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企業(yè)危機(jī)管理論文2500字
危機(jī)管理是指應(yīng)對(duì)危機(jī)的有關(guān)機(jī)制。以下是有關(guān)企業(yè)危機(jī)管理的論文，供大家參考。
企業(yè)危機(jī)管理論文2500字【1】
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨著多種危機(jī)，并且無(wú)論哪種危機(jī)發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可少的組成部分。那么，如何進(jìn)行科學(xué)的危機(jī)管理呢?法國(guó)管理學(xué)家費(fèi)堯曾說(shuō)過(guò)， 管理不是一個(gè)點(diǎn)，而是一條線(xiàn)，是相互聯(lián)系的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。危機(jī)管理也是這樣，它的過(guò)程是消除企業(yè)危機(jī)因素的系列活動(dòng)，主要包括三個(gè)階段，即危機(jī)預(yù)防，危機(jī)化解，危機(jī)總結(jié)。
1．危機(jī)預(yù)防
危機(jī)管理的重點(diǎn)就在于預(yù)防危機(jī)，而不在于處理危機(jī)。出色的危機(jī)預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的危機(jī)情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機(jī)做好準(zhǔn)備，擬好計(jì)劃，從而自如應(yīng)付危機(jī)。危機(jī)的預(yù)防措施主要有以下幾種：
(1)樹(shù)立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。危機(jī)管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)不好的時(shí)候，人們?nèi)菀卓吹狡髽I(yè)存在的危機(jī)，但在企業(yè)如日中天的時(shí)候，居安思危則并非易事，然而危機(jī)往往會(huì)在不經(jīng)意的時(shí)候到來(lái)。所以，企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理首先應(yīng)樹(shù)立一種“危機(jī)”理念，營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，充滿(mǎn)危機(jī)感，理解企業(yè)有危機(jī)，產(chǎn)品有危機(jī)。用危機(jī)理念來(lái)激發(fā)員工的憂(yōu)患意識(shí)和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標(biāo)。
(2)引入危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu)。以前，人們總是在危機(jī)發(fā)生時(shí)建立一個(gè)危機(jī)管理小組來(lái)協(xié)調(diào)和控制危機(jī)及其產(chǎn)生的影響，但這種小組是臨時(shí)組建的，不具備行使一些特定任務(wù)所必備的各種技能，同時(shí)用來(lái)挑選小組成員也要花費(fèi)很多時(shí)間。因此，我們可以嘗試建立危機(jī)管理組織結(jié)構(gòu)框架，它主要由三部分組成，一部分是信息系統(tǒng)，第二部分是決策系統(tǒng)，第三部分是運(yùn)作系統(tǒng)。
信息系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)對(duì)外工作，由信息整合部、信息對(duì)外交流部和咨詢(xún)管理部組成。信息整合部對(duì)外派出信息偵察兵來(lái)收集信息，并對(duì)所收集的信息進(jìn)行整理和評(píng)估鑒定；信息對(duì)外交流部負(fù)責(zé)應(yīng)付公眾、媒體、利益團(tuán)體和危機(jī)之外的人，咨詢(xún)管理部主要負(fù)責(zé)分析危機(jī)的影響和危機(jī)管理造成大眾及相關(guān)利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時(shí)向企業(yè)高層報(bào)告。
2.危機(jī)處理
危機(jī)預(yù)防管理只能使危機(jī)爆發(fā)次數(shù)或程度減到最低值，而無(wú)法阻止所有危機(jī)的到來(lái)，那么企業(yè)親臨危機(jī)時(shí)如何應(yīng)對(duì)呢?筆者以為企業(yè)可以從以下幾方面人手：
(1)以最快的速度啟動(dòng)危機(jī)處理計(jì)劃，如果初期反應(yīng)滯后，將會(huì)造成危機(jī)的蔓延和擴(kuò)大。當(dāng)然不能照本宣科，由于危機(jī)的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無(wú)法做到萬(wàn)無(wú)一失，因此應(yīng)針對(duì)具體問(wèn)題，隨時(shí)修正和充實(shí)危機(jī)處理對(duì)策。
