上海市連鎖商業自有品牌發展戰略研究論文

　　[摘要]從本世紀初以來，自有品牌經營成為上海市連鎖零售業發展的特色之一。基于描述性統計的實證調查表明，自有品牌已經滲透到了上海連鎖零售業的幾乎所有現代零售業態當中，而且在業態、品類分布、定位和競爭戰略、品牌策略和營銷組合等方面都表現出了不同的發展特點。文章在宏觀層面上提出了加強市場引導、強化質量監督、支持本土連鎖商業發展的政策建議，并對連鎖零售業提出了轉變觀念，積極開發；明確定位，差異競爭；整合品牌，協同發展等營銷對策。

　　[關鍵詞]上海；連鎖商業；品牌戰略；自有品牌；制造商品牌

　　1991年，以上海聯華超市商業公司成立為標志，拉開了上海連鎖商業發展的帷幕。之后，上海連鎖業得以迅速發展，營業額很快超越傳統的百貨業，成為創新的現代商業經營模式。但是，今天的上海連鎖業同時面臨著市場日趨飽和、經營運行成本日益攀升、同行間惡性競爭越演越烈的嚴峻環境。進入新的發展階段，上海連鎖業要繼續保持在全國的領先地位，要在全球經濟一體化中不斷獲得生長空間，惟有不斷創新，這是上海連鎖業連綿不絕的動力所在。本文以土海連鎖零售業描述性的實證研究為基礎，從消費者的微觀視角出發，討論上海連鎖零售業自有品牌的創新發展問題。

　　一、上海市連鎖商業自有品牌發展概況

　　零售商自有品牌是相對于制造商品牌而言的，它是指由零售商自己開發、組織生產的產品（品牌），自20世紀70年代末在英國、法國產生以后就迅速擴展到了其他歐美國家。目前，在歐美發達國家的零售企業中，零售商自有品牌所占份額始終保持穩定上升的態勢，有的達到80%以上甚至更高，其生命力在經濟蕭條、市場不振的時候體現得更為充分。

　　在中國，真正意義上的零售商白有品牌出現在上世紀末和本世紀初，是伴隨我圍零售業的對外開放逐步發展起來的，自中國加入世界貿易組織以來得到了較快的發展。作為一種新生事物，它在中國的產生和發展深深地留下了跨國零售企業進軍中國市場的痕跡，其表現為：跨國零售企業引進和開發白有品牌，自有品牌的數量明顯多于本土企業，從業態選擇、產品類別以及品牌管理等方而來看，本土企業都還存在不小的差距，外資企業自有品牌的示范效應比較突出。

　　上海連鎖業以聯華、農工商等為代表，從本世紀初伴隨其零售業態的擴張開始發展自有品牌。但是，和沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花等外資連鎖業相比，大多數本土連鎖超市對自有品牌的開發仍處于嘗試和萌芽階段，體現在本土超市白有品牌商品數量難敵外資超市，而且品種僅限于毛巾、紙巾、塑料制品等日用類，自有品牌商品目前尚未形成氣候，真正有了白有品牌效應的商家還不多。與歐美的成熟市場相比，本土大多數零售企業的規模有限，開店數量和經營規模還沒有形成真正的競爭優勢。另外，國內零售企業在自有品牌的產品研發上缺乏人才、實力和經驗，目前主要集中在一些技術簡單的低端產品上，消費者的認知度較低。因為開發自有品牌需要有商品資本先期投入，風險較大，也制約了部分連鎖商業開發自有品牌的積極性。

　　總結起來，本土連鎖商業自有品牌發展的特點主要有：品類主要集中在食品、糧油、日常生活用品等消費頻率較高的領域；均實施低價策略，同比同類商品便宜10 - 20%；商品的包裝設計走簡易化路線；商品質量仍是最大的問題，品質保障體系，品質監控流程有待進一步完善；消費者對于自有品牌認知度有待提高，商家需要加強營銷推廣的力度，并提升營銷策劃方面的功力；從消費心理和購買行為來看，有相當部分顧客因為“物美價廉”而購買，而相當部分消費者對自有品牌的產品質量仍持不信任態度，因而選擇了制造商品牌．從品類銷售貢獻來看，本土超市自有品牌商品在同類別商品中一般不超過5%。

