技能培訓(xùn)不足，還未將績效反饋看成績效考核的有效組成部分，也還未意識到績效反饋在績效管理中的重要性，或者技能水平不足，導(dǎo)致績效反饋流于形式。績效反饋的缺失必將導(dǎo)致績效管理工作僅停留在考核階段，缺乏反饋帶來的溝通、交流和改進(jìn)建議等，使績效管理成為考核手段，增加員工對考核的不滿、抵觸等情緒；同時，反饋的缺失使管理層缺乏改進(jìn)績效考核計劃和指標(biāo)的信息，導(dǎo)致下階段計劃和指標(biāo)的不科學(xué)進(jìn)而影響績效考核的效果。
2.2績效考核結(jié)果缺乏說服力
績效反饋的基礎(chǔ)是準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果，考核結(jié)果的失真無疑會增加績效反饋的難度，然而，準(zhǔn)確地評價一個員工的績效是一項復(fù)雜的工作，很多企業(yè)績效評估并不是那么好。績效反饋是存在于多個績效管理周期間的持續(xù)性活動，需要多次溝通才能完成，而非個別管理者認(rèn)為的僅限于考核完成后的面談。只有采用多次的正式與非正式溝通與員工充分交流，了解其思想動態(tài)、績效改善計劃的完成情況等，從而順利達(dá)成下一階段的績效目標(biāo)。
2.3執(zhí)行者績效反饋技能欠缺
績效反饋需要每位管理者的執(zhí)行和推進(jìn)，但實際工作中，管理者管理水平良莠不齊，管理藝術(shù)不足等都會導(dǎo)致績效反饋落實效果的不確定性。在實際執(zhí)行績效反饋時，管理者的主觀偏見會導(dǎo)致考核結(jié)果不公平，讓員工誤解考核的客觀性；“老好人”思想會使績效反饋流于形式；被考核者的自我防范心理，對考核結(jié)果的不認(rèn)同會阻礙其反省自我，弱化考核作用。
3績效反饋的建議
績效反饋是一項系統(tǒng)的工程，認(rèn)識到績效反饋的重要性和問題，改進(jìn)反饋需要從系統(tǒng)各方面入手共同改進(jìn)。
3.1完善績效考核，保證結(jié)果公正
準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果則源于有效的考核體系。選取考核者應(yīng)遵循信息易獲取原則；考核單元確定需要明確考核層次；考核周期則需要考慮績效積累性。總的來說考核體系的.建立一定要貼近企業(yè)實際，因崗而定，這樣才能保證績效結(jié)果的公平、有效。
3.2固化績效反饋流程，提升績效反饋效果
企業(yè)可以通過制度流程和記錄表格的形式，規(guī)范內(nèi)部績效反饋的流程。績效反饋前期要做好三個準(zhǔn)備：一是考核資料、問題分析和反饋提綱的準(zhǔn)備，二是提前通知被考核者，讓他們做好自我問題、原因、改進(jìn)方法的思考，三是選擇合適的時間地點。績效反饋中要做好三個記錄：一是被考核者存在的問題，二是被考核者對問題的認(rèn)識，三是達(dá)成績效共識。績效反饋后要做好三個總結(jié)：一是總結(jié)被考核者，二是總結(jié)反饋的效果，三是總結(jié)反饋的問題。通過固化績效反饋流程，減少績效反饋中的不規(guī)范行為，提升績效反饋效果。
3.3加強培訓(xùn)提升管理者績效反饋水平
績效反饋依靠管理者的執(zhí)行，管理者的執(zhí)行水平直接關(guān)系績效反饋工作的效果。企業(yè)的績效考核主管部門既要加大對績效反饋的作用和意義的宣貫，同時還需加大績效考核技巧和管理藝術(shù)類的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提升管理者對績效反饋工作的認(rèn)識，同時增強績效反饋水平和能力，確保有效地發(fā)揮績效反饋的作用。
3.4緩解員工的自我防范心理
員工的自我防范心理也是阻礙績效反饋的重要因素，企業(yè)首先應(yīng)通過文化宣傳，讓員工認(rèn)同績效考核，明白績效反饋的目的是幫助和指導(dǎo)自己，轉(zhuǎn)變思維，避免抵觸；其次，管理者要認(rèn)識到自我防范是一種正常的心理，當(dāng)員工這種心理極強時，要善于通過改變形式，轉(zhuǎn)換方式等方法來緩解；最后，引導(dǎo)員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結(jié)果。
4結(jié)語
總之，作為績效考核中的最后一個環(huán)節(jié)———績效反饋，起著升華績效考核的重要作用。無論是企業(yè)規(guī)章制度的制定者、日常管理的執(zhí)行者還是被考核者都需要認(rèn)識到績效反饋的意義和作用，將績效反饋作為一項系統(tǒng)工程來進(jìn)行，才能保證績效反饋的不斷提升和完善，保證績效管理工作的有效，確保企業(yè)和職工的共同發(fā)展。
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績效管理論文4
摘要:當(dāng)前，公立醫(yī)院改革是政府關(guān)注的醫(yī)療衛(wèi)生改革的重點工作之一，也是人民群眾的普遍期待。努力引導(dǎo)公立醫(yī)院在強化績效管理上下功夫，這里我們逆向討論公立醫(yī)院績效管理的杠桿作用，對公立醫(yī)院的健康發(fā)展將起到積極的促進(jìn)作用。
關(guān)鍵詞:新形勢;公立醫(yī)院;績效管理;杠桿作用
我國的醫(yī)療衛(wèi)生體系整體是好的，隨著社保醫(yī)療和新型農(nóng)牧區(qū)合作醫(yī)療的推行，“看病貴，看不起病”及“因病致貧”的突出問題得到了一定的緩解。筆者認(rèn)為，當(dāng)前公立醫(yī)院的關(guān)鍵問題之一是管理問題，如何讓國家的投入和現(xiàn)有的醫(yī)療衛(wèi)生資源發(fā)揮最大的社會效益，提出筆者的拙見。
一、績效管理在公立醫(yī)院管理中的作用
績效：從語言學(xué)上說，是成績和效益的集合；從社會經(jīng)濟管理活動上講，是指社會經(jīng)濟管理活動的結(jié)果和成效。在改革探索的新形勢下，營利性醫(yī)院和非營利性醫(yī)院并存，把績效管理的法則引入到醫(yī)院管理中加以探索，是一個很好的課題。
(一)醫(yī)院的組織績效管理和個人績效管理
公立醫(yī)院引入績效管理，極大的'推動了醫(yī)院的發(fā)展，雖然地方政府還沒有完全依照“績效管理”的法則考量公立醫(yī)院，但實踐證明是行之有效的法則，現(xiàn)已在公立醫(yī)院引起積極的探索。當(dāng)前，公立醫(yī)院實施的績效管理，就是按照組織績效管理原則制定管理考核方案，醫(yī)院的科室管理者又依照醫(yī)院績效管理考核方案，進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個人績效管理考核方案，只要績效管理考核方案制定的科學(xué)合理，其成效是肯定的。
(二)績效管理在公立醫(yī)院管理中的位置
績效管理在不同的行業(yè)其側(cè)重點和主導(dǎo)思想不同，在公司和企業(yè)把經(jīng)濟效益放在第一位，相反，在公立醫(yī)院，績效管理必須把社會效益放在第一位，這是首先要解決的主導(dǎo)思想問題，否則就將引發(fā)許多問題和社會矛盾。公立醫(yī)院績效管理考核方案圍繞醫(yī)院一年診治的病人數(shù)，治愈的病人數(shù)，病人對醫(yī)療服務(wù)的滿意度等社會效益來制定考核目標(biāo)。
(三)公立醫(yī)院組織績效管理的原則
要突出公立醫(yī)院的公益性原則；堅持公立醫(yī)院以醫(yī)療服務(wù)能力和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主的考量原則；堅持公立醫(yī)院以績效管理考核成績決定獎懲并兼顧公平的原則。
(四)公立醫(yī)院個人績效管理原則
堅持以服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)對象滿意度為主的原則；堅持熱情服務(wù)、廉潔自律的原則；堅持多勞多得為主并兼顧公平的原則。
二、績效管理的杠桿作用
(一)一定要堅持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)
確定公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，是正確把握擬定公立醫(yī)院績效管理方案的主導(dǎo)思想，是發(fā)揮績效管理杠桿作用之所在。才能較好促進(jìn)公立醫(yī)院社會效益的充分發(fā)揮。
(二)要把公立醫(yī)院績效管理方案想深做細(xì)
一定要堅持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)、堅持組織績效和個人績效三原則，根據(jù)醫(yī)院的人力資源以及醫(yī)療條件、醫(yī)院功能定位，擬定科學(xué)的實施方案。實施方案的科學(xué)性、合理性將直接影響績效管理杠桿作用的發(fā)揮，如：藥占比，轉(zhuǎn)院率，輔助檢查的陽性率等等，都在實施方案目標(biāo)中予以科學(xué)要求，在月、季、年的督導(dǎo)考核中給與輔導(dǎo)，這樣，才能發(fā)揮績效管理在公立醫(yī)院四兩撥千斤的積極作用。
(三)巧用杠桿之力
解決好、發(fā)揮好公立醫(yī)院績效管理的杠桿作用是今后探討研究的主要課題之一。降低藥占比，降低醫(yī)療成本，提高門診就診人次，提高治愈率，只要在醫(yī)院績效管理考核目標(biāo)中科學(xué)要求，考核中加以指導(dǎo)，就能順利實現(xiàn)，此為杠桿之力。
三、績效管理是公立醫(yī)院管理的必然選擇
社會的發(fā)展和人類的進(jìn)步，必須解決好人民群眾的基本醫(yī)療問題，把公立醫(yī)院推向市場，事業(yè)單位企業(yè)管理、以及取消公立醫(yī)院人員編制的計劃性都是需要商權(quán)和討論的議題。
(一)績效管理具有豐富的內(nèi)涵
它是科學(xué)管理的基本框架，而且已被大量實踐驗證為有效的管理體系，在全國的各省區(qū)，無論各級醫(yī)院或衛(wèi)生院，可根據(jù)各自的不同實際情況，制定符合自身的考核內(nèi)容，用于醫(yī)院的全面管理，都是較為科學(xué)和有效的。
(二)解決好政府補貼和政府買服務(wù)的基礎(chǔ)工作之后，績效管理起決定因素
公立醫(yī)院是社會公益性事業(yè)單位，突出社會效益最大化，是政府一直探索的目標(biāo)，有專家和學(xué)者呼吁，加大政府對醫(yī)療衛(wèi)生的補貼，政府正在努力探索購買醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的嘗試，那么做為公立醫(yī)院本身，一定要解決好醫(yī)院的管理問題，績效管理在發(fā)揮公立醫(yī)院社會效益最大化上，將起到?jīng)Q定作用。
(三)解決好公立醫(yī)院職工的報酬與工作的相對穩(wěn)定性，有利于公立醫(yī)院社會效益的發(fā)揮
公立醫(yī)院職工的報酬極大的影響隊伍的穩(wěn)定，特別是學(xué)科帶頭人的穩(wěn)定十分重要，隊伍穩(wěn)定一靠報酬，二是“希望”，如果兩者不能得其一，醫(yī)院的職工隊伍就不會相對穩(wěn)定，這樣雖然選用了績效管理的管理方法，也無法發(fā)揮公立醫(yī)院社會效益最大化的作用，所以，要讓職工獲得合理的報酬或自身發(fā)展存在的希望，營造相對穩(wěn)定的職工隊伍不能忽視。總之，堅持公立醫(yī)院的社會公益性質(zhì)是基礎(chǔ)和導(dǎo)向，堅持公立醫(yī)院的績效管理是科學(xué)無二的選擇，堅持公立醫(yī)院的社會公益性質(zhì)不但能解決好現(xiàn)有的醫(yī)患矛盾，也能緩解一些相關(guān)的潛在矛盾；應(yīng)該把公立醫(yī)院的管理引導(dǎo)到績效管理的正確軌道上來，少走彎路，實現(xiàn)公立醫(yī)院社會效益的最大化。
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績效管理論文5
高校績效管理相關(guān)問題完善思考
摘要：我們可以將高校績效管理視作學(xué)校教學(xué)與企業(yè)管理模式的相通之處，也可以將這種共同點看作提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的可行性策略。國內(nèi)的高校績效管理工作正處于相對平穩(wěn)的上升階段，在這個時期，高校必須不斷完善自身的績效管理方式，優(yōu)化現(xiàn)有的教學(xué)體系，將績效管理與教學(xué)質(zhì)量的提升放在同等重要的地位上，并制定出具有針對性的管理辦法。
關(guān)鍵詞：高校;績效管理;效率
一、高等教育與社會企業(yè)的對比
從投入資源上看，高等教育與社會企業(yè)存在很多共同點。在高等教育的起步階段，校方通常會面對來自資金、技術(shù)、人力師資等方面的限制和困難，即使有了國家的扶持和幫助，高校也要花費較長的時間去贏得學(xué)生和家長的信賴與認(rèn)可。此時，高校與企業(yè)面臨的困境是相同的。在企業(yè)發(fā)展前期，由于缺乏口碑，所以很難獲得較大的市場份額與消費者的認(rèn)可，而只有經(jīng)歷了這段艱難時期，企業(yè)和高校才能獲得更廣闊的發(fā)展空間。高校建設(shè)過程中，通過大力發(fā)展教育，加強在資金、人才、技術(shù)方面的投入，高校可以實現(xiàn)對學(xué)生的規(guī)范化管理。利用教學(xué)規(guī)范對學(xué)生進(jìn)行教育和打造，讓他們的潛質(zhì)得到發(fā)揮和認(rèn)可，對培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情起到了積極促進(jìn)的作用。另外，資金投資是保證教育順利發(fā)展的重要前提條件。啟動資金的投入能讓教師和學(xué)校管理人員獲得基本的溫飽，也能讓他們更安心地投入到教學(xué)工作中來。可以說，資金和技術(shù)層面上的投資讓教學(xué)質(zhì)量得到了保障，也讓高校逐步進(jìn)入常規(guī)的運轉(zhuǎn)模式當(dāng)中。與高校不同的是，企業(yè)的投資以獲得最大利潤為目標(biāo)，強調(diào)投資利潤的最大化。雖然如此，企業(yè)和高校績效管理依然存在著較為密切的聯(lián)系。可以說，以績效管理的方式進(jìn)行高校教育改革，帶動高校教學(xué)及管理效率的提高已經(jīng)成為高校管理人員必須考慮和解決的重要問題。
二、績效的含義
從管理學(xué)的層面上看，績效是一種預(yù)期的工作結(jié)果，也是組織或個人為實現(xiàn)某一目標(biāo)所付出的有效輸出。個人績效的實現(xiàn)是組織績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)，將組織績效細(xì)化為每一層、每個工作者、每個崗位的個人績效時，只有保證體系中的每個成員都達(dá)到了組織要求，才能實現(xiàn)組織績效的實現(xiàn)與整體性提高。簡單來說，績效是對個人工作能力的考核，高校績效則是對提高高校教學(xué)品質(zhì)和教學(xué)效率這一任務(wù)所提出的新的挑戰(zhàn)。將績效管理應(yīng)用在高校教育，其目的就在于提高我國的教育事業(yè)，讓高校的教學(xué)水平得到增長。
三、高校績效管理的發(fā)展及績效管理現(xiàn)狀
1.高校績效管理的發(fā)展階段
在萌芽階段，高校績效的發(fā)展經(jīng)歷了較多的困難和挑戰(zhàn)。受傳統(tǒng)教學(xué)觀念的影響，績效管理模式無法順利融入高校教學(xué)體系中，許多高校的教師和學(xué)生都不認(rèn)可這一評價體系，認(rèn)為績效管理模式不適用于高等教育。在這種情況下，國內(nèi)缺乏績效管理的經(jīng)驗和實踐，有關(guān)高校績效管理的文章也寥寥無幾，這使得當(dāng)時的績效管理工作處于摸索階段，只能通過在教學(xué)活動中不斷嘗試來獲得績效管理工作的新方向。與此同時，采用高效績效管理的學(xué)校也在實踐過程中承受了巨大的壓力，這讓部分學(xué)校在中途放棄了績效管理，回歸了傳統(tǒng)管理教學(xué)模式。發(fā)展起步階段，我國的教育事業(yè)獲得了初步發(fā)展，新型高校數(shù)量不斷增多，教育事業(yè)也受到了社會中越來越多群體的關(guān)注。此時人們開始學(xué)習(xí)西方的教學(xué)經(jīng)驗，將績效管理模式與高校日常教學(xué)結(jié)合起來，并從企業(yè)管理中獲取經(jīng)驗，實現(xiàn)高校績效管理體系的完善與中國化發(fā)展。這一階段，績效管理尚未在高校中實現(xiàn)普及，這與傳統(tǒng)教學(xué)模式及學(xué)生的學(xué)習(xí)習(xí)慣密切相關(guān)。但部分高校的教師已經(jīng)逐漸接受了績效管理方法，將績效管理與教學(xué)效率的提高方式密切結(jié)合起來，并對比和吸收前人的經(jīng)驗，總結(jié)出適合本校實際發(fā)展需要的新型績效管理方式。20xx年以后，高校績效管理進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展階段。績效管理模式受到越來越多高校的接受和認(rèn)可，更多學(xué)者開始研究這種管理方式，并將管理模式與本校實際情況相結(jié)合，實現(xiàn)針對性管理和趣味化管理。此時，相關(guān)文獻(xiàn)資料已經(jīng)增加到了數(shù)百篇，專門從事高校績效管理的科研型人才也逐漸產(chǎn)生，這令績效管理進(jìn)入了科學(xué)化的發(fā)展階段，也令高校日常管理工作的效率得到明顯提高。