(2)應(yīng)把公眾的利益放在首位。要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，企業(yè)從危機(jī)爆發(fā)到危機(jī)化解應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益，拿出實(shí)際行動(dòng)表明公司解決危機(jī)的誠(chéng)意，盡量為受到危機(jī)影響的公眾彌補(bǔ)損失，這樣有利于維護(hù)企業(yè)的形象。
(3)開(kāi)辟高效的信息傳播渠道。危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)盡快調(diào)查事情原因，弄清真相，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，避免公眾的各種無(wú)端猜疑。誠(chéng)心誠(chéng)意才是企業(yè)面對(duì)危機(jī)最好的策略。企業(yè)應(yīng)掌握宣傳報(bào)道的主動(dòng)權(quán)，通過(guò)召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，使用互聯(lián)網(wǎng)、電話(huà)、傳真等形式向公眾告知危機(jī)發(fā)生的具體情況，公司目前和未來(lái)的應(yīng)對(duì)措施等內(nèi)容，信息應(yīng)具體、準(zhǔn)確：隨時(shí)接受媒體和有關(guān)公眾的訪問(wèn)，以低姿態(tài)、富有同情心和親和力的態(tài)度來(lái)表達(dá)歉意、表明立場(chǎng)。
(4)選擇適當(dāng)?shù)奈C(jī)處理策略，如危機(jī)中止策略、危機(jī)隔離策略、危機(jī)排除策略、危機(jī)利用策略。
隔離策略，危機(jī)的發(fā)生往往具有連鎖效應(yīng)，一種危機(jī)爆發(fā)常常引發(fā)另一危機(jī)，為此，企業(yè)在發(fā)生危機(jī)時(shí)，應(yīng)設(shè)法把危機(jī)的負(fù)面影響隔離在最小范圍內(nèi)，避免殃及其他非相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)。
中止策略就是要根據(jù)危機(jī)發(fā)展趨勢(shì)，主動(dòng)承擔(dān)危機(jī)造成的損失，如停止銷(xiāo)售、收回產(chǎn)品，關(guān)閉有關(guān)工廠，部門(mén)等。
消除策略。需要企業(yè)根據(jù)既定的危機(jī)處理措施，迅速有效地消除危機(jī)帶來(lái)的負(fù)面影響：要善于利用正面材料，沖淡危機(jī)的負(fù)面影響，如通過(guò)新聞界傳達(dá)企業(yè)對(duì)危機(jī)后果的關(guān)切，采取的.措施等，并隨時(shí)接受媒體的訪問(wèn)并回答記者的提問(wèn)。
利用策略。這一策略是變“危機(jī)”為“生機(jī)”的重要一環(huán)，越是在危機(jī)時(shí)刻，越能昭示出一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合實(shí)力。只要采取誠(chéng)實(shí)、坦率、負(fù)責(zé)的態(tài)度，就有可能將危機(jī)化為生機(jī)。處理得當(dāng)，就會(huì)收到壞事變好事的效果。
(5)充分發(fā)揮公證或權(quán)威性的機(jī)構(gòu)對(duì)解決危機(jī)的作用。利用權(quán)威機(jī)構(gòu)在公眾心目中的良好形象，處理危機(jī)時(shí)，最好邀請(qǐng)公證機(jī)構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾的信任，這往往對(duì)企業(yè)危機(jī)的處理能夠起到?jīng)Q定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉風(fēng)波”惡化后，成立了一個(gè)由10人組成的專(zhuān)門(mén)小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況，小組人員中有著名醫(yī)學(xué)家、教授、大眾領(lǐng)袖乃至國(guó)際政策專(zhuān)家，此舉大大加強(qiáng)了公司在公眾心中的可信性。
企業(yè)危機(jī)管理論文2500字【2】
論文關(guān)鍵詞：危機(jī) 危機(jī) 危機(jī)意識(shí)
論文摘要：現(xiàn)代企業(yè)無(wú)法避免可能發(fā)生的種種危機(jī)，危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)危機(jī)管理，轉(zhuǎn)危為安，是值得許多企業(yè)思考的一個(gè)重要問(wèn)題。
現(xiàn)代企業(yè)都處在一個(gè)風(fēng)云莫測(cè)的中，企業(yè)無(wú)法避免可能發(fā)生的產(chǎn)品、價(jià)格、人才、信息、、信譽(yù)等種種危機(jī)。無(wú)論是馳名世界、規(guī)模龐大的諸如可口可樂(lè)、微軟等，還是那些默默無(wú)聞、為數(shù)眾多的諸如愛(ài)多、南京冠生園等中小企業(yè)，從來(lái)沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是一帆風(fēng)順的。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的海洋中遨游的時(shí)候，隨時(shí)都有可能遭遇到巨浪的襲擊和危機(jī)的困擾。在實(shí)踐中，同樣是面對(duì)危機(jī)，有的企業(yè)沉著冷靜，轉(zhuǎn)危為安；有的企業(yè)則慌不擇路，越陷越深。那么，企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)危機(jī)管理呢？