　　二、上海市連鎖商業實施自有品牌戰略的特點

　　為了掌握更為翔實的第一手資料，深入分析上海連鎖零售業自有品牌戰略的實施情況，作者在2009年元旦至春節期間對上海連鎖零售業進行了實地調查，并就消費者對白有品牌的認知和購買情況進行了問卷調查，以下是本次調查的描述性結論。

　　（一）自有品牌的業態分布

　　和國外的情況類似，上海連鎖零售業自有品牌的發展是和零售業態的不斷創新、擴張緊密結合在一起的，而且基本上遵循了超市（含大型超市）一大賣場一便利店一折扣店這樣的擴張路徑。此外，以麥德龍為代表的倉儲式會員J占也已經導人自有品牌的經營。上海連鎖零售業中有品牌業態分布的這一特征，既是各連鎖企業業態布局和發展戰略的反映，也和國外連鎖零售主流業態的自有品牌分布趨向一致。

　　例如，農工商超市集團1997年在上海市郊縣開設超市，1999年開設大賣場，2001年開設便利店，2004年開設折扣店。不同業態服務于不同顧客，加上自有品牌的導人，其結果是社會影響大，經營效益好。聯華超市在開業以來的十八余年間，以直接經營、加盟經營和并購方式，發展成為一家具備全國網點布局、業態最齊全的零售連鎖超市公司，到2008年底，總門店數已經達到3，872家，遍布全國20個省份及直轄市，繼續保持內地快速消費品連鎖零售行業的領先地位。該集團經營大型綜合超市、超級市場及便利店三大主要零售業態，照顧了廣大消費者的不同需要：三大業態分別透過“世紀聯華”、“聯華超市”、“快客便利”品牌不斷擴張，這其中以“LH”、“聯華”為名的自有品牌同樣成為其特色經營的亮麗風景之一。

　　（二）自有品牌的品類分布

　　在白有品牌的品類選擇上，一些大型跨國零售企業的做法值得借鑒。卜蜂蓮花依托其母公司正大集團的產業背景，優先在農產品、食品等類別中導人自有品牌。白有晶牌不僅在數量上占總數的10%以上且銷售額占總銷售額的3%以上，成為整個超市利潤的重要來源。TESCO樂購通過在上海郊區購建農產品生產基地，未來幾年內自有品牌農產品占全部農產品的比例將有望達到95%。樂購還將臼有品牌中的“標準”系列和“超值”系列引入中國，包括服裝、辦公用品、食品等在內的2000多種商品。目前，沃爾瑪已經開發了多個系列的自有品牌，產品覆蓋食品、家居用品、服裝產品等，希望在5年內將自有品牌f與有率從2.5%提高到20%。以專業客戶為服務對象的麥德龍同樣擁有十幾個系列的自有品牌，其中以Aka、Fine Foocl、Horeca Select、Rioba、H-Line五大自有品牌為核心，涵蓋2000余種食品和非食品。目前，自有品牌商品占到麥德龍所有商品的大約10%，并呈現銷量逐年上升趨勢，2008年其自有品牌食品的銷售額比上一年增長了約40%。

　　在本土連鎖零售業中，農L商超市自有品牌的品類分布范圍不廣，主要集中在肉類、水果、雞蛋、大米、粗糧等農副產品上，集中度較高。這些產品大多是農工商產自銷的，引此具有比較高的質量保證。聯華超市集團以“LH”、“聯華”的方式在幾乎所有的商品類別巾引入了自有品牌，包含了日用品、食品、服飾、針棉織品等商品大類，從產品的廣度和深度上滿足了消費者的不同需要。和自身的業態分布相聯系，聯華自有品牌以統一的標識同時在世紀聯華、聯華和快客便利銷售。

　　（三）自有品牌的定位及競爭戰略

　　在同外，零售商自有品牌從出現到現在已經發展到了第四代，從第一代到第四代分別是無名產品(no names)、準品牌、家族品牌和細分品牌／形象品牌，它們在產品分布、制造技術、質量／形象、消費者購買動機以及制造廠商等方‘面都有不同的表現，目前在市場上還同時存在著這四代的零售商自有品牌。但是，由產品生命周期的變化而決定，第四代的自有品牌比例在增加。通過對制造商l吊牌和零售商品牌的定位分析可以知道，兩者的競爭主要集中在傳統的零售商品牌和制造商的B-品牌、C-品牌（二三線品牌）之問。