2.高校績效管理的現(xiàn)狀
從發(fā)展情況看，當(dāng)前階段的高校績效管理處于平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，績效管理模式的應(yīng)用范圍也擴展到更多的大學(xué)。此時，學(xué)校將績效管理與日常工作水平、教學(xué)質(zhì)量的提高，教學(xué)效率的整體發(fā)展密切聯(lián)系起來，用績效的方式來考核教師及學(xué)校管理人員的工作情況，并從總體上了解學(xué)校在近一個時期的工作效率。績效管理模式的出現(xiàn)為高校評定教師工作效率提供了依據(jù)，讓教師的工作成果以更為直觀的形式展現(xiàn)出來。此時，績效管理作為一種新型管理方式，逐漸取代了原有管理模式，讓高校管理層工作人員的工作壓力得到了減輕。績效管理模式下，高校教師的授課工作更像是一種義務(wù)而非使命。他們的授課時間與授課內(nèi)容會被仔細(xì)全面地記錄下來，作為階段及年度考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)。此時，部分教師為了獲得更高的績效和收益，會適當(dāng)增加教學(xué)課時與授課內(nèi)容，讓學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中感受到教師所付出的時間與努力。
四、高校績效管理中應(yīng)當(dāng)注意的問題
1.教師績效管理
教師績效管理是高校績效管理工作中最重要的組成部分。要體現(xiàn)績效管理模式的價值，就必須將高校教師績效管理工作落到實處，讓績效較高的`教師真正獲得物質(zhì)上的獎勵，并真正認(rèn)識到績效提高對工作質(zhì)量的影響。
⑴必須端正教師的工作態(tài)度。日常教學(xué)活動中，一些學(xué)校為了培養(yǎng)尖子生，進(jìn)一步擴大學(xué)校的知名度，會聘請一些教學(xué)經(jīng)驗豐富、專業(yè)技能過硬、職稱較高的教師進(jìn)行授課，并給予這些優(yōu)秀教師一些額外的物質(zhì)補助。這種宣傳模式為高校招來了更多的人才，也讓更多的學(xué)生和家長認(rèn)可這些高校，在高考填報志愿時優(yōu)先考慮這些學(xué)校。但是，這種宣傳模式也在一定程度上扭曲了高校績效考核的初衷，使部分教師的工作態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變。此時，一些優(yōu)秀教師獲得了豐厚的物質(zhì)回報，而這些物質(zhì)利益讓其中的部分教師過分重視物質(zhì)回報而忽視了對學(xué)生的全面、高質(zhì)量培養(yǎng)。在長期的教學(xué)宣傳活動中，這樣的獎勵方式很容易使教師陷入誤區(qū)，形成錯誤的價值觀念，這阻礙了學(xué)生的全面培養(yǎng)，也不利于教師正確認(rèn)識考核標(biāo)準(zhǔn)。可以說，這種情況的發(fā)生違背了高校教書育人的初衷，讓績效管理模式成為了一種僵化的、片面化的考核標(biāo)準(zhǔn)。可以說，一味地以績效作為能力考核依據(jù)，很容易造成錯誤工作思想的樹立，并影響高校教學(xué)質(zhì)量的整體性提升。
⑵針對高校教師的績效考核標(biāo)準(zhǔn)懸殊。部分學(xué)校綜合考核了教師的工作時間、教學(xué)經(jīng)驗及受學(xué)生的歡迎程度，認(rèn)為一些優(yōu)秀的老教師應(yīng)該努力做出一些更高水平的成績，以此為自己的教學(xué)工作錦上添花。而對于那些剛剛?cè)肼殻虒W(xué)經(jīng)驗相對不足的年輕教師，學(xué)校則鼓勵他們先適應(yīng)教學(xué)環(huán)境，深入了解學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣及需要，通過加深對本專業(yè)教學(xué)內(nèi)容的理解來實現(xiàn)個人教學(xué)經(jīng)驗的豐富及教學(xué)能力的提升。在另一些學(xué)校，老教師則被賦予了更低的要求，反而是青年教師面對著更大的工作壓力。因為學(xué)校希望他們在重壓之下獲得突破與成長。從績效考核效果來看，這兩種考核方式都存在一定的片面性。受考核對象差異性的影響，懸殊的績效考核方式很難直觀體現(xiàn)出一名教師的綜合能力，也無法全面直觀地向全校領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)生展示這名教師在工作過程中所取得的成績。所以，片面式的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是難以服眾的。因此，各大高校在制定校內(nèi)教師績效考核與管理標(biāo)準(zhǔn)時，必須充分立足于本校的實際情況，采取一些統(tǒng)一性、包容性強的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，讓不同年齡層面、不同經(jīng)驗的教師都有機會競爭最優(yōu)教師，都能獲得高績效所帶來的物質(zhì)獎勵。
⑶在教師績效考核過程中，還可能出現(xiàn)一些掩耳盜鈴、自欺欺人的行為。這種方式多發(fā)生在一些缺乏教學(xué)資歷的青年教師身上。對這些教師來說，他們很難通過自己的努力與經(jīng)驗來獲得學(xué)生與其他教師的認(rèn)可，加之個人能力相對不足，所以他們?yōu)榱四軌蜻_(dá)到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，獲得更高的績效成績，選擇了與年級長拉近關(guān)系，讓他們幫助自己完成考核任務(wù)的方式來通過年度績效考核。可以說，這種方式雖然用掩耳盜鈴的方式幫助青年教師渡過了職業(yè)生涯中前幾年的困難時期，讓他們能夠在數(shù)據(jù)上達(dá)到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但這不利于學(xué)生綜合能力的提升，也不利于青年教師的教學(xué)水平增長。此時，由青年教師授課的學(xué)生很可能會因為課程質(zhì)量不過關(guān)，授課模式不到位而無法深入了解這部分知識內(nèi)容，進(jìn)而失去課程學(xué)習(xí)興趣，放棄課程學(xué)習(xí)。此時，年級負(fù)責(zé)人必須時刻秉持公正的態(tài)度，以嚴(yán)格的要求來約束專業(yè)教師，讓他們真正認(rèn)識到績效考核的意義和價值所在，并真正通過個人努力來實現(xiàn)教學(xué)能力的提升。
2.行政績效管理
行政部門的工作在高校日常教學(xué)和管理工作中發(fā)揮著無可替代的作用。行政部門的工作人員承擔(dān)了統(tǒng)籌規(guī)劃、調(diào)節(jié)調(diào)度、綜合管理等方面的職能，他們在規(guī)范高校內(nèi)部各項管理制度，積極配合引導(dǎo)外部工作方面付出了很大的努力。想更好地進(jìn)行行政績效管理，獲得更好的績效考核成績，行政部門的負(fù)責(zé)人就必須做好模范帶頭作用，為本部門工作人員樹立一個合格的榜樣，以此來落實貫徹學(xué)校的管理制度，讓績效考核的方式更直觀、結(jié)果更加真實可信。另外，在績效管理工作中必須克服領(lǐng)導(dǎo)者庸碌無為的情況發(fā)生，保證高校內(nèi)的每個學(xué)生和教師都能及時接收到行政管理部門所發(fā)布的各項內(nèi)容，并按照有關(guān)規(guī)定完成各項操作，以此實現(xiàn)高校行政管理體系的高效運轉(zhuǎn)。另外，行政績效管理還必須遵照嚴(yán)格的計劃與規(guī)則進(jìn)行，杜絕虛假信息的出現(xiàn)，行政管理人員必須時刻以學(xué)生的利益為政策的出發(fā)點和立足點，并在服務(wù)學(xué)生的同時提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量。
3.科研績效管理
科研項目對個人能力提出了較高的要求，科研績效管理的考核標(biāo)準(zhǔn)也較依賴于個人能力。進(jìn)行科研績效管理時，必須綜合考察個人在科研方面的能力，項目進(jìn)度的安排以及項目的含金量，防止一些粗制濫造的項目魚目混珠或項目對績效管理產(chǎn)生不和諧影響。高校績效管理涵蓋范圍廣，對高校日常管理及教師考核工作都有著十分重要的影響。在落實績效管理的過程中，高校必須結(jié)合自身的教學(xué)特色與實際情況，真正做到規(guī)范性考核與全面考核，讓教師、行政及科研人員在提升自身績效的同時實現(xiàn)個人能力與整體教學(xué)效率的同步提高。只有這樣，績效管理模式才能在高校更好地進(jìn)行和發(fā)展下去，高校也才能借此實現(xiàn)教學(xué)體系方面的改革。
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績效管理論文6
摘要：隨著國內(nèi)高速公路里程的迅速增長和高速路網(wǎng)的快速搭建，省級高速公路管理公司正逐漸由原來的建設(shè)為主向建管并重轉(zhuǎn)換，適應(yīng)企業(yè)職能轉(zhuǎn)化，創(chuàng)新員工績效管理，以績效考核引導(dǎo)干部員工工作重心和目標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)換，對于加快推進(jìn)高速公路公司發(fā)展轉(zhuǎn)型具有重要的現(xiàn)實意義。本文從筆者所在企業(yè)的現(xiàn)實需要出發(fā)，結(jié)合績效管理先進(jìn)經(jīng)驗和前沿理論，對改進(jìn)高速公路員工績效管理進(jìn)行了初步研究，并提出了有關(guān)解決方案。
關(guān)鍵詞：高速公路;發(fā)展轉(zhuǎn)型;績效;管理
筆者所在的福建高速公路公司，管理著超過5000公里的高速公路，總資產(chǎn)達(dá)到3200億元，擁有1.3萬名員工，是全國第4個實現(xiàn)“縣縣通高速公路”的省份，路網(wǎng)密度達(dá)到每百平方公里4.1公里，居全國各省第2位，達(dá)到發(fā)達(dá)國家水平，高速公路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理實現(xiàn)全覆蓋，并被交通運輸部在全國推廣，正加快由建設(shè)為主向建管并重的發(fā)展階段轉(zhuǎn)化，企業(yè)經(jīng)營管理職能日趨強化，筆者認(rèn)為，這一趨勢也代表了全國其他省級高速公路公司的發(fā)展方向。與之相適應(yīng)的，高速公路公司員工績效管理有必要及時作出調(diào)整和優(yōu)化，具體來講，就是以績效管理的目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向、以各個環(huán)節(jié)工具的有效運用為基礎(chǔ)、以科學(xué)配套的薪酬管理機制為保障，創(chuàng)新改革高速公路績效管理模式，助推企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。
一、從企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型出發(fā)明確績效管理的原則
高速公路管理是一個系統(tǒng)工程，涉及建設(shè)、養(yǎng)護(hù)、運營、路政、安全、機電信息化支持等多項職能，兼具政府行政職能和企業(yè)經(jīng)營管理職能，績效管理既要做到全面覆蓋、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，還要做到各有側(cè)重、體現(xiàn)公平，最大限度激發(fā)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各管理層級干部員工的工作積極性、主動性。總的原則應(yīng)該是：頂層設(shè)計。國內(nèi)高速公路公司大多采取總分公司的管理架構(gòu)，要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的步調(diào)一致、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，進(jìn)而確保企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健有序。企業(yè)績效管理的設(shè)計也必須堅持頂層設(shè)計原則，體現(xiàn)整體性、統(tǒng)一性和可比性，便于同一層級不同企業(yè)之間的考核評價。效益導(dǎo)向。高速公路公司由原來的建設(shè)為主轉(zhuǎn)向建管并重階段，最明顯的變化是，由建設(shè)階段的“花錢”向運營階段的“賺錢”轉(zhuǎn)變，要求我們堅持“節(jié)流”與“開源”并重，“降本”與“增效”兼顧，切實增強效益導(dǎo)向，調(diào)整和優(yōu)化績效管理的指標(biāo)體系。面向市場。高速公路所有經(jīng)營活動均圍繞“車”和“車主”的需求展開，績效考核也要緊緊圍繞上述需求進(jìn)行科學(xué)設(shè)計，通過考核這一“無形的手”引導(dǎo)員工，通過自身的努力，更好滿足車、人的.多元化需求，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績增長，這是我們設(shè)計員工績效考核的根本出發(fā)點和落腳點。分級開展。剛才講到，高速公路公司多采取總分公司管理架構(gòu)，為提高管理效率，必須實行分級合理授權(quán)管理，績效管理中也要堅持在總部框架下，各單位結(jié)合自身實際，分層逐級細(xì)化考核指標(biāo)，一級考核一級，下級對上級負(fù)責(zé)，以各層級業(yè)績指標(biāo)的完成保障全公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。考慮差異。高速公路管理內(nèi)容繁雜，以筆者所在公司為例，組織架構(gòu)上既有機關(guān)處室，又有專業(yè)實體公司，還有各路段分公司；管轄路段上，既有山區(qū)高速路段，又有城市周邊路段，還有旅游景區(qū)路段等；管理重點上，既有以服務(wù)為主的收費站，又有以創(chuàng)效為主的銷售主體（加油站、餐飲店、汽車維修店）等，績效管理既要體現(xiàn)公平公正，又要各有側(cè)重、有所區(qū)分。
二、研究采取客觀有效的績效管理工具及方法
從績效管理的流程上看，主要分為四個環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)定、績效考核、薪酬兌現(xiàn)、效果評估。隨著企業(yè)職能的轉(zhuǎn)換，企業(yè)經(jīng)營管理將更多地面向外部市場，從這一角度來講，要更多的通過市場化的思維和市場化的工具，增強績效管理效果。在目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，按照“契約精神”，實施合同管理，從原來的“下指標(biāo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢勚笜?biāo)”，探索自上而下、自下而上并行的指標(biāo)確定模式，自上而下是指由總部按照規(guī)劃目標(biāo)或者政府主管部門分解下達(dá)的階段性（一般為年度）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)同比增減幅，層層分解下達(dá)至各基層單位；“自下而上”即各基層單位根據(jù)各自經(jīng)營運行實際，對上級分解下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)評估，提出完成任務(wù)需要上級提供的政策支持，上下協(xié)商一致寫入績效合同，并嚴(yán)格執(zhí)行。在績效考核環(huán)節(jié)，深化實施360°全方位立體式考核評價。為體現(xiàn)績效考核的客觀公正，可以考慮設(shè)立績效考核委員會，由公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、基層員工按照一定比例組成，賦予相應(yīng)權(quán)重，通過上級評議、同級評議、自我鑒定得分共同組成績效考核得分，對于面向客戶的服務(wù)類業(yè)務(wù)和崗位，可以適當(dāng)增加客戶評價方面的分值。在薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，將全體員工薪酬分為基本薪酬和績效薪酬兩部分，按照職務(wù)越高、績效薪酬比例越高的原則，分級確立績效薪酬權(quán)重。為使員工績效相互間具有可比性，可以采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPI小項績效分值×KPI小項權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值×權(quán)重）×工作目標(biāo)總權(quán)重。無論采取何種管理工具和方法，其核心都應(yīng)該立足于企業(yè)整體績效的不斷提升，而不是在具體的指標(biāo)設(shè)置和得分上斤斤計較，這一點要在績效管理的全過程牢牢把握住。
