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工程總承包項目管理論文范本
在現實的學習、工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文對于所有教育工作者，對于人類整體認識的提高有著重要的意義。一篇什么樣的論文才能稱為優秀論文呢？以下是小編精心整理的工程總承包項目管理論文范本，希望能夠幫助到大家。
工程總承包項目管理論文 篇1
1、工程總承包項目內涵及優點
1.1工程總承包的含義
工程總承包是為應對高速發展的經濟，而從西方引進的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內容與融資運營。過程內容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B；融資運營包括BOT模式和BT模式。其復雜的系統有效發揮市場機制，包攬設計、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業項目的同時，也保證技術的規范性與質量，適用于當今社會高速運行的經濟體制。
1.2工程總承包的優點
工程總承包是從外國引進來的一種較完善，且適用于當前社會的一種模式，其優勢主要表現在以下幾個方面。第一，因為工程總承包有兩種方式，包括五種模式，這一特點讓其本身具有強大的.技術力量與豐富的經驗，有利于協調各方面工作，保證在規定時間內使工程項目符合企業業主要求。第二，詳細的分工包攬設計、采購與施工等，能有效優化內部組織結構，統籌結構，使組織進一步提升自身優越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現代開放的轉變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動管理的現代化發展，促進經濟增長，提高企業管理水平，有利于企業持續穩定發展。
2、工程總承包項目信息化管理的必要性
據美國Bricsnet。com公司的統計顯示，若運用傳統工程建設，項目建設成本將會出現3％到5％的錯誤，其中，錯誤比例最大的是圖紙信息運用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費大量甚至上億資金，造成資金浪費。因此，要加強工程總承包項目管理信息化，合理分配資金，增加工程細節施工或其他方面的資金，完善工程項目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對完善，運用計算機畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運用互聯網及信息化技術，能節約成本，縮減時間，增加企業經濟利潤。第三，信息化數據庫的運用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數據，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項目管理信息化能幫助企業提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業成員信息，有利于通過信息技術跟進企業員工工作進度，在網上召開會議等，將有關問題反饋到信息化系統中，使數據庫自動生成各項信息與文件，有效提高工作效率。
3、工程總承包項目管理的信息管理運用
通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優勢，擴大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關于工程總承包項目管理中信息化運用的實例吧。
�。�1）根據康華醫院項目，我們看到了邊完善設計邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據實際地況，靈活地對設計圖進行修改，提高了設計圖的可行性，還幫助節約了成本。
�。�2）首都機場還協助設計院完成了成百上千的設計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領下，解決了500多個問題，體現了總承包下的巨大效益。
�。�3）中建一局建設發展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式，進一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
4、實現工程總承包項目管理信息化途經
（1）完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統的發展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統，才能使信息化管理順利進入企業內部。
（2）以管理理念為基礎，改變企業傳統管理模式，完善網絡化管理，加強對基礎硬件的投入。因此，要重新設置企業內部管理，帶動業務流程的重組與優化，強調互聯網技術的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。
�。�3）企業要注重人才儲備，提高員工工程總承包項目管理方面的知識，提高員工互聯網技術。
�。�4）加強網絡信息技術保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統，但是，在當前情形下，很多項目無法實現網絡化，且部分技術也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強網絡信息技術保障，完善信息化系統，促進信息化管理的實現，提高企業效率，增強市場競爭力。
工程總承包項目管理論文 篇2
摘要：工程項目總承包指從事工程總承包的相關企業受業主的委托，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工等環節的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現階段建筑施工項目總承包管理的現狀進行了分析，最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構
1、建筑工程項目總承包管理的概念
1.1工程項目總承包的含義
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2工程項目總承包管理的特點
1.2.1盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。
1.2.4總承包企業擁有完整的責任體系�？偝邪髽I對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。
1.2.5由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。
2、工程項目總承包的重要性
工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1利于優化資源配置
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。
2.2利于提升履約的執行力，確保工期和質量
由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。
2.3利于政府部門打破行業壟斷
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的'現象扼殺在工程發包當中。
2.5利于組織結構的優化首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。
2.6利于促進管理的現代化
采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。
3、建筑施工項目總承包管理的現狀
3.1相關法規不健全
首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高
現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
3.3工程項目總承包管理組織結構不合理
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。
3.4工程項目管理技術有待提升
在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術創新與管理責任的落實工作有待加強
部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4、改進建筑施工總承包管理的措施
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理
在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。
4.2調整項目總承包管理的組織結構
對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質量責任
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿代理、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。
5、結語
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。
參考文獻：
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[2]劉志剛．在工程總承包中項目經理的作用和要求[J]．煤炭技術,2004,(11)．
工程總承包項目管理論文 篇3
1、工程總承包項目績效管理制度的建設思路
�。�1）總包項目部成員。主要負責項目實施，包括：
1）項目執行管理層面，包括：項目經理、設計經理、施工（試運行）經理。
2）職能部門委派至項目人員，包括：采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、HSE工程師、質量工程師、項目秘書、費用估算工程師。
3）設計層面參與項目人員，包括：專業負責人、設計人員。
�。�2）項目分包商。主要負責項目的分包，包括：設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執行團隊。需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養和專業技術建設的考核，并作為依據，根據部門及負責人季度和年度績效管理中（多）項目管理支持與服務的比重進行定量統計核算。同時其產值由部門負責人統一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產值外，還應核算其獎金。
2、工程總承包項目績效管理獎金基數及各人員獎金比例的設置
2.1項目前期經營階段
項目前期經營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發放獎金；項目中標后，則要考慮給予項目前期經營階段參與人員（市場經營人員、項目信息提供者、投標團隊）發放獎金。對于信息提供者的獎金基數及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性（戰略項目、特殊/重大項目、一般項目）、規模、對設計院的戰略意義、回款以及信息提供者的身份（設計院領導、市場經營人員、設計院其他人員、設計院外部人員）等因素，企業可以根據自身的實際情況設置幾個不同的檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。WＲY設計院項目投標團隊的獎金基數采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續約的項目還要考慮原項目執行管理團隊，包括項目經理、設計經理、施工（試運行）經理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，隨回款發放，這樣一方面，可以保證設計院的利益；另一方面，可以強化項目前期經營參與各方積極加強回款，保證設計院現金流。
2.2項目合同執行階段
項目合同執行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的`利潤率達標。在獎金基數的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零；項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執行階段參與人員：總包項目部成員、項目分包商團隊發放獎金。WＲY設計院項目獎金基數采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數要綜合運用，可以根據每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經理積極加強回款，保證設計院現金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業主對項目進度節點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現場安裝調試配合以及質量、安全等考核。
3、結語
轉型升級中的設計院，其經營與管理都發生了深刻的變革，業務上從單一的設計咨詢業務，逐步發展為工程總承包業務；組織結構上建立矩陣式的項目管理組織結構，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業人員，從而保證設計院轉型升級戰略的實現。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰略的實現。
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