　　目前，上海大部分連鎖企業開發的rj有晶牌尚停留在第一、第二代的水平上，有部分企業，特別是外資的連鎖超市開始著眼開發第三代的自有品牌，基于消費者認知的角度，日前尚未出現第四代的白有品牌，但是趨勢已經顯現，除了突出價格優勢之外，有的連鎖企業開始基于自有品牌的不同質量來細分消費市場，并確定不同的市場定位。沃爾瑪目前有七個系列的自由品牌，包括專門做食品和日常生活用晶并以中文命名的惠宜( CREAT VALUE)，家居用品的MAIN-STAYS，洗漱護理衛生用品的EQUATF，還有銷售服飾鞋帽的四個品牌( SIMPIJY BASIC，ATHI．ETIC WORKS，PEN-MANS，7250RIGINALS)，和每個不同品類的市場定位相關，沃爾瑪采用了不同的品牌口號構建和消費者的訴求。臺資企業大潤發主要有兩個系列的自有品牌，其中“大拇指”對應于市場上的二線品牌，以突出價格優勢為主，品項有將近2000種，比領導品牌便宜六成，若和賣場內同等級最低價產品相較，也便宜一成。至于新推}{；的“大潤發”商品則不打最低價，而是鎖定與領導品牌競爭質量，價格比領導品牌便宜15%以上，力求以優質取勝，但是成效有限，消費者的認知度并不高。本土的世紀聯華有兩個系列的自有品牌，采取高低搭配，低擋品牌是佳惠，高檔是BETIER LIVINC（創造生活），它們的共同特點是質量較同類產品來說相差不大，甚至更好，但是價格優勢明顯。屈臣氏以具有鮮明特色的“個人護理專家”進行準確的市場定位，以“健康、美態、快樂”的經營理念，曰標顧客鎖定在18至35歲的女性，其自有品牌以能讓生活品質提高，方便精致的個人護理產品為主，細致分類，產品的個性化突出，專業化程度高。

　　（四）自有品牌的品牌策略

　　從調查的情況來看，上海的連鎖零售業采用單個品牌策略的很少，絕大多數的`企業采用的是品牌家族策略，即不同的品類給以不同的品牌名稱，形成不同的自有品牌系列。盡管實施公司品牌策略的企業不多，但是為了強化消費者對公司和自有品牌的統一認知，企業往往會以各種方式在商品的包裝上注明自有品牌的所有者，這類產品通常是由超市指定生產商按規格和數量加丁．生產，然后在包裝上印上該超市的商號名稱。另一種則是超市自己注冊商標，再請廠家加工貼牌。有的企業不直接注明公司名稱，但是會采取公司LOCO的形式，或者直接注明監制商名稱，以及以專供的方式來強化消費者的認知。例如，家樂福開發了將近2000個食品和非食品的家樂福產品。他們在家樂福門店以不同品牌形式出現：家樂福雜貨臼有品牌、家樂福生鮮自有品牌（家樂福質量體系）、家樂福家電自有品牌（福斯萊）、家樂福紡織自有品牌（歐蘊）以及百貨的棒產品。為了強化消費者的統一認知，家樂福在產品包裝上統一注明“家樂福”是家樂福股份有限公司的注冊商標，本產品僅供家樂福各地超市銷售。