三、探索完善與績效管理相匹配的薪酬機制
考核的目的是“量化薪酬”，只有實現(xiàn)薪酬與考核的有機結(jié)合，才能真正發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用。根據(jù)北京睿信致成咨詢管理公司的研究成果，當(dāng)前企業(yè)績效和薪酬管理總體呈現(xiàn)四大趨勢，即全面薪酬管理體系，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化，彈性福利制度。結(jié)合高速高速公路公司的人員架構(gòu)和管理模式，筆者認(rèn)為，可以探索嘗試用前兩種模式，即全面薪酬管理體系和寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，來匹配新的績效考核管理體系，使考核結(jié)果更具導(dǎo)向性、激勵性。一是推行全面薪酬管理體系。突破傳統(tǒng)的單純以貨幣形式薪酬，嘗試補充非貨幣性報酬，這些非貨幣性報酬，也稱為“內(nèi)在薪酬”，包括更為優(yōu)越的工作環(huán)境和條件、良好的工作氛圍、定制化的培訓(xùn)機會、更加豐富多元的晉升通道等，即整體上將薪酬劃分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩部分，兩者共同組合形成“全面薪酬”，通過充分發(fā)揮內(nèi)在薪酬的靈活、經(jīng)濟等優(yōu)勢，一方面節(jié)約員工貨幣性薪酬開支，另一方面增強員工自我認(rèn)同感和薪酬體驗，提高員工隊伍的整體凝聚力。二是配套實施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)。即逐漸改變原有帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，對部分薪酬等級和變動范圍進(jìn)行重新優(yōu)化組合，簡化層級，但拉長各層級的變化范圍，比如，由原來的ABCDEF六種崗級對應(yīng)六種薪酬等級，簡化為ABC三個崗級，每個崗級分設(shè)不同的獎勵基數(shù)，比如設(shè)為A1、A2、A3等若干小等級，同為A類崗級人員，根據(jù)考核對應(yīng)A1、A2、A3等不同獎金數(shù)，由原來的“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴瑣彯愋健保兂上鄬^少的薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動范圍，根據(jù)考核量化取薪，實現(xiàn)考核和薪酬兌現(xiàn)的精細(xì)化管理，提高薪酬考核管理的精準(zhǔn)度，激勵員工向本崗位先進(jìn)指標(biāo)看齊。三是建立開放公平的績效管理溝通機制。企業(yè)管理不能搞“一言堂”，員工績效考核更不能搞“一言堂”，無論多么科學(xué)的績效考核機制，肯定都會遇到某些“機制失靈”的特殊情況，這就需要賦予基層單位和各級員工相應(yīng)的“申訴”權(quán)利，在制定考核文件之初就要充分考慮到一些非人力所能為的“例外事項”，考核時經(jīng)由被考核單位和員工提出、經(jīng)上級單位績效管理委員會審批后，予以考核剔除，最大限度維護(hù)績效管理權(quán)威和公平，也為我們持續(xù)優(yōu)化績效管理提供相應(yīng)的參考和借鑒。總之，績效管理要始終體現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)管理思想和精髓，在各個環(huán)節(jié)中都要堅持管理者和員工的共同參與。
四、結(jié)語
績效管理作為企業(yè)整體經(jīng)營管理的一項重要內(nèi)容，不可能一成不變，也不可能一勞永逸，要時刻緊隨企業(yè)職能和目標(biāo)任務(wù)的變化而變化。本文立足高速筆者所在的高速公路公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，對調(diào)整優(yōu)化績效管理進(jìn)行了初步探索，以期起到一定的參考借鑒作用。
參考文獻(xiàn)：
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績效管理論文7
商業(yè)銀行進(jìn)行績效考核是銀行內(nèi)部管理控制的核心工作，是為實現(xiàn)運營目標(biāo)而對其運營過程做出的一種價值判斷。上至銀行管理者，下到基層柜臺人員與客戶經(jīng)理，績效考核為銀行全體員工指明了發(fā)展的方向，也為激勵員工機制的有效運行打下了基礎(chǔ)。因此，一個執(zhí)行高效、設(shè)計科學(xué)的績效考核系統(tǒng)是以銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心的。銀行的績效考核體系是一個多層次、復(fù)雜的框架，根據(jù)其考核對象來分，主要包括：柜員的績效考核、經(jīng)營管理者的績效考核、管理部門的績效考核、分支行的績效考核、客戶經(jīng)理的績效考核等；根據(jù)其考核內(nèi)容來分，主要包括：信貸資產(chǎn)的績效考核、資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)的績效考核等。
1我國商業(yè)銀行的績效管理歷程回顧
在經(jīng)濟體制進(jìn)行改革之前，我國基本上是計劃經(jīng)濟體制，資金的調(diào)撥與分配完全由人民銀行進(jìn)行掌控，銀行資金與服務(wù)類中介的功能受到極大限制。隨著時代的發(fā)展，我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了三個重要的歷史時期，與之同時我國商業(yè)銀行的績效管理也經(jīng)歷了相應(yīng)的三次重大發(fā)展。
1.1商業(yè)銀行的績效考核萌芽階段
在新中國成立之后到改革開放之前的階段，我國金融市場是由人民銀行獨自主導(dǎo)。在執(zhí)行存貸款的計劃中，既不需要承擔(dān)風(fēng)險、也不用追求利潤，這時的績效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點，嚴(yán)格講這并不是現(xiàn)在所講的真正意義上的績效考核，但其建立了經(jīng)營登記的排位體系。因此，可稱這段時間是績效考核萌芽階段。
1.2商業(yè)銀行的績效考核建立階段
在改革開放之后，人民銀行陸續(xù)分離出各個商業(yè)銀行。自1986年開始實行“相互融通、實存實貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉(zhuǎn)變?yōu)榻栀J關(guān)系，并建立起利潤的留成制度。此時商業(yè)銀行的績效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經(jīng)濟過熱導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，出臺了關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債比例管理相關(guān)的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質(zhì)量比率、流動性比率等8個方面對商業(yè)銀行進(jìn)行績效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個方面建立內(nèi)部的考核體系。1999年，人民銀行取消貸款限額的規(guī)模，引導(dǎo)了商業(yè)銀行的績效考核走向管理工作的前臺。
1.3商業(yè)銀行的績效考核完善階段
20xx年，人民銀行出臺了《國有獨資商業(yè)銀行的考核評價辦法》，并在20xx年，開始對商業(yè)銀行的業(yè)績做定量的考核評價。20xx年，我國財政部出臺了商業(yè)銀行的績效評價指標(biāo)。20xx年，中國銀監(jiān)會出臺了股份制銀行的風(fēng)險評級體系，促進(jìn)了股份制的商業(yè)銀行對績效考核的重視。至此，各商業(yè)銀行開始探索、實施有效的績效評價管理，并逐漸對考核指標(biāo)進(jìn)行完善，形成了在風(fēng)險狀況、盈利能力、環(huán)境與服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。
2我國商業(yè)銀行的績效管理方法分析
目前我國商業(yè)銀行主要采用的績效管理方法有五種：目標(biāo)管理、經(jīng)濟增加值評價、KPI、市場份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。
2.1目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標(biāo)，并根據(jù)每個人員對自己工作的預(yù)想來規(guī)定每個員工各自的職責(zé)范圍與分目標(biāo)，并在規(guī)定好的考評周期結(jié)束后由大家按照原定的目標(biāo)來對各自的成績進(jìn)行考評，找出不足與成績，再制定下個周期的總目標(biāo)與分目標(biāo)。目標(biāo)管理法較為簡單、易用。目前，此方法主要應(yīng)用于商業(yè)銀行對其分支機構(gòu)的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行分解中，可以以年增長到一定的百分比為總目標(biāo)，再設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)計劃。也用于對崗位KPI與銀行部門的分解、設(shè)置。
2.2經(jīng)濟增加值（EVA）評價法
EVA指的是稅后的凈營業(yè)利潤在扣除成本后的經(jīng)營利潤。將EVA和績效考核相結(jié)合，就是EVA評價法。與傳統(tǒng)的績效考核法相比，以EVA為指標(biāo)的考核具有不可替代的優(yōu)勢與特點，因為EVA可以測度與反映由于經(jīng)營行為而導(dǎo)致商業(yè)銀行價值真正的增減變化情況，從而推動銀行實現(xiàn)其價值的最大化，所以EVA評價法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續(xù)業(yè)績是否改善的最好評價標(biāo)準(zhǔn)。
2.3關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）
KPI法是通過對銀行內(nèi)部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數(shù)進(jìn)行取樣、設(shè)置、計算與分析，以此衡量流程績效的量化目標(biāo)式的管理方法。KPI是目前比較受重視的業(yè)績考評法，可以明確各部門的主要職責(zé)及業(yè)績衡量的指標(biāo)，使業(yè)績考評定量化。此方法的關(guān)鍵是建立一個切實可行的KPI評價指標(biāo)體系。KPI法創(chuàng)建指標(biāo)體系是依據(jù)“二八原理”來進(jìn)行管理的。也就是說抓住員工百分之二十的關(guān)鍵行為，并其進(jìn)行衡量與分析，這樣就可以抓住績效評價的重點。
2.4市場份額占比法
市場份額指的是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)額在其市場同類的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場份額發(fā)，主要是根據(jù)關(guān)鍵KPI中的重要業(yè)績指標(biāo)，參考市場占比計算銀行的業(yè)務(wù)競爭能力。根據(jù)市場范圍的不同，市場份額有不同的`測算方法：
（1）總體份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在整個行業(yè)內(nèi)所占的比重；
（2）目標(biāo)份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在其目標(biāo)市場上所占的比重。因為目標(biāo)市場比整個行業(yè)市場的范圍要小，因此其目標(biāo)份額一般會大于其總體份額；
（3）與三個最大競爭者相比的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額與市場上最大的三個競爭企業(yè)業(yè)務(wù)額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個最大競爭企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個企業(yè)均占25%，此時該企業(yè)的相比市場份額是33%。也就是說，若該企業(yè)的相比市場份額大于33%，則表明它在市場上有一定的實力。
（4）相比于最大競爭企業(yè)的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額和市場上最大的競爭企業(yè)的業(yè)務(wù)額之比，若比值大于100%，則說明該企業(yè)才是這一市場的領(lǐng)頭。
2.5平衡計分卡法
平衡計分卡法是一個極具有跨時代意義的戰(zhàn)略性管理績效的評價工具。它把企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)變成可以量化的目標(biāo)與方法，這些目標(biāo)與方法可以分成四大塊：客戶、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程，各大塊又被細(xì)化成若干個定量的小指標(biāo)。通過這個全面的定量評價框架，可以幫助企業(yè)直觀的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，哪些是這些關(guān)鍵因素的指標(biāo)，并督促員工完成這些指標(biāo)。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來講，其評估的四大方面主要內(nèi)容是：
（1）財務(wù)，本方法中的財務(wù)績效定量評價主要是為了顯示銀行的戰(zhàn)略與其實施及執(zhí)行是否能為最終的經(jīng)營目標(biāo)做貢獻(xiàn)。其定量指標(biāo)主要有：流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷售利稅率、資產(chǎn)負(fù)債率、資本金利潤率、速動比率、存貨周轉(zhuǎn)率等
（2）客戶，本方法中客戶方面的定量評價主要內(nèi)容包括對客戶的挽留能力、獲利能力、客戶的滿意度、獲取新客戶的能力、在目標(biāo)市場的占比
（3）內(nèi)部經(jīng)營過程，本方法中對內(nèi)部經(jīng)營過程的定量評價主要重視的是對實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與客戶滿意程度影響最大的一些內(nèi)部過程。
（4）學(xué)習(xí)與成長，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長主要來自于人才、系統(tǒng)與組織程序。本方法可以定量評價人才、系統(tǒng)與程序目前的能力與實現(xiàn)突破性的績效所需要的能力之間的差距，再進(jìn)行投資與改進(jìn)。運用本方法在整個企業(yè)進(jìn)行評估時，可以兼顧這四大方面的內(nèi)容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進(jìn)行發(fā)展，而不會嚴(yán)重失衡，過于偏重其中某一個因素，比如財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度等。
