目標(biāo)管理理念新視角論文
一、目標(biāo)管理理論的基本觀點
1954年，彼得·德魯克在《管理實踐》一書中首次提出“目標(biāo)管理”概念后，目標(biāo)管理理論得到完善和發(fā)展。概括起來目標(biāo)管理理論思想集中體現(xiàn)在下列幾點：首先，目標(biāo)管理強調(diào)目標(biāo)的導(dǎo)向性。德魯克認(rèn)為，“每個職務(wù)都要向著整個企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個管理人員必須以整個企業(yè)的成功為工作中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須與企業(yè)成就的目標(biāo)相一致。他們的成果由他們對企業(yè)成就所做的貢獻(xiàn)來衡量”。他進一步指出：“目標(biāo)管理和自我控制是惟一能夠做到組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相統(tǒng)一的管理原則”。其次，德魯克目標(biāo)管理的自我控制。德魯克指出：“(目標(biāo)管理)能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標(biāo)，以更加嚴(yán)格、精確和有效的內(nèi)部控制取代外部控制。”再次，他著重強調(diào)目標(biāo)的定位。德魯克對此提出了一種有效的方法，即分別確定每個領(lǐng)域內(nèi)要衡量的指標(biāo)以及這些指標(biāo)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。他分別從目標(biāo)的具體性、預(yù)測性、均衡性、邏輯性闡述了目標(biāo)定位原則。然后，目標(biāo)管理重在“參與式管理”。美國管理學(xué)家喬治·S.奧迪奧恩指出，目標(biāo)管理是“這樣一個過程：通過這個過程，組織的上級管理人員和下級管理人員共同確定組織的目標(biāo)，根據(jù)對每一個人所預(yù)期的結(jié)果來規(guī)定他們的主要責(zé)任范圍，并且利用這些指標(biāo)來指導(dǎo)他們所管部門的活動和評價每個成員做出的貢獻(xiàn)”。最后，目標(biāo)管理是以績效為目的。在X-Y理論的基礎(chǔ)上，行為學(xué)派重要代表人物道格拉斯·M.麥克雷戈認(rèn)為目標(biāo)管理試圖將管理的重點從尋找弱點轉(zhuǎn)移到績效分析上來，以區(qū)分人的能力和潛力。為了實現(xiàn)這目標(biāo)，個體必須確定短期績效目標(biāo)和行動方案，從而可以自我衡量績效。下屬可以和監(jiān)督人員共同討論他們的自我評估結(jié)果，并確定新的目標(biāo)和方案。麥克雷戈進一步提出目標(biāo)管理中管理者的重要角色在于溝通，而不再是監(jiān)督。但在目標(biāo)管理普遍存在目標(biāo)分解困難的問題，他沒有進一步指出目標(biāo)管理的適用范圍。
目前目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)隨著人際關(guān)系行為學(xué)派的發(fā)展逐步成熟，近年來，心理契約理論受到管理界的重視，文章試圖從心理契約的視角重新理解目標(biāo)管理理論。
二、目標(biāo)管理理論的心理契約視角
目標(biāo)管理理論從人性假設(shè)、實踐中總結(jié)而來，但是它的微觀基礎(chǔ)并沒有很好地解釋。例如，隨著科技的進步，從事腦力勞動的員工越來越多，目標(biāo)管理中的目標(biāo)分解與測量越來越困難；隨著物質(zhì)生活的不斷豐富，并且全球經(jīng)濟、政治、文化一體化的步伐加快，人們的目標(biāo)趨于多元化，員工的需求越來越難把握，目標(biāo)管理中的目標(biāo)溝通變得更加困難；而且人性假設(shè)也面臨更多挑戰(zhàn)。
我們有必要從員工的心理對目標(biāo)管理理論進行研究，本文認(rèn)為心理契約理論是理解目標(biāo)管理理論的新基礎(chǔ)。
學(xué)者們大多從心理契約的概念界定、結(jié)構(gòu)維度、形成過程、違背及后果4個方面研究心理契約。等人證明了心理契約確實存在以及定義了心理契約的概念，心理契約的概念基本達(dá)成共識：它是以不完全契約為基礎(chǔ)的長期交易關(guān)系中，存在于契約雙方主觀意識中且各自對雙方所享有權(quán)利和所承擔(dān)義務(wù)的一種未成文的、內(nèi)含的心理感知或知覺。
人們能否有效地工作，能否會對組織及其目標(biāo)萌生出忠誠心、責(zé)任感和熱情，以及他們能否從自己的工作中得到滿足，在很大程度上取決于下列兩個條件：其一，雇員對于組織的期望以及組織對他們的期望，這兩種期望互相匹配的程度如何；其二，雙方實際上交換的東西的性質(zhì)：是用錢來交換花在工作上的時間；用社交與安全需要的滿足來交換努力工作與忠誠心；用自我實現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)來交換提高了的生產(chǎn)率、優(yōu)良的工作質(zhì)量和在為組織的目標(biāo)服務(wù)中的創(chuàng)造性努力；或是這些以及別的一些東西的各種各樣的'組合。簡而言之，心理契約的前提是要明白期望的匹配性與期望的性質(zhì)。