　　（五）自有品牌的營銷組合策略

　　在白有品牌的產品策略中，上海連鎖零售業有以下特點：追求白有品牌新產品開發的數量和產品的覆蓋率；持續突出價格優勢；簡單的產品包裝，模仿制造商品牌的痕跡較濃；產品質量不穩定，有的商店自有品牌的質量有下降趨勢，難以贏得消費者的信任。根據對消費者的問卷調查，有65 %被訪者購買過白有品牌商品。在已經購買過白有品牌的消費者當中，有68%的消費者是因為對白有品牌的質量有信心，有76%的消費者是因為自有品牌的價格更實惠。顯然，中國消費者對白有品牌的質量感知水平要低于價格感知。當告訴尚未購買過白有品牌的消費者“自有品牌的質量完全有保證，而價格更實惠”時，有76%的被訪者表達了購買自有品牌的意愿。這表明，上海連鎖零售業白有品牌的質量尚未得到消費者的高度認可，產品質量的改善還有很多工作要做。自有品牌的市場競爭優勢首先來自于價格，上海連鎖零售業充分地利用了這一優勢。開發白有品牌，無須支付品牌使用費，商品從生產商手里可以直接到達銷售企業的配送點，減少了商品供貨代理的中間環節，大大降低了渠道成本，同時還可以節省大量的廣告宣傳推廣費用，依靠超市自身龐大的銷售體系，既能免去龐大的進場費、上架費等，又能迅速形成銷售規模。擁有自有品牌商品的超市，在競爭上避開了價格戰，許多自有品牌的商品價格要比同類商品價格低1 0% - 30%，而利潤要高出10% - 20%，形成了超市獨有的特色。

　　白有品牌的渠道策略集中體現在零售商與生產自有品牌的貼牌制造商之間的關系上。目前在大部分快速消費品領域，制造商普遍面臨產能過剩的壓力，尤其是一些地方性及二線品牌的制造商。因此，利用剩余加工能力為零售商進行貼牌生產，讓機器滿負荷運轉，可以降低制造商的整體成本，取得制造商、零售商、消費者三方共贏的市場效果。但是，共贏的背后反映的同樣是殘酷的垂直競爭，零售商憑借自己對生產和終端的主導權占據了有利的市場地位，對于同時生產自身品牌的制造商而言，必須準確把握好貼牌生產和自主品牌經營之間的平衡。從眼下的博弈來看，競爭的天平更多地傾向于零售商，除了那些知名的品牌制造商之外。

　　從促銷策略的角度來看，零售商幾乎擁有對自有品牌所有的促銷手段和工具。調查結果顯示，零售商采用的主要手段是POP廣告、DM廣告和陳列促銷。大部分的零售商都會在店內醒目位置加強對自有品牌的介紹和促銷，從白有品牌的陳列來看，有單獨集中貨架陳列的，也有按類別與制造商品牌一起陳列的，但是白有品牌一般都占據了較好的貨架位置（平視和上下一檔的貨架）。此外，零售商一般都會以特別的標識提醒消費者自有品牌所在的位置，以強化消費者的認同，方便選購。雖然對購買白有品牌的消費者來說，擺放的貨架位置醒目，拿取方便，特別的標識提示等都不是其購買的主要理由（和自有品牌的價格、質量比較），但是，所有的零售商顯然都最大限度地利用了其可以利用的店內促銷手段。

　　三、發展自有品牌的政策建議及營銷對策

　　零售商自有品牌是伴隨著零售業態的創新和發展、零售商和制造商之間的關系發生深刻變化的市場背景下出現和發展起來的，已經成為發達國家現代零售業態經營（特別是連鎖經營）的重要組成部分和企業成功經營的有力武器。零售商自有品牌經營是商業戰略、管理、營銷、品牌、技術，以及商業業態、模式、組織架構、服務手段等創新的集中體現。上海市連鎖商業自有品牌的發展從無到有，已經到了一個新的階段，但是發展很不平衡，本土企業的發展受多方面因素的影響，發展緩慢，制約了本土連鎖商業核心競爭力的提高。隨著現代零售業態（特別是連鎖商業）的擴張，自有品牌的經營必將成為上海連鎖商業經營的重要組成部分，為企業實施與國際接軌的品牌戰略、推動上海連鎖商業的創新和發展做出貢獻。為此需要從宏觀和微觀的層面上進行政策設計、企業發展戰略設計。