3存在的問題及對策
3.1績效管理目前存在的問題分析
上文分析了數(shù)個常用的績效管理方法，但由于在績效管理在實際實施過程中，經(jīng)常會受到傳統(tǒng)的管理文化的影響，許多銀行對績效管理的理念沒有完全理解。在設(shè)計績效體系或執(zhí)行時，存在很多誤區(qū)，在實際運用時，存在很多問題與困惑。
（1）商業(yè)銀行在做績效管理時，通常只注重績效指標(biāo)本身，而忽視了績效管理與銀行其它業(yè)務(wù)的關(guān)系，導(dǎo)致績效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導(dǎo)向信息。本公司的目標(biāo)是什么？如何實現(xiàn)？如何創(chuàng)造更大的價值？這些員工都不清楚。
（2）績效管理與實際情況不符。由于目標(biāo)商業(yè)銀行的績效指標(biāo)大多是總行參考國際通用數(shù)據(jù)編寫的，與實際情況往往不符。在具體的分行進(jìn)行應(yīng)用時，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行修改，并組織指導(dǎo)與培訓(xùn)。
（3）只重視個人而忽視整體的績效管理。績效管理是為了實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，整體的績效才應(yīng)是銀行管理人員關(guān)心的重點，銀行員工的績效管理只是為實現(xiàn)總體目標(biāo)的工具與過程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個人績效，而忽視了對整體績效的管理。
（4）績效考核指標(biāo)過于簡單。目前大多銀行管理人員只是簡單的將績效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分?jǐn)?shù)機械地與員工的薪酬和獎金掛鉤，而忽視了績效管理的激勵政策。
（5）重考核輕管理。績效管理是一系列的工作，包括績效計劃、反饋、考核與激勵等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績效反饋。但考核只是績效管理的一個流程環(huán)節(jié)。通過計劃來設(shè)定績效目標(biāo)，明確的目標(biāo)與透明的獎勵制度才可以使員工有更多的動力去努力工作。
3.2加強績效管理的途徑
商業(yè)銀行的績效管理架構(gòu)是為實現(xiàn)銀行績效考核的目標(biāo)并做好銀行經(jīng)營績效的考核目標(biāo)而設(shè)計的。在確定經(jīng)營目標(biāo)與績效指標(biāo)時，銀行需要考慮銀行所在地的市場實際情況，根據(jù)總行的工作指示來對績效管理進(jìn)行完善與改進(jìn)。根據(jù)上文分析，目前的績效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門、各崗位的職責(zé)分工不夠明確，各職能的目標(biāo)之間也沒有一個清楚的分解關(guān)系。績效考核的指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)，只是簡單的把任務(wù)指標(biāo)完成度與個人的營銷任務(wù)掛鉤，并不能全面、客觀的反應(yīng)員工的真實績效。此外，績效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績效考核提供可靠的依據(jù)。可以改進(jìn)的方面如下：
（1）改進(jìn)績效考核機制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標(biāo)，在考核時需要注意避免非經(jīng)營性的指標(biāo)對經(jīng)營績效考核的弱化效應(yīng)。通過考核的結(jié)果與貢獻(xiàn)度分類相結(jié)合的方式設(shè)立費用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營績效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境、資源情況、業(yè)務(wù)情況差異較大，應(yīng)建立“一行一策”的分支行績效考核機制，設(shè)定切實可行的考核目標(biāo)。
（2）設(shè)立分層、分類的崗位與薪酬體系。在進(jìn)行績效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個科學(xué)的崗位體系，明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個崗位上。同時按照各個崗位對銀行的作用、貢獻(xiàn)的不同，為不同類型的人員與崗位設(shè)計不同的激勵約束和薪酬分配機制。
（3）完善績效考核的指標(biāo)。可采用上文所講的平衡計分卡，兼顧四類關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)，根據(jù)其指標(biāo)權(quán)重對不同的崗位及部門有所側(cè)重，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。
（4）對績效管理的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。比如對員工的工資進(jìn)行調(diào)整、層級職位進(jìn)行調(diào)整、績效薪酬的分配、教育培訓(xùn)等方面。完善基于績效考核結(jié)果的培訓(xùn)、晉升、薪酬等制度，創(chuàng)建新的績效激勵體制。
（5）將績效管理和銀行的企業(yè)文化結(jié)合起來。良好的企業(yè)文化可以對銀行整體的績效管理起到極大的促進(jìn)與推動，可以帶動銀行員工樹立和銀行一致的目標(biāo)，在實現(xiàn)個人目標(biāo)的過程中與銀行目標(biāo)時刻保持一致，為推行績效管理提供良好的工作環(huán)境。
4結(jié)語
商業(yè)銀行可以運用目標(biāo)管理、經(jīng)濟增加值評價、KPI法、市場份額占比、平衡計分卡法五種方法來進(jìn)行績效管理。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。針對目前績效管理存在的種種問題，本文提出了五點改進(jìn)策略。商業(yè)銀行在進(jìn)行實際績效管理中應(yīng)注意以上問題，設(shè)計出切實可行的績效考核指標(biāo)與體系。
績效管理論文8
摘要：標(biāo)桿管理是一個識別并引進(jìn)最佳實踐以提高績效的過程。它通過提供績效評估標(biāo)準(zhǔn)、提高學(xué)校績效、提供戰(zhàn)略管理工具、促進(jìn)組織學(xué)習(xí)等功能在學(xué)校管理中發(fā)揮作用。實施標(biāo)桿管理沒有固定程序，但至少應(yīng)包括確定目標(biāo)范圍，選擇合作伙伴，確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行差距分析，監(jiān)察效果與修訂標(biāo)準(zhǔn)等基本環(huán)節(jié)。
關(guān)鍵詞：標(biāo)桿管理;學(xué)校管理;最佳實踐;管理績效
一、標(biāo)桿管理的由來與含義
標(biāo)桿管理(Benchmarking~)又稱基準(zhǔn)管理或參照管理，它出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代末期的美國。
當(dāng)時深受日本經(jīng)濟飛速發(fā)展刺激的美國企業(yè)界在反思中發(fā)起了一場學(xué)習(xí)日本的運動，其中最典型的是施樂公司。一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者 (佳能和NEC等同行)的全方位挑戰(zhàn)，其產(chǎn)品的市場份額由82%急跌至32%。殘酷的現(xiàn)實迫使施樂公司反省。于是，他們分別考察了14個先進(jìn)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)：佳能和NEC兩公司的同類產(chǎn)品以施樂公司產(chǎn)品的成本價出售還能贏利，且產(chǎn)品開發(fā)周期是施樂公司的1/2，而開發(fā)人員則比施樂公司少50%;僅倉儲一項，施樂的成本就高出其他企業(yè)10%。隨后，施樂公司針對自身的問題，借鑒同行的經(jīng)驗，最終找到了改進(jìn)管理的途徑，不僅逐步奪回了喪失的市場份額，而且提升了自身的管理水平，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效能。之后，在美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心協(xié)會的幫助下，施樂將其學(xué)習(xí)與超越同行領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗加以規(guī)范化、系統(tǒng)化，這樣一整套管理策略被稱之為標(biāo)桿管理。
帕特里夏·基利等人在對各種觀點加以綜合后，對標(biāo)桿管理下了一個比較簡明扼要的定義：“標(biāo)桿管理是一個識別并引進(jìn)最佳實踐以提高績效的過程。”在這里，“最佳實踐”是指能夠用量化結(jié)果表明一個企業(yè)(或單位)的產(chǎn)品或服務(wù)績效居于行業(yè)領(lǐng)先位置的管理經(jīng)驗。簡單說，就是指確保某個產(chǎn)品或某項服務(wù)居于行業(yè)領(lǐng)先位置的先進(jìn)管理經(jīng)驗。
當(dāng)然，這里的“最佳”既有一個社會認(rèn)同的問題，又是一個動態(tài)的、相對的概念。基利的定義指出，標(biāo)桿管理是由對最佳實踐的識別和引進(jìn)兩部分組成的：首先是要對最佳實踐予以識別，不加甄別就無法引進(jìn)適合組織的先進(jìn)經(jīng)驗，識別是引進(jìn)的前提;而引進(jìn)是識別的目的，光識別不引進(jìn)對組織自身績效的提高毫無意義。
標(biāo)桿管理的基本思想就是：以最強的競爭對手或行業(yè)中的領(lǐng)先組織或最有名望的組織在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的功績及實踐措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)與追趕的目標(biāo)，通過資料搜集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、革新設(shè)計并付諸實施等一整套規(guī)范化程序，將本組織的實際情況與基準(zhǔn)進(jìn)行量化比較和評價，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本組織績效的最佳策略，爭取趕上或超越競爭對手。其核心是向行業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)，重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐。這實際上是一個模仿加創(chuàng)新的過程。
二、標(biāo)桿管理的特點與功能
(一)標(biāo)桿管理的特點
雖然標(biāo)桿管理與常說的“學(xué)先進(jìn)”極為相似，但仔細(xì)分析又有明顯區(qū)別。
首先，就控制方式而言，“學(xué)先進(jìn)”屬于外控式，往往按權(quán)力路線自上而下推動(“先進(jìn)”通常是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)推薦、領(lǐng)導(dǎo)號召學(xué)習(xí)的);而標(biāo)桿管理則屬于自控式，是組織內(nèi)部為了擺脫困境、提高績效、增強競爭力而實施的一種管理策略。
其次，就對象而言，“先進(jìn)”是由權(quán)威推薦、沿權(quán)力路線“下行”的。由于領(lǐng)導(dǎo)希望“先進(jìn)”能適應(yīng)各種類型組織的要求，因此所選樣板往往比較全面、綜合。而“標(biāo)桿”則是由組織為解決自身的某個具體問題而自主設(shè)置的。設(shè)置“標(biāo)桿”可能僅僅是為了使組織的某一程序更合理，也可能是探求解決問題的一種方法。“標(biāo)桿”可以是一個，但通常會有三五個。所以，“標(biāo)桿”往往比“先進(jìn)”更有針對性、可學(xué)性。
第三，“學(xué)先進(jìn)”還停留在經(jīng)驗階段，其技術(shù)線路比較粗糙，一般程序為：發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)經(jīng)驗，會議表彰，媒體宣傳，上級部門號召，下級單位組織學(xué)習(xí)。至于怎樣學(xué)習(xí)則是各單位自己的事。標(biāo)桿管理則通常劃分為兩個階段：對“標(biāo)桿”的識別與引進(jìn)。識別是組織根據(jù)自己的目標(biāo)尋找適合自己學(xué)習(xí)的合作伙伴，判別并分析“標(biāo)桿”的長處;而引進(jìn)則是在與“標(biāo)桿”進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，提出一份改進(jìn)自身實踐的方案，并付諸實施以提高績效的過程。
第四，“學(xué)先進(jìn)”的重點放在對學(xué)習(xí)的推動上;而標(biāo)桿管理則既重視對“標(biāo)桿”的識別，又重視引進(jìn)，其重點放在學(xué)習(xí)的過程與結(jié)果上。
第五，“學(xué)先進(jìn)”具有比較濃厚的政治色彩和很強的中國特色;而標(biāo)桿管理則是純粹管理學(xué)性質(zhì)上的，比較注重技術(shù)性和操作性，講究程序和方法。
可見，通常所說的“學(xué)先進(jìn)”，更多的`是在追求一種轟動效應(yīng)和時尚，學(xué)的推動力來自外界，學(xué)的目的仿佛是為了學(xué)而學(xué)。而標(biāo)桿管理，則是對拿來主義和挑戰(zhàn)自我的完美結(jié)合，向標(biāo)桿學(xué)習(xí)就是向最佳榜樣學(xué)習(xí)。通過衡量標(biāo)桿的優(yōu)勢與劣勢，來制定自身的策略，學(xué)的動力來自內(nèi)部，學(xué)的目的是為了完善自身，追求的是改善績效。更為重要的是，它通過一整套科學(xué)、規(guī)范的實施操作程序，使這種學(xué)習(xí)變?yōu)橐环N常態(tài)的管理。
在當(dāng)前激烈的高校競爭中，誰也不會僅僅滿足于做一個生存者，更不愿成為失敗者。實施標(biāo)桿管，理為學(xué)校管理提供了一種有效的策略，它通過瞄準(zhǔn)競爭的高目標(biāo)，不斷超越自己，超越標(biāo)桿，追求卓越，從而使學(xué)校持續(xù)改善和不斷優(yōu)化。
(二)標(biāo)桿管理的功能
作為一種管理策略，標(biāo)桿管理在不到30年的時間里風(fēng)靡世界，就是因為其在實際運用中取得了明顯的成效，對各類組織工作績效的提高起到了實實在在的作用。從理論上分析，標(biāo)桿管理在學(xué)校管理實踐中具有如下功能：
1.提供績效評估標(biāo)準(zhǔn)
就學(xué)校而言，標(biāo)桿管理是識別最優(yōu)秀學(xué)校教育與管理實踐并予以引進(jìn)學(xué)習(xí)的過程。通過對先進(jìn)學(xué)校管理績效及其具體指標(biāo)的識別，學(xué)校可以認(rèn)識到與標(biāo)桿學(xué)校的差距，明確自身所處的位置和學(xué)校管理運作中需要改進(jìn)的地方。
2.有助于學(xué)校提高績效、持續(xù)改進(jìn)
標(biāo)桿管理通過設(shè)定爭取達(dá)到的目標(biāo)來提高學(xué)校的管理效益。這種目標(biāo)不僅有明確的含義，而且有實現(xiàn)的途徑。這可以使學(xué)校堅信有辦法使工作績效達(dá)到最佳。此外，由于標(biāo)桿管理可以為學(xué)校建立一套動態(tài)測量其投入與產(chǎn)出的現(xiàn)狀與目標(biāo)分類的方法，因此也就可以達(dá)到對學(xué)校的薄弱環(huán)節(jié)持續(xù)改進(jìn)的目的。
3.提供進(jìn)行戰(zhàn)略管理的工具