建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)
危機(jī)管理的最好辦法就是準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)危機(jī)。任何企業(yè)都不是在真空中開(kāi)展活動(dòng)的，環(huán)境的變化既有可能給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，也隨時(shí)有可能引發(fā)種種企業(yè)危機(jī)。建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，防微杜漸，對(duì)各種細(xì)小的變化多加注意，就可以防止一些危機(jī)的發(fā)生。
建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的一項(xiàng)重要工作就是樹(shù)立強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。危機(jī)管理者應(yīng)未雨綢繆，在危機(jī)發(fā)生前就對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)并訓(xùn)練危機(jī)反應(yīng)能力，在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)“危機(jī)”氛圍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，充滿(mǎn)危機(jī)感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機(jī)的可能性，用危機(jī)理念來(lái)激發(fā)員工的憂(yōu)患意識(shí)和奮斗精神。殼牌公司每年都要對(duì)員工、合資方管理層進(jìn)行危機(jī)管理培訓(xùn)，培訓(xùn)人數(shù)占員工10%以上。幾年前“三株”的“常德事件”，在事發(fā)前其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了種種危機(jī)爆發(fā)的苗頭：當(dāng)時(shí)由于品市場(chǎng)的混亂，中央臺(tái)《東方時(shí)空》欄目曾對(duì)“三株”在成都存在的問(wèn)題進(jìn)行過(guò)曝光；1995年杭州一家報(bào)紙?jiān)B續(xù)發(fā)表抨擊三株的文章，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則有意將這家報(bào)紙的文章大量印制并在全國(guó)各地到處散發(fā)，嚴(yán)重干擾和破壞了三株口服液市場(chǎng)。但由于企業(yè)缺乏危機(jī)管理意識(shí)，沒(méi)有引起足夠的“警惕”，最終導(dǎo)致了“常德事件”的爆發(fā)。
建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的另一項(xiàng)重要工作是成立危機(jī)管理小組。危機(jī)管理小組在危機(jī)處理中處于信息管理中樞，其決策水平和預(yù)見(jiàn)能力的高低將直接決定著危機(jī)處理進(jìn)程和結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，危機(jī)管理小組應(yīng)由較高職位的管理人員和各專(zhuān)業(yè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成，以增加它的權(quán)威性和快速應(yīng)變能力。英特爾公司一貫將危機(jī)管理作為企業(yè)管理的核心，從而得以在信息產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化的今天立于不敗之地。在可口可樂(lè)公司，危機(jī)管理小組是常設(shè)機(jī)構(gòu)。其成員包括各部門(mén)的抽調(diào)人員，如裝瓶廠的經(jīng)理、生產(chǎn)人員、推廣銷(xiāo)售人員、技術(shù)管理人員、品質(zhì)管理人員，也包括消費(fèi)者熱線(xiàn)接線(xiàn)員�？煽诳蓸�(lè)公司每年都對(duì)危機(jī)管理小組成員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，提高其應(yīng)對(duì)危機(jī)的實(shí)戰(zhàn)能力。中美史克公司在“PPA”事件發(fā)生后，立即成立了由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷(xiāo)售總監(jiān)、市場(chǎng)部總監(jiān)以及各個(gè)部門(mén)主管等組成的危機(jī)應(yīng)對(duì)小組，這種小組盡管是在事后成立，但在處理危機(jī)中同樣發(fā)揮了重要的作用。
發(fā)揮權(quán)威機(jī)構(gòu)的作用