　　（一）促進連鎖商業自有品牌健康發展的政策建議

　　1．加強市場引導，保護制造商與零售商的積極性

　　在西方發達國家，通過經營白有品牌，零售商憑借其價格優勢不斷強化自身在垂直競爭中的主導地位。面對這樣的市場環境，貼牌生產自有品牌的制造商的處境令人堪憂。同樣的情況也發生在今天的中國．但是，對于中國這樣一個制造業大國來說，迫切需要制造企業加快發展步伐，打造強勢自主品牌，參與國際競爭。從政策層面來看，如何協調處理好制造商和零售商之間的關系問題已經成為擺在政府面前的一項重要課題。鼓勵競爭、反對壟斷，是市場經濟條件下政府的一項主要職責。由于歷史原因，我國在反壟斷方面法律法規還比較薄弱，市場經營者更需要強化自我約束。國家則迫切需要加大相關工作的力度。國家發展和改革委員會出臺的《制止價格壟斷行為暫行規定》，禁止經營者之間通過協議、決議或者協調等串通方式操縱市場價格，強制限定轉售價格，以及憑借市場優勢地位牟取暴利、實行價格傾銷和價格歧視，這對營造公平的市場競爭環境具有重要意義，也將對規范經營者價格行為，促進統一、開放、公平、競爭、有序市場格局的形成發揮積極作用。《反壟斷法》的公布和實施更是促進市場競爭的重要保障。此外，商務部2006年發布的《零售商、供應商公平交易管理辦法》對超市賣場的通道費和貨款結算作了嚴格限制，也有助于規范制造商和零售商之間的關系。總之，在協調處理制造商和零售商之間的既競爭又合作的所謂競合關系這方面，政府應該也是可以有所作為的。

　　2．強化質量監督，促進自有品牌健康發展

　　調查結果表明，消費者對自有品牌的質量仍然心存疑慮，特別是生鮮食品、自制食品，這直接影響到了消費者購買自有品牌的意愿。從政策層面來說，國家有關部門迫切需要完善法規，加強監督，強化執行，以保護消費者利益，同時促進自有品牌的發展。近幾年來，國家陸續出臺許多管理辦法、條例或規定．雖然對連鎖業發展制約較多，但是從長遠來看，有利于連鎖業的健康發展。例如，2009年2月出臺的《食品安全法》對食品經營比重較大的連鎖超市有著非同尋常的影響。盡管《食品安全法》出臺之后，流通環節的食品安全監管明確由工商行政管理部門全權負責，這對于下一步加強對連鎖企業食品安全的監管提升監管效率，應該是非常有利的一方面。然而相關的實施條例遲遲未予公布，在具體操作當中，由此導致的問題也層出不窮。新法實施后，流通企業自有品牌產品、現場加工產品的產品許可證、生產許可以及其他的標準，需要有衛生、質檢和工商等不同部門的參與和協調，這些問題尚需要通過實施細則來加以界定和明確。政策層面的制約和日前監管機制上的不協淵將會影響連鎖業的公平競爭能力

　　3．支持本士連鎖商業的發展

　　上海連鎖業曾經走過一段輝煌的發展之路，其特點是：先快速形成規模，然后調整充實，邊發展邊調整，在發展中調整，在調整中發展但是時至今日，特別是本土連鎖業面臨的形勢十分嚴峻。一方面是跨國連鎖企業加快進入上海市場的步伐，另一方面是自身增長速度趨緩，核心競爭力不足，在全同的影響力下降。上海商務成本的攀升，也對本土連鎖業的發展帶來r前所未有的困難。但是，上海連鎖業的發展仍然處于成長期，市場容量并未被完全開發，上海連鎖業仍然大有可為。上海連鎖業可以通過實施戰略轉移，提升經營技術，堅持持科學調整，強化系統建設來獲得科學發展。實現上海連鎖業的可持續發展更需要轉變觀念，整合資源，大力培養連鎖經營人才。

　　（二）連鎖商業發展自有品牌的營銷對策

　　1．轉變觀念，積極開發

　　隨著連鎖零售業的競爭加劇，以連鎖超市為代表的一些大型商業零售企業開始利用自己龐大的銷售網絡資源和對終端的主導地位，開發并銷售白有品牌商品，爭奪一部分的生產利潤。隨著自有品牌諸多好處的顯現，越來越多的綜合超市以外的零售商也開始生產白有品牌。就白有品牌的業態分布這一點來說，上海連鎖零售業中外資和本土企業之問的Ix．分已經消失。