實施標(biāo)桿管理迫使學(xué)校不能安于現(xiàn)狀，必須不斷去發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本校的新戰(zhàn)略，超越競爭者;迫使學(xué)校確定一個既有一定超前性、又具有可行性的戰(zhàn)略定位，并制定適合本校的戰(zhàn)略目標(biāo)。
4.促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)
標(biāo)桿管理的一個重要功能在于通過樹立“標(biāo)桿”、與“標(biāo)桿”進(jìn)行比較來促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，克服組織的不足，從而使學(xué)校成為學(xué)習(xí)型組織。同時，確立“標(biāo)桿”，也就確立了工作基準(zhǔn)，它可以幫助教職工增強信心，確信自己的學(xué)校有更好的競爭與發(fā)展手段。
5.挖掘增長潛力
經(jīng)過一段時間的運作，任何學(xué)校都有可能將注意力集中在尋求增長與發(fā)展的內(nèi)部潛力上，形成比較穩(wěn)定的學(xué)校文化。通過與各類“標(biāo)桿”的比較，不斷追蹤、把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，更好地滿足學(xué)校與社會的需求。
6.有助于推動學(xué)校實施全面質(zhì)量管理
標(biāo)桿管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。學(xué)校要想知道其他學(xué)校為什么或怎樣做得比自己更好，就必然要使用標(biāo)桿管理的方法。標(biāo)桿管理為學(xué)校全體員工盡心盡職提供了榜樣與標(biāo)準(zhǔn)，由此使學(xué)校的全面質(zhì)量管理落到實處。
7.使學(xué)校真正實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展
市場競爭的主題是創(chuàng)新，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手。標(biāo)桿管理恰好緊緊圍繞創(chuàng)新這一主題，其涉及為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋、發(fā)現(xiàn)和實施創(chuàng)新的全過程。
三、標(biāo)桿管理的實施步驟
標(biāo)桿管理并非是一種有固定程式的管理策略，在實踐中，人們實施標(biāo)桿管理也會有不同的步驟。但是作為一種有效的管理策略，標(biāo)桿管理至少應(yīng)包含以下幾個基本環(huán)節(jié)：
(一)確定項目的目標(biāo)和范圍
在選擇“標(biāo)桿”或合作伙伴之前，學(xué)校必須確定以下事項的限度或范圍：實施標(biāo)桿管理的時限、能用于項目的經(jīng)費、打算確定幾項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、合作伙伴的數(shù)目、需要重新設(shè)定的內(nèi)部程序的數(shù)量、標(biāo)桿管理小組成員數(shù)及監(jiān)督委員會的成員數(shù)。
(二)了解自己
實施標(biāo)桿管理，需要建立一個專門的組織機構(gòu)，這個機構(gòu)可稱之為“標(biāo)桿管理小組”。標(biāo)桿管理小組要做的工作是，當(dāng)項目目標(biāo)明確后，首先要分析本校的內(nèi)部程序，以便對目前的實際情況有透徹的了解。由此，標(biāo)桿管理小組可以去揭示每項績效評估標(biāo)準(zhǔn)背后的真正動力。這需要進(jìn)行一系列的活動來實現(xiàn)。如仔細(xì)研究文件、與方案制定者交談、拜訪該項目工程主管及相關(guān)人員等。標(biāo)桿管理小組成員還要研究該程序在功能領(lǐng)域?qū)嵤┑娜蝿?wù)、目的和目標(biāo)，并將正在研究的工作程序與合作目標(biāo)或策略聯(lián)系起來。最后，工作小組還需制定一份詳盡的工作流程圖，以展示工作程序中的每一步驟、關(guān)鍵點的定位、完成方式及各工序間的關(guān)系。
(三)選擇并確定標(biāo)桿管理合作伙伴
這是很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，可分為兩步：一是在盡可能寬的范圍內(nèi)考察潛在的合作伙伴。考察對象應(yīng)該是行業(yè)領(lǐng)先者，或某項程序最優(yōu)者，也就是真正的“標(biāo)桿”。具體方法是瀏覽文件、與各種社團(tuán)接觸、訪問該領(lǐng)域的專家、關(guān)注媒體的宣傳，以便不遺漏真正有價值的“標(biāo)桿”，并搜集可用于標(biāo)桿管理的足夠信息。二是確定合作伙伴。確定的標(biāo)準(zhǔn)是：標(biāo)桿學(xué)校與本校具有較多的可比性或相似性;對象學(xué)校有合作的意向。當(dāng)然，還要確定合作伙伴的數(shù)量，標(biāo)桿學(xué)校可以不止一個。
(四)選擇績效評估標(biāo)準(zhǔn)，收集相關(guān)數(shù)據(jù)
仔細(xì)挑選一整套易于理解且具有普遍性的評估標(biāo)準(zhǔn)。比較越仔細(xì)、精確，所得的數(shù)據(jù)就越可靠、有效。確定評估標(biāo)準(zhǔn)后，還要收集兩方面的數(shù)據(jù)：一是組織內(nèi)部的數(shù)據(jù)，二是合作伙伴的相關(guān)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)要確保可靠性，即有效和可信。
(五)進(jìn)行差距分析
將本校績效與標(biāo)桿學(xué)校進(jìn)行比較，從而找出造成差距的原因。項目主持人和標(biāo)桿管理小組成員都要有心理準(zhǔn)備，接受令人不快的結(jié)果。要把結(jié)果反映給決策層，同時通報給合作伙伴，與其分享信息。
(六)引進(jìn)他人做法縮小差距
這是標(biāo)桿管理最具實質(zhì)性的一步。標(biāo)桿管理就是要通過分享他人的知識來提高自己。但是，引進(jìn)絕不是照抄照搬，而要運用“借鑒——改造——采納”的程序，不僅允許、而且必須對標(biāo)桿學(xué)校的做法作適當(dāng)調(diào)整，使之更適合本校的組織結(jié)構(gòu)和文化。
(七)監(jiān)察與修訂
改進(jìn)效果如何需作監(jiān)察，監(jiān)察的內(nèi)容主要有兩點：一是與合作伙伴的差距是否縮小，二是縮小的速度如何。倘若結(jié)果不甚理想，則可在調(diào)查基礎(chǔ)上修訂績效評估標(biāo)準(zhǔn)，然后重新回到第六步。
需要指出的是，這只是學(xué)校實施一個項目的標(biāo)桿管理的步驟。如果取得成功，則可再實施一項新的標(biāo)桿管理。一所學(xué)校只要持之以恒地實施標(biāo)桿管理，就一定能創(chuàng)造輝煌，成為其他學(xué)校學(xué)習(xí)的“標(biāo)桿”。
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績效管理論文9
摘要：我國的在農(nóng)業(yè)方面的財政支出，隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及國家關(guān)于三農(nóng)政策的進(jìn)一步深化落實，國家的財政支出在惠農(nóng)政策上的力度也逐步地加大，然而在農(nóng)業(yè)財政支出的效益上卻并沒有得到提高，究其原因主要是對于農(nóng)業(yè)財政支出的績效管理存在問題，無法對農(nóng)業(yè)財政支出的資金進(jìn)行有效的管理和利用。本文主要研究財政在農(nóng)業(yè)支出績效管理存在的問題，以及改善農(nóng)業(yè)財政支出績效管理的幾點建議。
關(guān)鍵詞：財政；農(nóng)業(yè)公共支出；績效管理
對農(nóng)業(yè)財政支出進(jìn)行績效管理是為了更好確保財政支出的資金可以更好地實現(xiàn)其應(yīng)有的效果，通過加大對農(nóng)業(yè)財政的支出可以帶來以下效果：農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值的提升、農(nóng)產(chǎn)品和糧食的產(chǎn)量提升、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、農(nóng)村惠農(nóng)資金的增加等方面，這些效果是衡量農(nóng)業(yè)財政支出的重要績效指標(biāo)。通過對這些指標(biāo)的衡量來判斷農(nóng)業(yè)財政支出是否進(jìn)行了科學(xué)的使用和取得了良好的效果，只有加強對農(nóng)業(yè)財政支出的績效管理，才能確保農(nóng)業(yè)的財政資金可以真正地落實到實處，實現(xiàn)促進(jìn)農(nóng)業(yè)和農(nóng)村發(fā)展的目的。
一、農(nóng)業(yè)財政支出概述
財政支出通常也被稱之為公共財政支出，主要是指政府進(jìn)行社會服務(wù)和公共產(chǎn)品的供給，為了實現(xiàn)對社會共通需求的滿足，進(jìn)行的財政資金的投入。農(nóng)業(yè)財政支出就是政府對農(nóng)業(yè)的各種財政支出，其中既包括了中央的財政預(yù)算關(guān)于農(nóng)業(yè)的資金投入、地方的財政預(yù)算關(guān)于農(nóng)業(yè)的資金投入、國家關(guān)于農(nóng)業(yè)項目的資金投入、國家對于農(nóng)業(yè)的補貼等。
二、財政農(nóng)業(yè)公共支出績效管理存在的問題
（一）地方財政支出資金到位率低
一般情況下，地方財政在對農(nóng)業(yè)支出的資金到位上情況很不樂觀，主要由于地方的財政實力比較低，導(dǎo)致承諾的配套資金難以及時的到位，心有余而力不足。經(jīng)過國家審計部門統(tǒng)計，中央預(yù)算在農(nóng)業(yè)支出中的資金到位率達(dá)到95.57%，而地方財政配套資金的到位率不足50%。地方財政關(guān)于農(nóng)業(yè)支出資金不到位的情況，一部分源于地方財政自身的財力問題，一部分是由于自身的籌集資金的能力較差。主要表現(xiàn)為地方政府盲目的申請項目，項目的資金需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出了自身的承受范圍，在政府部門中有專門的進(jìn)行找項目的部門，通常只是盲目地跑項目、上項目，不去考慮地方配套資金的承受力度，這就導(dǎo)致地方配套資金出現(xiàn)難以到位的情況。
（二）少數(shù)農(nóng)業(yè)財政資金存在被擠占和滯留的現(xiàn)象
由于政府部門盲目的上項目，過多的項目出現(xiàn)整合的情況，導(dǎo)致部分項目的資金被其他的項目擠占，在項目資金的管理上目前存在以下情況：部分項目由于缺乏前期的準(zhǔn)備或者準(zhǔn)備不充分，導(dǎo)致項目資金被擱置；部分新項目在項目的招投標(biāo)以及合同的簽訂上用時過久，進(jìn)程過于緩慢；部分項目資金被用來進(jìn)行以往工程欠款的償還。審計部門也曾經(jīng)提出，國內(nèi)的專項資金在管理、分配和使用中不規(guī)范的問題比較普遍，其中的涉及內(nèi)容和涉及金額也在逐步地上升，有的單位對于專項資金的使用并不規(guī)范，往往將專項資金用到彌補其他項目的支出上。對于農(nóng)業(yè)財政的資金使用情況，往往是重分配而忽視管理，導(dǎo)致項目資金缺乏有效的監(jiān)督。
（三）財務(wù)管理不規(guī)范
由于部分政府財務(wù)人員自身的專業(yè)知識不足，業(yè)務(wù)水平不強，導(dǎo)致財務(wù)上存在不規(guī)范和不健全的情況，比如對于專項資金的管理并沒有建立專門的管理賬目，也沒有嚴(yán)格按照資金的使用情況進(jìn)行管理。這就導(dǎo)致了會計賬務(wù)、原始憑證、審核手續(xù)、賬務(wù)處理等方面不規(guī)范，出現(xiàn)財務(wù)信息失真的情況。此外，部分單位對于財務(wù)管理的概念十分模糊也缺乏足夠的重視，只是簡單地將財務(wù)管理等同于會計工作，導(dǎo)致職責(zé)不清，無人復(fù)雜預(yù)算管理和資產(chǎn)管理工作，在項目資金的使用上也是隨意地進(jìn)行項目資金的支配，缺乏財務(wù)管理對資金的管理和監(jiān)督。
三、完善農(nóng)業(yè)財政支出的績效管理
（一）農(nóng)業(yè)項目進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和建設(shè)
政府應(yīng)該根據(jù)農(nóng)村發(fā)展的需求進(jìn)行農(nóng)村發(fā)展的規(guī)劃，確定農(nóng)業(yè)發(fā)展的工作重點，進(jìn)而根據(jù)農(nóng)業(yè)項目的規(guī)劃來進(jìn)行農(nóng)業(yè)財政資金的管理工作。農(nóng)業(yè)財政資金的使用應(yīng)該依據(jù)制定的年度或者階段性的工作重點來實施，農(nóng)業(yè)的龍頭企業(yè)和重點企業(yè)作為資金分配的重點，對農(nóng)業(yè)的經(jīng)濟安排做好規(guī)劃工作，對農(nóng)業(yè)財政資金的效益與支出來進(jìn)行對比，確保每一項支農(nóng)資金都充分發(fā)揮其使用價值。此外，還應(yīng)該進(jìn)行農(nóng)業(yè)項目的.整合工作，將農(nóng)業(yè)財政支出資金同脫貧工程、舊村改造等項目結(jié)合起來，避免出現(xiàn)重復(fù)的資金投入導(dǎo)致資金利用率下降和項目資金需求超過自身的資金供給量的情況。
（二）提升農(nóng)業(yè)財政資金的使用率
農(nóng)業(yè)財政資金存在資金相對分散、資金使用和管理制度不完善的情況，因此，應(yīng)該對農(nóng)業(yè)財政資金進(jìn)行整合，來提升農(nóng)業(yè)財政資金的資金使用率。首先，在財政資金的源頭上進(jìn)行把控。國家財政部門來牽頭，要求地方財政設(shè)立專門的農(nóng)業(yè)財政資金賬戶，對資金的分配、使用進(jìn)行管理和監(jiān)督。其次，明確財務(wù)管理各部門的職責(zé)。要明確各涉及農(nóng)業(yè)資金的單位職責(zé)，在對農(nóng)業(yè)財政進(jìn)行資金整合的基礎(chǔ)上，明確各部門的責(zé)任，尤其是在農(nóng)業(yè)項目的申領(lǐng)上、農(nóng)業(yè)財政資金的使用上，需要有明確的責(zé)任歸屬。最后，完善農(nóng)業(yè)財政資金的管理。針對區(qū)域內(nèi)的農(nóng)業(yè)項目進(jìn)行管理，將區(qū)域內(nèi)的農(nóng)業(yè)項目進(jìn)行整合，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)項目的協(xié)調(diào)和互補，實現(xiàn)對農(nóng)業(yè)財政資金的有效管理。
（三）加強對農(nóng)業(yè)財政資金的監(jiān)管力度
農(nóng)業(yè)項目是涉及民生的重要內(nèi)容，因此對于農(nóng)業(yè)項目資金的使用情況都必須在一個公平、公正和公開的透明機制下來進(jìn)行，對農(nóng)業(yè)項目資金的使用明細(xì)和管理情況要有社會的公示。包括財政部對農(nóng)業(yè)項目的財政資金的支出數(shù)量，地方財政部門對農(nóng)業(yè)項目資金的使用情況，都需要社會公眾來進(jìn)行監(jiān)督。此外，還需要國家審計部門對財政部投放的農(nóng)業(yè)資金進(jìn)行監(jiān)管，確保項目資金落實到實處。
四、結(jié)束語
隨著我國三農(nóng)政策的不斷推廣，各種關(guān)于農(nóng)業(yè)的惠農(nóng)項目得到很大的發(fā)展，財政部門對于農(nóng)業(yè)項目也給出了大量的資金支持，國家財政撥放的農(nóng)業(yè)資金的使用流向以及資金的使用情況成為人們關(guān)心的內(nèi)容，對農(nóng)業(yè)財政資金進(jìn)行績效管理，是對財政資金的使用情況進(jìn)行管理和監(jiān)督，對國家財政資金的安全和提升農(nóng)業(yè)財政資金的使用率都有著很大的促進(jìn)作用。
參考文獻(xiàn)：
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[3]梁素萍.財政公共支出績效管理模式研究[J].湖南社會科學(xué)，20xx(3):139-142.