危機(jī)發(fā)生后，消費(fèi)者往往相信的是權(quán)威專(zhuān)家的結(jié)論，而不相信來(lái)自企業(yè)的“聲音”。邀請(qǐng)或協(xié)助性、權(quán)威性機(jī)構(gòu)（如消協(xié)、技監(jiān)、衛(wèi)生檢疫部門(mén)、質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)等）幫助解決危機(jī)，是企業(yè)控制危機(jī)事態(tài)發(fā)展、轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵。雀巢公司的“奶粉風(fēng)波”惡化后，成立了一個(gè)由10人組成的專(zhuān)門(mén)小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況，小組人員中有著名的家、教授、大眾領(lǐng)袖、國(guó)際政策專(zhuān)家等，大大提升了公司在公眾心中的可信性。當(dāng)年可口可樂(lè)比利時(shí)中毒事件傳到中國(guó)后，可口可樂(lè)公司立即協(xié)調(diào)衛(wèi)生部對(duì)在中國(guó)灌裝的可口可樂(lè)進(jìn)行，并最終由衛(wèi)生部對(duì)外公布，在國(guó)內(nèi)灌裝的可口可樂(lè)產(chǎn)品均符合國(guó)家食品衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，不存在任何質(zhì)量問(wèn)題。我國(guó)衛(wèi)生檢疫部門(mén)的這一權(quán)威論斷，對(duì)引導(dǎo)消費(fèi)者需求起了重要作用。
決策系統(tǒng)由危機(jī)管理者統(tǒng)帥，負(fù)責(zé)處理危機(jī)的全面工作，他必須有足夠的權(quán)威進(jìn)行決策，一般由首席危機(jī)管理者，如公司的經(jīng)營(yíng)決策層擔(dān)任，也可由中級(jí)或基層管理者擔(dān)任，但是這時(shí)必須由高級(jí)決策層授予其較大的權(quán)限。
運(yùn)作系統(tǒng)由部門(mén)聯(lián)絡(luò)部和實(shí)戰(zhàn)部組成，其中部門(mén)聯(lián)絡(luò)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)部受危機(jī)影響的部門(mén)與不受影響的部門(mén)，是正常經(jīng)營(yíng)地區(qū)與受危機(jī)影響地區(qū)的聯(lián)系紐帶，而實(shí)戰(zhàn)部則負(fù)責(zé)將危機(jī)管理者的策略計(jì)劃翻譯成實(shí)戰(zhàn)的反應(yīng)策略和計(jì)劃，并通過(guò)專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)實(shí)施這些計(jì)劃。這種危機(jī)管理框架結(jié)構(gòu)，不管應(yīng)付何種類(lèi)型、規(guī)模與性質(zhì)的危機(jī)，都清楚地限定了每一個(gè)部門(mén)的工作和目標(biāo)。將組織內(nèi)部的信息溝通和提供給外部團(tuán)體的信息分開(kāi)，減少了誤解和對(duì)抗，降低了對(duì)企業(yè)信譽(yù)所造成的影響。
(3)建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是運(yùn)用一定的科學(xué)技術(shù)方法和手段，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的變數(shù)進(jìn)行分析及在可能發(fā)生危機(jī)的警源上設(shè)置警情指標(biāo)，及時(shí)捕捉警訊，隨時(shí)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)危害自身生存、發(fā)展的問(wèn)題進(jìn)行事先預(yù)測(cè)和分析，以達(dá)到防止和控制危機(jī)爆發(fā)的目的。
危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)主要包括以下幾方面內(nèi)容：一是危機(jī)監(jiān)測(cè)。指對(duì)可能引起危機(jī)的各種因素和危機(jī)的表象進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)測(cè)，搜集有關(guān)企業(yè)危機(jī)發(fā)生的信息，及時(shí)掌握企業(yè)危機(jī)變化的第一手材料。二是危機(jī)預(yù)測(cè)和預(yù)報(bào)。指對(duì)監(jiān)測(cè)得到的信息進(jìn)行鑒別、分類(lèi)和分析，使其更條理、更突出地反映出危機(jī)的變化，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)類(lèi)型及其危害程度做出估計(jì)，并在必要時(shí)發(fā)出危機(jī)警報(bào)。危機(jī)監(jiān)視與預(yù)測(cè)是相輔相成的，它們是企業(yè)進(jìn)行危機(jī)預(yù)控和處理危機(jī)的基礎(chǔ)與依據(jù)，其中最重要的是收集和整理信息，選擇適宜的方法作出判斷，以贏得危機(jī)處理的時(shí)間。三是危機(jī)預(yù)控。指企業(yè)應(yīng)針對(duì)引發(fā)企業(yè)危機(jī)的可能性因素，采取應(yīng)對(duì)措施和制定各種危機(jī)預(yù)案，以有效地避免危機(jī)的發(fā)生或盡量使危機(jī)的.損失減少到最小。