在目標(biāo)管理中，雇主與雇員的期望（目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利等）常常出現(xiàn)偏差，這偏差可能造成心理契約破壞。等人認(rèn)為組織有意違約、無力兌現(xiàn)和契約雙方對承諾或責(zé)任的理解不一致是造成心理契約破壞的三大主要原因。其一，當(dāng)個體感到組織是故意違反對員工的承諾時，會導(dǎo)致心理契約破壞的產(chǎn)生；其二，有時組織代理人雖然清楚地知道組織破壞心理契約可能導(dǎo)致的負(fù)面影響，但是在無法預(yù)料或控制的經(jīng)濟或環(huán)境變化等因素的影響下，組織沒有能力兌現(xiàn)當(dāng)初對員工的承諾，因而也會導(dǎo)致心理契約破壞的產(chǎn)生，如在經(jīng)濟危機時期，組織不得不采取限薪、裁員、重組和并購等措施來維持組織的生存與發(fā)展；其三，當(dāng)契約雙方對于契約中承諾或責(zé)任的理解不一致時，也可能會產(chǎn)生心理契約破壞。員工在被雇傭前，由于與組織之間缺乏充分的交流與溝通，因而與組織代理人在雇傭協(xié)議的理解上可能存在著分歧。這種分歧越大，心理契約破壞產(chǎn)生的可能性也越大。因而除了組織因素以外，員工自身的主觀因素在心理契約破壞產(chǎn)生的過程中扮演著十分重要的角色。
造成心理契約破壞因素和心理契約的交換條件是目標(biāo)管理成功實施的前提。目標(biāo)管理中，員工滿意是一個長期的過程，而不是采用欺騙的一次博弈，所以員工的期望以及破壞這些期望實現(xiàn)的因素是目標(biāo)管理研究重要而困難的內(nèi)容。
從心理契約違背及后果角度研究中，由于在目標(biāo)管理中員工自己設(shè)定分目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)的過程就是組織與員工的期望相一致的過程，所以可以減少雇傭雙方的心理契約的破裂與違背，從而調(diào)動員工的積極性。
三、心理契約對目標(biāo)管理理論的啟示
心理契約理論從前提條件以及心理契約違背兩方面認(rèn)識目標(biāo)管理理論，開闊了研究者的視角，本文認(rèn)為它對目標(biāo)管理理論有如下啟示：
�。ㄒ唬┠繕�(biāo)管理主要適合非腦力勞動的企業(yè)。在從事腦力勞動的行業(yè)中，目標(biāo)分解相當(dāng)困難，其原因主要有三：首先，未來環(huán)境的不確定性。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是隨顧客需求而不斷變動，顧客需求只能有限預(yù)見而難以支配，所以它是一個隨機變量，腦力勞動者履行其承諾（目標(biāo)）變得更加困難；其次，目標(biāo)分解的參數(shù)難以確定與測量。如現(xiàn)代公司的研發(fā)部門，本身是一個風(fēng)險部門，其產(chǎn)品的研發(fā)成功與否是不確定的，其中員工的創(chuàng)意也不能預(yù)料，他們的工作很難通過制定目標(biāo)和計劃，然后層層分解來完成；而且影響研發(fā)的成功因素至今不清楚，無從談及這些因素的量化；最后，員工對自身能力的估計不準(zhǔn)確。大多員工對自己能力估計偏高，使得他們偏向于較高難度的目標(biāo)，這與目標(biāo)的激勵程度有很大關(guān)系，高難度目標(biāo)成功完成的獎勵高，員工就會制定高難度目標(biāo)，反之，也成立，所以分解的目標(biāo)完成的難度較大。
�。ǘ┠繕�(biāo)管理需實現(xiàn)全員溝通。先有目標(biāo)然后再制定計劃，目標(biāo)管理中的目標(biāo)是層層分解下來，它是由上級與其直接下級參與，并且在上一級目標(biāo)范圍內(nèi)討論而產(chǎn)生的，所以既體現(xiàn)了“參與式管理”的特征，又體現(xiàn)了目標(biāo)由上而下細(xì)化的科學(xué)過程。目標(biāo)管理應(yīng)是連續(xù)循環(huán)的過程，而不是雇主與雇員一次性的心理博弈，所以企業(yè)必須著眼未來，提高員工的滿意度，產(chǎn)出滿意的產(chǎn)品。由于雇主與雇員雙方信息缺乏，產(chǎn)生了心理契約破壞的三大主要原因，要解決信息缺乏以及信息不對稱帶來的弊端，只有讓雙方充分的溝通，了解雙方心理期望是否匹配以及期望的性質(zhì)（情感或物質(zhì)）。
�。ㄈ┠繕�(biāo)管理應(yīng)考慮成本與收益。目標(biāo)管理中的管理者的管理方式不再是傳統(tǒng)的監(jiān)督，而主要通過溝通產(chǎn)生激勵，這也是目標(biāo)管理最成功之處。在傳統(tǒng)制造業(yè)等主要從事體力勞動的行業(yè)中，經(jīng)理的主要職責(zé)就是監(jiān)督和控制，因為這些體力勞動者的成果容易量化，便于監(jiān)督，于是經(jīng)理分享工人創(chuàng)造的收益。而在現(xiàn)在企業(yè)，腦力勞動者越來越多，他們工作難以量化和監(jiān)督，經(jīng)理的主要職責(zé)從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵，而激勵主要通過溝通的方式，使雇主與雇員目標(biāo)隔閡減小，完成企業(yè)總目標(biāo)。所以目標(biāo)管理要考慮企業(yè)的溝通成本與激勵的收益，收益只能在事后得知，它預(yù)先為未知數(shù)，但溝通成本能控制，溝通的強度與目標(biāo)實現(xiàn)的概率成正比，但與成本也稱正比，所以溝通的強度與溝通的成本一定有個平衡點，企業(yè)可以找到這個平衡點來權(quán)衡是否采用目標(biāo)管理。
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