績效管理論文10
【摘要】
隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務(wù)，各個醫(yī)院會不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進(jìn)策略。
【關(guān)鍵詞】
醫(yī)院 成本核算 績效管理
作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進(jìn)行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達(dá)到預(yù)期的運行效果。績效管理是對一個企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握。績效管理能有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分?jǐn)偟姆绞骄唧w到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進(jìn)行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項目的大小來進(jìn)行所需成本的計算。當(dāng)然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進(jìn)行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進(jìn)行分析。
（二）績效管理
1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的'每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預(yù)計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的財務(wù)進(jìn)行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導(dǎo)致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預(yù)計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
二、醫(yī)院成本核算與績效管理存在的問題及應(yīng)對策略
（一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問題
醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時候，服務(wù)價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進(jìn)行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價格，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題
醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標(biāo)發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預(yù)算中，科室負(fù)責(zé)人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務(wù)人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴(yán)格按照公開透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機制
一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應(yīng)得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見能及時的傳達(dá)，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計劃符合實際情況。
三、總結(jié)
傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔(dān)社會公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場經(jīng)濟規(guī)律的分配激勵機制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫(yī)院具有更強的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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績效管理論文11
一、績效考核管理體系在企業(yè)中的構(gòu)建
績效考核是企業(yè)管理工作的一項重要內(nèi)容。考核評價的結(jié)果，不僅是對各單位全年工作任務(wù)和日常綜合管理執(zhí)行情況的認(rèn)定和評價，而且還涉及員工切身利益，因此，構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系顯得尤為重要。
(一)建立組織保障體系
在企業(yè)中要做好績效考核工作，首先成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和績效考核管理辦公室。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)審定績效考核辦法，績效考核指標(biāo)，年度、月度績效考核結(jié)果及相關(guān)獎懲政策兌現(xiàn)方案等。績效考核管理辦公室負(fù)責(zé)績效考核辦法及績效合同的制定，負(fù)責(zé)組織修訂績效考核評分細(xì)則，負(fù)責(zé)組織月度績效考核工作，負(fù)責(zé)績效合同執(zhí)行結(jié)果的考核及績效考核兌現(xiàn)相關(guān)工作。
(二)完善績效考核管理流程
1.年度績效考核。企業(yè)與所屬各單位簽訂的經(jīng)營管理績效指標(biāo)實行季度上報、半年檢查和年度考核。年度考核為年度績效結(jié)果總考核，在次年元月進(jìn)行，按照企業(yè)經(jīng)營管理績效考核辦法及相關(guān)規(guī)定進(jìn)行考核兌現(xiàn)。
2.月度獎金考核。由企業(yè)中具有考核權(quán)限的部門和人員負(fù)責(zé)對所屬單位進(jìn)行工作檢查和工作寫實；按獎金考核評分細(xì)則的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)確定各項績效指標(biāo)和日常工作完成情況，確定加扣分、加扣獎。
(三)分層設(shè)計績效考核指標(biāo)體系
績效考核指標(biāo)的確立，是依據(jù)企業(yè)中各個管理層級擔(dān)負(fù)的管理職責(zé)的不同、各個崗位擔(dān)負(fù)的工作任務(wù)不同分別設(shè)立。
1.確立關(guān)鍵性指標(biāo)。按照企業(yè)總體績效考核要求，結(jié)合單位生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及現(xiàn)狀，將年度各單位和各崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)分為幾大類，主要包括任務(wù)類、效益類、營運類、控制類等指標(biāo)。
2.明確考核對象。根據(jù)管理職責(zé)的不同，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對各層級的管理人員分別進(jìn)行年度、月度指標(biāo)達(dá)標(biāo)情況和工作完成情況的考核。
3.量化細(xì)化考核指標(biāo)。一是根據(jù)單位年度工作目標(biāo)，根據(jù)考核對象、工作性質(zhì)或業(yè)務(wù)特點的不同分別設(shè)置考核項目，主要是針對管理側(cè)重點和管理職責(zé)的不同而有所區(qū)別。二是依據(jù)不同單位、不同崗位的職責(zé)定位和管理權(quán)限，分別對考核指標(biāo)設(shè)定不同權(quán)重，強化不同單位、不同崗位對指標(biāo)的控制和管理。
二、績效考核管理體系在企業(yè)中的應(yīng)用
(一)區(qū)分管理類別系數(shù)
針對各單位和各工種之間存在的管理難度和安全風(fēng)險的.差異，績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對各單位按照管理職責(zé)、管理幅度、管理難度、管理風(fēng)險進(jìn)行評價打分，確定出各單位的管理類別系數(shù)。在年度對單位考核兌現(xiàn)和進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子績效評價時，用該系數(shù)對形成的分值進(jìn)行換算，確保了兌現(xiàn)的平衡性和業(yè)績評價的客觀性。
(二)堅持“四掛鉤”的原則
企業(yè)要充分利用績效考核結(jié)果的激勵功能，堅持將考核結(jié)果與同期獎金發(fā)放掛鉤，與年度評優(yōu)選模掛鉤，與年度業(yè)績兌現(xiàn)掛鉤，與干部選拔和晉級相掛鉤。嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)，不斷推動各項工作管理水平持續(xù)提升。
(三)堅持考核公開公正
績效考核管理辦公室按時將最終考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)布，確保考核結(jié)果接受監(jiān)督，保證考核公開性。被考核單位如對考核結(jié)果有異議可以書面形式向績效考核辦公室申訴，由其組織相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)查、研究，形成書面意見，提請績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定，確保考核的公正性。
三、結(jié)束語
通過不斷的調(diào)整完善，企業(yè)將逐步建立以效益為核心，以業(yè)績考核為手段，以崗位職責(zé)和基礎(chǔ)管理為支撐的多層次績效考核管理體系，強化了生產(chǎn)經(jīng)營過程管理，激勵了隊伍士氣和管理水平的提升，促進(jìn)了各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的有序完成。
作者：焦樹景 單位：大慶油田有限責(zé)任公司第四采油廠
績效管理論文12
1.人力資源管理與績效考核制度的內(nèi)在關(guān)系
人力資源管理作為企業(yè)單位正常運行的重要窗口,其管理水平及質(zhì)量是企業(yè)對外形象的縮影。績效考核制度正是配合人力資源管理而存在的可行性激勵制度。
首先,人力資源管理成果呼吁績效考核制度的穩(wěn)步建立。人力資源管理涉及到很多方面,比如人員招聘、人力培訓(xùn)、人事變動、人員思想政治考核等問題。因此,人力資源管理需要建立一整套有效的企業(yè)制度來時刻鞭策員工,讓他們迸發(fā)出工作上的激情,確保員工積極性的有效延續(xù)。一旦個人激情被觸動,就會為企業(yè)人力資源管理構(gòu)建樂觀的愿景。當(dāng)然,激發(fā)員工工作熱情的這些方法最終會凝聚成效果顯著的績效考核制度,這同樣是人力資源管理目標(biāo)所要呼吁的內(nèi)涵所在,精髓所在。因此,人力資源的有效管理,必然促成績效考核制度的有效參與,必然不能缺少績效考核這塊有力的基石。
其次,績效考核制度為提升人力資源管理水平帶來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。績效考核制度通過對員工工作成果的客觀檢驗,來評定員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)及職業(yè)操守,具備了相當(dāng)?shù)墓叫?而這種公平是員工樂于見到的。因此,績效考核制度在深得員工的普遍認(rèn)同的基礎(chǔ)上,就具備了逐步鞏固推行的可能性,也為人力資源管理帶來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的強大動力。因為,在很大程度上,人力資源管理是針對人說話,績效考核所考核的成果是員工個體完成的任務(wù),本質(zhì)上也在考核人,這與人力資源管理非但不矛盾,還有緊密聯(lián)系。可見,績效考核符合企業(yè)人力資源管理的內(nèi)在需求,必定為人類資源管理帶來驚喜。
綜上所述,人力資源管理與績效考核在本質(zhì)上是有機統(tǒng)一、互相支撐的關(guān)系。二者在推動企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展方面都發(fā)揮著后盾作用,為企業(yè)營造良好的競爭優(yōu)勢,提升企業(yè)對外競爭力都發(fā)揮著良好的`塑造及引領(lǐng)作用。我們必須切實認(rèn)真分析二者的關(guān)系,通過對二者關(guān)系的到位分析,為企業(yè)發(fā)展謀得有利的切入點。
2.績效考核中影響人力資源管理的制約因素
從本質(zhì)上看,績效考核與人力資源管理處于企業(yè)發(fā)展的同一命脈之上。他們互相幫扶,才能更好為為企業(yè)管理及發(fā)展服務(wù)。當(dāng)然,任何一種企業(yè)制度不可能完美無缺,反而在實行過程中出現(xiàn)一些問題,需要我們加以深層探究。
2.1績效考核幾乎由領(lǐng)導(dǎo)定奪,未能融入員工合理意見
績效考核是企業(yè)追求經(jīng)濟利益,謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段。然而,很多企業(yè)在制定績效考核制度時,會議探討已經(jīng)成為了走過場走形式,失去了根本意義。因為,在很多時候,績效考核制度的制定幾乎由領(lǐng)導(dǎo)拍板定奪。員工的合理懷疑、員工的合理意見并未引起領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。最后,績效考核制度的不科學(xué)不合理因素,直接影響員工工作積極性,不利于人力資源管理工作的逐層開展。
2.2員工之間出現(xiàn)不良競爭,嚴(yán)重背離了績效考核的初衷
績效考核往往與經(jīng)濟利益掛鉤。因此,績效考核制度制定后,員工們會大力實現(xiàn)任務(wù)量,以便求得高數(shù)額的績效回報。這樣,難免出現(xiàn)員工之間互相攀比,陷入不公平的競爭。一旦員工陷入不公平競爭,企業(yè)的團(tuán)隊意識就會遭受威脅,不利于企業(yè)的整體發(fā)展,反而與績效考核制度的初衷相背離,而人力資源管理的一個重要內(nèi)容就是強化員工們的團(tuán)隊意識和協(xié)調(diào)能力。
2.3過分重視物質(zhì)激勵,嚴(yán)重忽視精神激勵
目前,很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為既然建立了績效考核制度,就應(yīng)當(dāng)看員工任務(wù)量完成的多少,沒有必要再去考慮其他因素,即看成果進(jìn)行物質(zhì)滿足而已。這種做法往往過于表面化,因為,員工精神層面的激勵同樣重要,如果長時間下去,員工反而產(chǎn)生逆反心理,認(rèn)為自己就是制造機器,精神層面顯得非常空虛。可見,嚴(yán)重忽視精神激勵的做法亦不足取。
2.4績效考核氛圍不長久,考核效果容易出現(xiàn)反彈
制度實行時間一長,很多員工對績效考核制度已經(jīng)摸透,他們也會逐步回旋到制度制定前的心理狀態(tài),心存僥幸,產(chǎn)生“上有政策,下游對策”的想法,鉆績效考核制度的空子,責(zé)任感缺失的現(xiàn)象又開始出現(xiàn),致使績效考核制度的效果無法長期鞏固。毋庸置疑,員工責(zé)任感不強,人力資源管理自然又多了一層困難。
3.化解績效考核中不當(dāng)因素的策略
我們應(yīng)當(dāng)掌握好人力資管理的方向,并客觀定位績效考核制度的初衷及目標(biāo)。如此,才能在績效考核過程中及時化解現(xiàn)實存在的弊端,以便全盤考慮績效考核制度的長處與短處,使績效考核為人力資源管理提供方便,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
3.1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會適時自省,合理制度績效考核制度