危機(jī)總結(jié)
危機(jī)總結(jié)是危機(jī)管理的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它對(duì)制定新一輪的危機(jī)預(yù)防措施有著重要的參考價(jià)值，所以，應(yīng)對(duì)危機(jī)管理進(jìn)行認(rèn)真而系統(tǒng)的總結(jié)。
(1)調(diào)查分析。對(duì)引發(fā)危機(jī)的成因、預(yù)防和處理措施的執(zhí)行情況系統(tǒng)的調(diào)查分析。
(2)評(píng)價(jià)。對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，包括對(duì)預(yù)警系統(tǒng)的組織和工作程序、危機(jī)處理計(jì)劃、危機(jī)決策等各方面的評(píng)價(jià)，要詳盡地列出危機(jī)管理工作中存在的各種問(wèn)題。
(3)修正。對(duì)危機(jī)涉及的各種問(wèn)題綜合歸類(lèi)，分別提出修正措施，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作，并責(zé)成有關(guān)部門(mén)逐項(xiàng)落實(shí)，完善危機(jī)管理內(nèi)容，并以此教育員工，警示同行。
(4)前瞻。危機(jī)并不等同于企業(yè)失敗，危機(jī)之中往往孕育著轉(zhuǎn)機(jī)。企業(yè)應(yīng)將危機(jī)產(chǎn)生的沉重壓力轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的動(dòng)力，驅(qū)使自己不斷謀求技術(shù)、市場(chǎng)、管理和組織制度等系列創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的騰飛與發(fā)展。
以誠(chéng)相待
危機(jī)發(fā)生后，數(shù)不清的目光在注視著企業(yè)的一舉一動(dòng)，企業(yè)應(yīng)盡快事情原因，弄清事實(shí)真相，盡可能把真實(shí)的、完整的情況誠(chéng)心誠(chéng)意地公布于眾，避免公眾的各種無(wú)端猜疑。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，媒體和公眾最不能容忍的事情并不在于事情本身，而在于企業(yè)千方百計(jì)隱瞞真相，故意說(shuō)謊或者誤導(dǎo)公眾。以誠(chéng)相待是處理危機(jī)的一項(xiàng)重要原則。70年代初，日本本田公司發(fā)生過(guò)一次嚴(yán)重危機(jī)，這就是著名的“缺陷車(chē)事件”。當(dāng)時(shí)的本田剛擠入小轎車(chē)，在幾家實(shí)力雄厚的大企業(yè)的夾縫中生存。然而，其剛打開(kāi)銷(xiāo)路的“N360”型小轎車(chē)出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯(lián)盟以示抗議，本田公司市場(chǎng)形象一落千丈，企業(yè)生存岌岌可危。可貴的是，本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即決定，以“誠(chéng)”的態(tài)度承認(rèn)失誤。本田馬上舉行記者招待會(huì)，通過(guò)媒體向認(rèn)錯(cuò)，總經(jīng)理道歉之后引咎辭職。同時(shí)，宣布收回所有“N360"型轎車(chē)，并向顧客賠償全部損失。本田的“誠(chéng)懇”感化了挑剔的日本人。本田的“以誠(chéng)相待”的危機(jī)公關(guān)挽救了本田。
迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)
遇到突發(fā)危機(jī)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工必須在最短的時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，不能回避、拖延，應(yīng)當(dāng)盡快建立專(zhuān)門(mén)的危機(jī)處理部門(mén)，負(fù)責(zé)處理危機(jī)發(fā)生后的有關(guān)事務(wù)。如果初期反應(yīng)滯后，將會(huì)造成危機(jī)的蔓延和擴(kuò)大。強(qiáng)生公司在1982年發(fā)生有人因服用含氰化物的泰諾膠囊而中毒死亡的事故，起先，僅有3人死亡，隨著消息的擴(kuò)散，變成全美共有250人死亡，其實(shí)事后證明只有7人中毒死亡。加拿大的一位企業(yè)危機(jī)專(zhuān)家曾說(shuō)過(guò)：“危機(jī)發(fā)生的第一個(gè)24小時(shí)至關(guān)重要，如果你未能很快地行動(dòng)起來(lái)并已準(zhǔn)備好把事態(tài)告知公眾，你就可能被認(rèn)為有罪，直到你能證明自己是清白的為止”。三株的“常德事件”發(fā)生后，受害者曾向常德三株公司提出過(guò)索賠要求，如果三株公司能迅速安撫受害人家屬，主動(dòng)及時(shí)公布事實(shí)真相，取得公眾諒解，也不至于落到最終那種地步。
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