　　必須指出，盡管發展白有品牌是零售企業的一種潮流和趨勢，但它也是企業發展到一定程度才能使用的一種手段，貿然大力推出自有品牌，不僅浪費資源，而且很難獲得成功。發展白有品牌需要較強的市場信息搜尋、產品研發、質量控制和品牌戰略管理等能力。在這方面，中國零售商的能力還很薄弱；而且，開發一個自有品牌要耗費大量資金，一般又只能在零售商自己的終端銷售，因此需要零售商具有龐大的銷售網絡和雄厚的資金實力。所以，自有品牌戰略不適用于所有商業企業，而主要適用于大型連鎖企業。對于上海的連鎖零售業來說，一方面要轉變觀念，在條件成熟的情況下積極組織開發自有品牌，另一方面切忌肓日、一哄而起，因為白有品牌的成功是建立在充分的企業資源、有效的組織結構、準確的市場定位并輔之以相應的業態選擇和科學的營銷管理基礎上的。

　　2．明確定位，差異競爭

　　如前所述，自有品牌和制造商品牌的競爭主要是和制造商二線、三線品牌的競爭。直接競爭的結果如何，則要以消費者的反應為依據。 一般而言，消費者對零售商自有品牌的接受程度在不同的產品類別之間有明顯的不同。如果消費者感覺不到產品質量之間的差別，或者沒有必要判斷質量好壞，換句話說，產品質量好壞對使用本身沒有影響，消費者就會傾向于購買零售商自有品牌，這類產品通常是購買頻率高、消耗量大、沒有質量風險的食品和日常生活用品。如果消費者只能在購買和使用之后才能判斷產品質量( Experi—ence Qualities)的話，消費者就會更多地考慮購買制造商品牌。有研究表明，消費者的價格意識越強，購買零售商自有品牌的頻率就越高。從品牌形象的其它構成要素（廣告、包裝、可信度等）來看，消費者對制造商品牌的評價通常會好于對零售商自有品牌的評價。零售商自有品牌的購買者對其偏愛的品牌的滿意度和忠誠度都要低于制造商品牌購買者對其偏愛的品牌的滿意度和忠誠度。

　　從消費者的購買行為出發，連鎖零售業可以在消費行低度關注的產品類別巾經營第一和第二代的自有品牌，即無名品牌和準品牌，而在質量意識強、購買風險大、附加效用高的產品類別當中，引入第三、甚至第四代的自有品牌，通過這種有差別的品牌組合可以有效地滿足消費者的不同需要，從而能夠保證較高水平的顧客滿意和忠誠一總之，不足所有產品都能搞自有品牌，白有品牌應該形成差異化和提供價值溢價。

　　3．整合品牌，協同發展

　　連鎖零售業引進自有品牌之后，如何實施連鎖商業的企業品牌戰略，成為擺存企業面前的一個重大課題這罩涉及到的既有零售商商品品牌和企業品牌的關系問題，也有由其衍生出來的白有品牌和制造商品牌的關系問題。從狹義的角度來看，零售商企業品牌是指零售企業所經營的商品品牌和服務品牌，連鎖零售業企業品牌的這種外延和內涵上的界定體現了零售商企業品牌和制造商品牌的本質區別，也是實施零售企業品牌戰略的依據所在。存相當長的時間內，制造商品牌占據零售企業商品品牌的主導地位，換言之，自有品牌沒有或者在商品品牌中只占有很小的比例。這種情況延續到今天，仍然是零售企業商品品牌結構的主要表現。當白有品牌逐漸成熟并被越來越多的消費者接受之后，商品品牌的結構自然隨之發生變化，這種變化背后反映出來的是零售企業品牌戰略意識的改變和品牌經營自主性的加強，主要表現為企業有意識地提高白有品牌的經營比重。這種商品品牌結構的變化帶來的是品牌經營戰略的轉變。值得特別注意的是，企業在經營自有品牌的時候，不僅要關注消費者對自有品牌的認可度，更要重視處理好白有品牌和同品類制造商品牌之問的關系問題。

　　正如前文所述，我國的自有品牌在大賣場和超級市場經營的商品品牌比例中有不斷上升的趨勢，體現在其品類范圍不斷擴大。這種擴大的趨勢背后隱藏的隱患值得警惕：自有品牌范圍的擴大和比例的提高不僅增加品牌控制的難度，而目有可能反而增加成本壓力，從而抵消引進自有品牌所帶來的市場機會。從消費者的角度來看，過多的自有品牌會降低他在商場的獨特購物體驗，特別是將企業品牌（商號）統一印制在白有品牌包裝上的時候，而這正是目前我國大量自有品牌以定制的方式采取的品牌策略。