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)審時度勢,撇棄一言堂的做法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的最高管理者,本就應(yīng)當(dāng)具備長遠(yuǎn)的眼光,況且在現(xiàn)代化企業(yè)里,人性化制度更是深得民心。因此,企業(yè)在制度績效考核制度時,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)縱觀大局,給予企業(yè)員工適當(dāng)?shù)臋C會,讓他們充分表達(dá)自己的想法和意見。畢竟,員工勇于表達(dá)真實想法,是他們主人翁責(zé)任感的體現(xiàn),他們是為了企業(yè)長足發(fā)展而發(fā)言的,領(lǐng)導(dǎo)一定要全面理解員工的發(fā)言。
3.2引導(dǎo)員工進(jìn)行良性公平競爭,增強他們的團(tuán)結(jié)意識
企業(yè)相關(guān)管理者應(yīng)當(dāng)在實行績效考核制度過程中,引導(dǎo)員工進(jìn)行正當(dāng)?shù)母偁?要使他們通過良性競爭,激發(fā)彼此的工作積極性,而不是為了績效工資或績效獎勵而做出不理智的行為。引導(dǎo)員工進(jìn)行公平競爭,就會使員工的團(tuán)結(jié)意識永久保持,免得因不正當(dāng)競爭出現(xiàn)[文秘站－您的專屬秘書，中國最強免費！]后,為人力資源管理部門帶來不必要的麻煩,還要三令五申,重新強調(diào)甚至樹立員工的團(tuán)隊意識。因此,良好的競爭氛圍對已績效考核制度至關(guān)重要,也會讓人力資源管理者備感輕松。
3.3平衡實現(xiàn)物質(zhì)精神激勵,以免有失偏頗
企業(yè)無論大小,缺乏具備人性化的精神鼓勵是一個不愿看到不愿接受的現(xiàn)象。因此,一味強調(diào)物質(zhì)獎勵不利于員工心理上精神上的滿足。畢竟,員工擁有自己的思想活動和對外觀事物的看法體悟,所以滿足其精神需求亦是必然趨勢。績效考核制度與精神激勵不矛盾,績效考核與精神激勵并行也不會產(chǎn)生沖突及不良后果。這樣,員工的勞動得到認(rèn)可,他們會增強信心,工作熱情會更加高漲,利于人力資源的調(diào)度及管理工作的暢通開展。
3.4將績效考核氛圍堅持下去,防止考核效果出現(xiàn)反彈
人對某種新興事物會隨著時間推移產(chǎn)生厭倦情緒。同樣,績效考核氛圍也容易在一段時間后漸漸變淡甚至散去,員工的情緒又會出現(xiàn)散漫狀態(tài)。因此,企業(yè)可以嘗試各種方法來長時間營造良好的考核范圍。比如,企業(yè)可以通過樹立績效考核典型、技能比賽、員工暢談會等形式,促進(jìn)員工內(nèi)在動力的不斷注入。
4.結(jié)語
企業(yè)績效考核制度符合現(xiàn)代社會形勢下企業(yè)的發(fā)展需求。人力資源管理也需要績效考核制度的大力支持和參與。因此,我們必須在企業(yè)發(fā)展過程中,兼顧好二者的內(nèi)在關(guān)系,從績效考核的角度去推動人力資源管理工作,從人力資源管理的角度去完善績效考核制度。最終,為企業(yè)命脈不斷注入新鮮血液。
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績效管理論文13
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設(shè)計與前期準(zhǔn)備、建筑安裝施工、銷售實現(xiàn)以及物業(yè)管 理等活動中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點來看， 一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟波動影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng) 險高等特點；另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會責(zé)任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高(土地 使用權(quán)受用、稅、費政策影響等)、與相關(guān)行業(yè)聯(lián)動 性強(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤追求 階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人 才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成 為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標(biāo)。
因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)特點，兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系，非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和 調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè) 績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。
目前房地產(chǎn)行業(yè)的績效管理實施現(xiàn)狀
績效管理是一種過程，是組織用來衡量和評估員工某一時期的工作表現(xiàn)，與協(xié)助員工成長的一種手段和工具。考評作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，核心目的是鑒定員工的真正才能和功績，使員工的 才能得以發(fā)揮，達(dá)到人事互相配合，提高工作效率。同時論功行賞，做到賞罰分明，使人心服而努力工 作。進(jìn)而根據(jù)業(yè)績和能力態(tài)度兩個維度，對員工進(jìn) 行分類開發(fā)管理。只有通過公正、全面、客觀的績 效考評方法，才可產(chǎn)生鼓勵員工的積極作用。良好的考評方法，在消極方面可以避免員工因待遇不公 平和賞罰不分明而產(chǎn)生不滿、怨憤和怠工；在積極 方面，可以發(fā)掘具有潛質(zhì)的.優(yōu)秀人才，鼓勵他們對 工作積極進(jìn)取，增加企業(yè)的凝聚力，無論對企業(yè)或 員工都是大有裨益的。
由于我國的具體國情，各個房地產(chǎn)公司所處的 區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊， 對于績效管理的認(rèn)識、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果 相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能 夠充分認(rèn)識到績效管理的重要性，并積極引入實施 了績效管理手段，比如：萬科等公司目前采用了先 進(jìn)的 BSC(平衡記分卡)的績效管理方法，金地采 用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司 吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。但是，眾多的國內(nèi)其 他公司目前基本無考核方法，大多數(shù)企業(yè)較重視員 工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。 在引入績效管理手段的房地產(chǎn)公司里，績效結(jié)果的 應(yīng)用大多在績效獎金方面能夠有所體現(xiàn)，而在更重 要的人力資源分類開發(fā)方面的應(yīng)用普遍不足。
目前房地產(chǎn)行業(yè)績效管理中的普遍問題和難點
1. 績效管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度較低；
2. 績效管理基本上以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)而忽視考 慮公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展；
3. 考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標(biāo)缺乏，對工程技術(shù)類、行 政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標(biāo)設(shè)計不夠到位；
4. 考核以工作計劃為主，忽視根據(jù)部門核心職能和職位核心職責(zé)提取考核指標(biāo)；
5. 績效評估溝通反饋機制不盡完善；
6. 績效結(jié)果強調(diào)與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績效改進(jìn)、培訓(xùn)設(shè)計 方面不甚重視；
除以上問題外，多數(shù)的企業(yè)績效管理流于形式，或者存在績效考核困難的問題。究其原因，考核難的 原因多數(shù)出自企業(yè)自身，諸如：
1. 由于房地產(chǎn)行業(yè)上規(guī)模的企業(yè)都是最近幾年才發(fā)展起來的，管理基礎(chǔ)比較薄弱；
2. 很多公司沒有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財務(wù)核算不準(zhǔn)確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從 而造成績效考核結(jié)果的失真；
3. 很多公司沒有清晰的職務(wù)和職位體系，在績效指標(biāo)設(shè)計時，核心職能職責(zé)的來源就不清楚，崗位 的指標(biāo)的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績效考核的片面和失準(zhǔn)；
4. 另外，很多公司沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時，缺乏統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)；
5.由于房地產(chǎn)的項目特性，使同一個人的不同時間任務(wù)不同，考核指標(biāo)體系具有變化性和不確定性；
6. 國內(nèi)可參照企業(yè)不多，由于我國的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展年限比較短，成熟的標(biāo)桿企業(yè)缺乏等等。
針對以上的狀況，目前房地產(chǎn)行業(yè)績效管理的建議如下
一、方法選擇：
房地產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段 的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用 BSC。盡量從基礎(chǔ) 的人事信息(比如職位分析)，預(yù)算管理開始做起，采用目標(biāo)管理法或者 KPI 等方法做考核。如果企業(yè) 基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過人力資源管理信息系 統(tǒng)固化考核。
二、具體的實施步驟
在構(gòu)建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中，建議參考以下步驟：
●建立完善職位體系；
●進(jìn)行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé)；
●建立完善薪酬體系；
●建立完善預(yù)算管理體系；
●進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度；
●公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解；
●公司層級績效指標(biāo)體系建設(shè)；
●部門層級績效指標(biāo)體系分解建設(shè)；
●崗位績效指標(biāo)體系分解建設(shè)；
●績效管理制度和操作方法建設(shè)完善；
●績效管理體系實施。
三、其他相關(guān)建議：
在房地產(chǎn)行業(yè)，雖然不同的公司的部門結(jié)構(gòu)不 同，但規(guī)劃和工程部門是主要考核部門和難點。在企 業(yè)規(guī)模大，多項目運行，人員交叉的情況下，考核體 系和考核核算過程會非常復(fù)雜，建議有條件的公司 采用專業(yè)的人力資源管理信息系統(tǒng)，緩解和達(dá)到績 效管理對于數(shù)據(jù)尤其是財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和及時性 的問題。
績效管理論文14
摘要：信息化的普及和應(yīng)用已深入到工作和生活的方方面面， 為提高工作效率， 使用ASP。net+SQL Server編寫一套績效工資管理系統(tǒng)， 不僅能減輕工作負(fù)擔(dān)， 大大提高計算的準(zhǔn)確性， 也能方便進(jìn)行各類查詢和統(tǒng)計。
關(guān)鍵詞：ASP.net； 績效工資管理； 設(shè)計； 實現(xiàn)；
1 緒論
信息化的快速發(fā)展能為生活和工作帶來很多便利， 能高效、準(zhǔn)確地解決很多復(fù)雜的問題。國企人員眾多， 崗位結(jié)構(gòu)復(fù)雜， 績效工資的分配辦法各不相同， 每月的績效工資計算是一項復(fù)雜而繁瑣的工作， 中國聯(lián)通鄭州市公司過去一直采用半自動方式計算， 工作量繁重， 容易出錯， 設(shè)計一套基于互聯(lián)網(wǎng)的績效工資管理辦法能快速提高工作效率， 減輕工作壓力。本系統(tǒng)采用的是SQL Server數(shù)據(jù)庫， SQL Server數(shù)據(jù)庫具有功能強大、安全性高、穩(wěn)定性強的特點。前臺使用了ASP。net動態(tài)網(wǎng)頁技術(shù)， 采用B/S架構(gòu)， 系統(tǒng)基于互聯(lián)網(wǎng)運行， 使得人力資源部及各部門的績效管理人員不受時間和空間的限制， 隨時可以通過互聯(lián)網(wǎng)訪問網(wǎng)頁， 完成KPI考核及正負(fù)激勵的錄入、查詢等操作。
2 系統(tǒng)需求分析
本系統(tǒng)的用戶分為人力資源部績效管理員和各部門績效管理員。人力資源部績效管理員用戶擁有很多權(quán)限：可以完成部門和員工信息的添加、修改和刪除功能， 能審核各部門績效管理員錄入是否規(guī)范， 計算全公司各部門的績效工資， 修改績效工資的系數(shù)， 查詢績效工資；各部門績效管理員擁有的操作權(quán)限：錄入本部門每人的KPI得分， 查詢本部門某月績效工資， 修改本人密碼。
2.1 人力資源部管理員登錄
該類型用戶能實現(xiàn)功能如下：
（1） 員工基本信息管理：添加、修改和刪除員工基本信息。添加新員工后， 會產(chǎn)生一個員工用戶， 用戶名為新員工工號， 密碼為：888888；修改員工的各項信息；能刪除所在行的員工信息， 同時刪除該員工的課時信息和績效工資等一切信息。
（2） 當(dāng)月績效管理：當(dāng)需要計算當(dāng)月績效工資時， 只有當(dāng)管理員錄入績效工資計算月份后， 各部門績效管理員才能錄入該月的KPI得分。管理員錄入月份后， 后臺數(shù)據(jù)庫能自動產(chǎn)生每位員工的正負(fù)向激勵工資， 并將每位員工的初始值置為0。
（3） 修改KPI得分：管理員可以錄入或者修改某位員工的KPI得分。
（4） 計算當(dāng)月績效工資：部門績效管理員每月完成KPI得分后， 系統(tǒng)自動完成當(dāng)月績效工資計算。該功能計算后即返回全體人員的績效工資。
（5） 查詢績效工資：可以按照部門、員工號、員工姓名查詢職工績效工資。
（6） 統(tǒng)計和打印：可按部門、人員類別統(tǒng)計和打印當(dāng)月績效工資。
（7） 修改績效系數(shù)：根據(jù)員工的崗位級別設(shè)定不同的績效系數(shù)， 人力資源部管理員根據(jù)員工崗位調(diào)整錄入績效系數(shù)， 并根據(jù)公司當(dāng)月的各種獎罰錄入正負(fù)向激勵。
2.2 各部門管理員登錄
各部門管理員的`操作功能有：錄入本部門KPI得分和每個人KPI得分， 查詢本部門某月績效工資， 修改本人密碼。
（1） 錄入功能：按月錄入本部門當(dāng)月的KPI得分和每位員工的KPI得分。
（2） 查詢：以部門績效管理員用戶身份登錄后， 只能查詢本部門某月績效工資。
（3） 修改密碼：系統(tǒng)為每位員工分配了初始用戶名和密碼， 用戶名為員工工號， 密碼為"888888"， 以員工身份登錄系統(tǒng)后， 可以修改本人的密碼。
3 設(shè)計與實現(xiàn)
3.1 數(shù)據(jù)庫設(shè)計與實現(xiàn)
（1） E—R圖設(shè)計。本次數(shù)據(jù)庫設(shè)計采用關(guān)系數(shù)據(jù)庫理論， 根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)計出
（2） 關(guān)系表設(shè)計。將E—R圖轉(zhuǎn)換為如下關(guān)系結(jié)構(gòu)：
用戶 （序號， 員工號， 用戶類型， 密碼） ；
員工信息 （員工號， 姓名， 部門， 職稱， 電話） ；
KPI明細(xì)信息 （序號， 員工號， 個人KPI得分， 績效系數(shù)） ；
KPI匯總 （序號， 員工號， 月份， KPI總分） ；
當(dāng)月績效工資 （序號， 員工號， 績效工資） ；
績效總表 （序號， 員工號， 月份， 績效） 。
其中， 用戶表中員工號是主鍵， 員工信息表中員工號是主鍵， KPI明細(xì)信息表中序號是主鍵， KPI匯總表中工號和月份構(gòu)成組合主鍵， 當(dāng)月績效表中員工號為主鍵， 績效總表中員工號和月份構(gòu)成組合主鍵。用戶表和員工表通過員工號建立一對一聯(lián)系， 員工信息表和KPI明細(xì)信息表通過員工號建立一對多聯(lián)系， KPI匯總表和KPI明細(xì)信息通過員工號建立一對多聯(lián)系， 當(dāng)月績效與KPI匯總表通過工號建立一對一聯(lián)系， 當(dāng)月績效與匯總績效通過工號建立一對多的聯(lián)系。
（3） 約束和觸發(fā)器設(shè)置
確定表的結(jié)構(gòu)后， 根據(jù)需要對表中的字段建立索引、設(shè)置某些字段的默認(rèn)值、取值范圍， 為各個表設(shè)置觸發(fā)器等。如對用戶表中的密碼設(shè)置默認(rèn)值為'888888'， 對員工信息表中的姓名建立普通索引， 月份取值范圍為1—12等。
觸發(fā)器的設(shè)置能實現(xiàn)很多業(yè)務(wù)的自動化， 當(dāng)對一個表的數(shù)據(jù)進(jìn)行增加、修改、刪除時， 與之相關(guān)表中的數(shù)據(jù)也能自動插入、修改或刪除， 設(shè)置觸發(fā)器數(shù)據(jù)能減少程序設(shè)計的工作量， 大量的工作在數(shù)據(jù)庫服務(wù)器內(nèi)完成， 提高了系統(tǒng)的工作效率。如設(shè)置"員工信息表"的觸發(fā)器， 當(dāng)添加一個新員工時， "用戶表"同時添加該員工的同名用戶信息；設(shè)置"KPI明細(xì)信息"的update和觸發(fā)器， 當(dāng)部門管理員修改本部門的工作量時， "KPI匯總表"表中的工作量同步匯總更新。
3.2 功能設(shè)計
（1） 系統(tǒng)模塊設(shè)計：系統(tǒng)在設(shè)計和實現(xiàn)時包含三個模塊進(jìn)行設(shè)計， 分別是登錄模塊、各部門管理員模塊、公司管理員模塊， 本系統(tǒng)模塊。
（2） 模塊功能設(shè)計
a） 登錄模塊：該模塊具有用戶登錄功能和修改密碼功能。系統(tǒng)基于Web端， 在瀏覽器輸入正確網(wǎng)址后， 進(jìn)入登錄頁面輸入賬號、密碼、身份類型和驗證碼即可登錄績效工資管理系統(tǒng)首頁。進(jìn)入系統(tǒng)后可以進(jìn)行密碼修改， 只可修改該用戶的密碼。
b） 各部門管理員模塊：以部門管理員身份登錄到系統(tǒng)后， 能錄入各人KPI信息、查詢KPI信息、修改KPI信息， 界面設(shè)計方便操作。查詢KPI信息則只允許查詢本部門內(nèi)部當(dāng)月KPI得分， 不允許查看其他部門信息。修改KPI信息可完成已錄入信息的修改和刪除操作， 錄入信息有誤可通過該界面進(jìn)行更正。
c） 公司管理員模塊：該模塊有員工信息管理、員工工作量管理、績效工資管理、系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置四大功能。員工信息管理功能包含員工信息錄入、修改、刪除等功能， 員工賬號管理；工作量管理功能包含對員工崗位信息的增加、修改和刪除， 匯總統(tǒng)計員工當(dāng)月工作量等；績效工資管理功能包含生成匯總統(tǒng)計記錄行、計算當(dāng)月績效、查詢、統(tǒng)計和打印功能， 其中計算當(dāng)月績效工資是本系統(tǒng)的核心功能， 需要根據(jù)單位績效工資發(fā)放辦法， 考慮員工類別、級別、工作量等各種情況， 使用ASP。net編程實現(xiàn)， 將計算的結(jié)果存入到數(shù)據(jù)庫表中的字段。查詢功能可按工號、姓名查詢績效工資， 統(tǒng)計和打印功能則按照績效工資發(fā)放部門統(tǒng)計和生成發(fā)放表格打印輸出。
d） 系統(tǒng)設(shè)置功能：主要完成系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、配置管理等。
（3） 關(guān)鍵技術(shù)
a） 觸發(fā)器技術(shù)：本系統(tǒng)為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)快速處理， 在數(shù)據(jù)庫的多個表上建立觸發(fā)器， 如在員工信息表上建立觸發(fā)器， 當(dāng)添加新員工信息自動為該員工創(chuàng)建用戶名和密碼：
b） ASP.NET訪問數(shù)據(jù)庫技術(shù)：通過前臺網(wǎng)頁界面訪問數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)， 采用ASP。NET技術(shù)訪問數(shù)據(jù)庫技術(shù)， 本系統(tǒng)大量使用ADO。NET技術(shù)對數(shù)據(jù)庫連接， 通過、update、、select語句完成對數(shù)據(jù)的增加、修改、刪除和查詢的操作。
4 總結(jié)與展望
績效工資管理系統(tǒng)是為解決中國聯(lián)通鄭州市分公司實際工作需要進(jìn)行的設(shè)計與開發(fā)， 系統(tǒng)在設(shè)計和調(diào)試過程中得到單位人力部的大力支持， 在投入使用過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題， 不斷進(jìn)行完善升級， 目前已基本能滿足績效工資管理的工作需要， 大大減輕了工作負(fù)擔(dān)。
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績效管理論文15
摘要：隨著社會的發(fā)展，績效考核對于國有企業(yè)發(fā)展越來越重要，績效考核設(shè)計的合理性和科學(xué)性直接決定了國有企業(yè)人力資源管理的效率，本文分析了國有企業(yè)行政管理工作的特點，探討了國有企業(yè)行政管理工作績效考核的特殊性，并提出國有企業(yè)行政管理績效考核的設(shè)計方案，以提高國有企業(yè)行政管理績效考核的質(zhì)量和效率。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；行政管理；績效考核；設(shè)計
行政管理作為國有企業(yè)的協(xié)調(diào)部門、后勤部門、參謀部門和服務(wù)部門，在國有企業(yè)中具有舉足輕重的左右，管理好行政管理工作對于國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。但是現(xiàn)階段，很多國有企業(yè)對于辦公室的績效考核都是參照有績效考核經(jīng)驗的企業(yè)而制定的，并未結(jié)合企業(yè)本身的現(xiàn)實情況和行政管理工作的特點進(jìn)行制定，導(dǎo)致“水土不服”的情況產(chǎn)生。因此國有企業(yè)行政管理的績效考核要針對行政管理工作的特點進(jìn)行設(shè)計。
一、國有企業(yè)行政辦公工作的特點
（一）行政管理工作覆蓋面廣
國有企業(yè)行政管理工作不同于其他企業(yè)的行政管理工作，他包括了信息收集、策劃計劃、組織溝通、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、檢查監(jiān)控、黨務(wù)管理和后勤保障等工作。同時區(qū)別于其他民營企業(yè)和三資企業(yè)的地方還在于，國有企業(yè)的資產(chǎn)為全民所有，國有企業(yè)行政管理的原則不只是追求經(jīng)濟效益，國有企業(yè)還要關(guān)注社會效益，履行社會責(zé)任。國有企業(yè)行政管理的權(quán)力來自于國家，遵循“黨管干部”原則，所以在國有企業(yè)不單設(shè)有黨組織，還有婦聯(lián)、團(tuán)委等部門，以上這些都是屬于行政管理的工作范圍。
（二）工作成效難以用經(jīng)濟指標(biāo)進(jìn)行衡量
行政管理部門與企業(yè)的營銷部門、財務(wù)部門不一樣，行政管理部門的工作難以直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益。雖然在一定程度上能夠間接的對經(jīng)濟效益產(chǎn)生影響，但是無法直接與利潤的產(chǎn)生掛鉤，所以行政管理工作的完成很難通過經(jīng)濟指標(biāo)來體現(xiàn)。
（三）工作內(nèi)容比較復(fù)雜、彈性較大，難以量化
行政管理的工作絕大多數(shù)是事務(wù)型的工作，相對來說比較瑣碎和繁雜，在工作過程中還存在大量的臨時性任務(wù)，需要處理較多的突發(fā)問題，造成工作結(jié)果難以進(jìn)行量化考核。
二、國有企業(yè)行政管理績效考核工作流程
針對國有企業(yè)工作的特點，績效考核可以分為以下幾個流程：
（一）制定完善的績效考核計劃
明確考核的目標(biāo)、考核的方向、考核的重點、考核的范疇以及考核方式等等，并且考核主管部門應(yīng)及時對績效考核計劃進(jìn)行宣講，指導(dǎo)員工如何開展好績效考核工作。
（二）績效考核指標(biāo)體系的建立
重點明確行政管理工作各項任務(wù)指標(biāo)，通過各類臺賬及表格證明工作的完成情況。
（三）績效考核與評價
按照預(yù)先制定好的工作目標(biāo)及衡量指標(biāo)，考核員工任務(wù)完成情況的整個過程。
（四）績效考核的反饋
得出考核結(jié)果后，直接上級需要針對考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行反饋溝通，通過反饋使員工及時明確工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點，制定改進(jìn)方案，提升考核質(zhì)量。
（五）績效考核結(jié)果的運用
考核結(jié)果的運用是績效考核的重點，只有運用好考核結(jié)果，對做得好的員工進(jìn)行獎勵，對做得差的員工進(jìn)行處罰，績效考核才體現(xiàn)其最根本的意義，才能發(fā)揮作用。
三、績效考核方法
根據(jù)國有企業(yè)行政管理工作的特點，本文采用等級描述法和360度周邊績效法相結(jié)合的方法進(jìn)行績效考核設(shè)計。
（一）等級描述法
由于國有企業(yè)行政管理工作范疇較寬，工作較為繁雜難以量化，因此在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，可以采用等級描述法，也就是對工作完成情況和成果進(jìn)行分級例如“優(yōu)秀、良好、合格和不合格”4個級別，并針對不同的級別用數(shù)據(jù)或者是事實來區(qū)分具體和清晰的區(qū)別，從而完成被考核員工的工作履行情況的評價。
（二）360度周邊績效
國有企業(yè)行政管理部門作為企業(yè)的協(xié)調(diào)、后勤、參謀和服務(wù)部門，負(fù)責(zé)的工作包括策劃計劃、組織溝通、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、檢查監(jiān)控、黨務(wù)管理和后勤保障等，面對的不僅是上級和下級，還要為不同的部門提供服務(wù)和協(xié)調(diào)工作，因此在選擇評價對象時，可以采用360度周邊績效考核法，也就是通過內(nèi)、外、上、下等多種渠道獲得被考核者的評價信息。
四、國有企業(yè)行政管理績效考核設(shè)計
（一）考核層級設(shè)計
考核層級設(shè)計主要根據(jù)360度周邊績效考核法進(jìn)行考核。考核組由直接上級考核、分管領(lǐng)導(dǎo)、直接下級考核及其他部門考核四個層級。直接上級考核的評分權(quán)重占85%，這個有利于直接上級對被考核人工作安排及調(diào)配。分管領(lǐng)導(dǎo)、直接下級及其他部門考核評分權(quán)重各占5%，通過分管領(lǐng)導(dǎo)、直接下級及其他部門的考核可以多維度地反應(yīng)被考核者的工作表現(xiàn)、服務(wù)態(tài)度、協(xié)調(diào)能力及領(lǐng)導(dǎo)能力等。
(二)績效考核指標(biāo)設(shè)計
1.崗位職責(zé)履行情況考核。崗位職責(zé)考核主要是考核員工的工作成果，占考核總分的50%。由于國有企業(yè)行政管理各個部門和各個崗位之間工作存在差異，因此不同崗位崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)不一致，因此要通過層級責(zé)任制來確定，由直接領(lǐng)導(dǎo)與被考核人以根據(jù)崗位說明書為藍(lán)本進(jìn)行協(xié)調(diào)商定，沒有崗位說明書的則根據(jù)部門年度指標(biāo)的分解進(jìn)行設(shè)定。在考核周期開始之前，直接領(lǐng)導(dǎo)與被考核人協(xié)商崗位職責(zé)安排情況，明確考核周期的工作目標(biāo)、完成時限以及完成效果，同時依據(jù)工作重要性的不同設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。重點考核各項工作完成的書面依據(jù)，例如各類臺賬、總結(jié)、會議紀(jì)要、統(tǒng)計表等為考核依據(jù)。考核周期結(jié)束后員工對照崗位職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)工作完成情況并出具書面考核依據(jù)，由評分人針對完成效果進(jìn)行評級。
2.崗位技能掌握考核。崗位技能的考核就是所屬崗位的業(yè)務(wù)專業(yè)知識的考核，占考核總分的10%。主要包括員工對崗位職責(zé)各個部分內(nèi)容的掌握能力以及本崗位與其他部門工作之間的關(guān)系的理解能力。并且包括對崗位專業(yè)知識的掌握程度及完成本崗位工作任務(wù)所需要的技能的掌握程度。以人力專員崗位為例，人力專員的崗位技能考核必須包括勞動法、合同法以及各類人力資源管理項目法規(guī)熟悉程度的考核。
3.能力水平考核。能力水平占考核總分的5%。能力水平重點考核員工是否能夠準(zhǔn)確理解上級安排的任務(wù)，并且可以針對自己的工作提出創(chuàng)造性的建議，得到上級的采納。
4.管理制度執(zhí)行。管理制度執(zhí)行占考核總分的`5%。管理制度執(zhí)行主要考核員工是否貫徹執(zhí)行企業(yè)的管理制度，是否根據(jù)公司的工作流程開展各項工作。
5.責(zé)任意識。責(zé)任意識占考核總分的5%。責(zé)任意識重點關(guān)注員工的工作積極性，遇到困難不退縮，發(fā)生錯誤不推卸責(zé)任，不用領(lǐng)導(dǎo)督促，充分利用各種資源，發(fā)揮主觀能動性尋求解決辦法。做事是否從一而終，跟蹤一件事情是否一做到底，有沒有半途而廢，有善始無善終的情況。
6.工作協(xié)調(diào)考核。工作協(xié)調(diào)分別占考核總分的5%。工作協(xié)調(diào)則是重點考核行政管理人員能否為其他部門提供良好的服務(wù)及能否協(xié)調(diào)好各部門之間的工作對接和工作溝通。是否能夠接受他人的正確建議，并發(fā)現(xiàn)自身的問題，在有助于工作完成的條件下能否與他人配合工作，實現(xiàn)企業(yè)的團(tuán)隊利益。
7.學(xué)習(xí)能力考核。學(xué)習(xí)能力分別占考核總分的5%。學(xué)習(xí)能力主要考核員工是否能積極主動的學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識提升自己的專業(yè)水平并考取更高的學(xué)歷、職稱及執(zhí)業(yè)資格證書等。
8.工作勤墮考核。工作勤墮占考核總分的5%。工作勤墮主要包括員工在考核周期是否根據(jù)工作計劃的要求及上級領(lǐng)導(dǎo)的要求，按時、按量完成工作計劃的內(nèi)容，同時也包括在工作過程中是否具有主觀能動性，不浪費時間，不畏勞苦，交付工作搶先完成工作等。
9.成本意識考核。成本意識占考核總分的5%。成本意識重點考核員工是否能夠積極主動的為企業(yè)節(jié)約各項成本的支出，減少費用支付，提高企業(yè)的利潤率。
10.考勤情況考核。考勤情況占考核總分的5%。考勤情況主要是考核員工是否按照規(guī)章制度出勤，是否遵守公司的工作紀(jì)律。考勤情況主要由考勤檢查組進(jìn)行評分，上級考核、分管領(lǐng)導(dǎo)、直接下級考核及其他部門考核不參與該項評分。
參考文獻(xiàn)：
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