人力資源管理對策論文

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人力資源管理對策論文

　　現代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。今天小編要給大家介紹的便是人力資源管理對策論文，歡迎閱讀！

人力資源管理對策論文

　　人力資源管理對策論文1

　　【摘要】人力資源管理比較重視人力資源管理與公司績效之間的聯系。人力資源管理、人力資源管理評價和公司績效為公司管理的三個階段，它們的共同目標都是實現企業最大化利潤，保證企業的良性運作。其中人力資源管理的評價的好壞與否牽連到公司的業績，對公司發展有著重要的影響。人力資源管理是企業運行的基礎，所以研究人力資源管理與公司績效勢在必行。

　　【關鍵詞】人力資源管理公司績效

　　一、人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效的重要性

　　(一)人力資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業的管理和激勵與約束三個大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門的責任，還涉及到整個企業的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動的靈活性聯系起來，既重視開發人力資源的服務和產品，又重視人力資源對經理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰略性人力資源管理”逐漸進入各大企業的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設置要與公司的組織戰略相適應，相搭配。與此同時還要通過對它的實踐來獲取人力資源的配置，實現戰略組織的靈活性。

　　(二)人力資源管理評價。人力資源管理評價指的是對人力資源管理總體活動的成本和效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理評價在某種意義上來說具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業能夠通過它來配置具有科學性、實效性的與企業發展相匹配的戰略方案與管理制度，促進企業更好更快的發展。

　　(三)公司績效。公司績效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動的效率和后果。它包括組織績效和個人績效。前者即公司運營成果的展示，后者即個人有沒有去真正的依照相關規程工作。公司績效是跨越行業的一項應用，它的功能在行業間具有交互性。公司績效可以通過對公司業務的成績進行評價與分析來促進業務績效工作的合理性、科學性與實效性。

　　二、人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效的區別

　　(一)人力資源管理是實現組織目標的第一階段

　　人力資源管理是制度的制定與制度的執行過程，是監控審核與執行申報的過程，是提出需要與提供服務的過程。知識經濟的迅猛發展，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發和治理工作。人力資源開發和治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。

　　(二)人力資源管理評價是實現組織目標的第二階段

　　人力資源管理評估主要分為兩種類型，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時候對全體員工的開放和利用程度，人事部門向其他部門提供服務信息質量的比率，直線主管部門對人力資源部的效果;后者指的是對總體人力資源管理的績效測量，對員工滿意度的測量，對員工的流動性、缺勤率等的測量。

　　三、如何更好地通過人力資源管理提高公司績效

　　(一)如何做好人力資源管理實踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業管理和激勵與約束。在進行人力資源管理時間的時候，這幾個方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績效有著很大的聯系。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要盡量獲得更多的員工滿意度與忠實度，讓更多的員工有未來保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對于挺高員工積極性和業績有著顯著的效果，用另一句話講即“能者多得”。

　　(二)制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時間并且加大力度的獎懲制度來使公司的人力資源管理實踐更具實效性。在對激勵與約束這項指標進行指標的時候，首先我們要知道薪酬體系設置，即衡量薪酬制度和薪酬實際發放是否公平。第二點要知道公司的的福利保障情況：比如說社保等基金。但是由于有些時候管理人員對這種事情的操作仍會遇到許多問題，所以我們要對其進行全面的探索研究。第三點要關注業績考核狀況：績效考核和現在流行的績效管理已經成為公司戰略管理的關鍵內容，公司需要在績效考核過程中確保員工的個人目標和業務目標掛鉤。

　　(三)對人力資源價值進行評價。在進行人力資源管理實踐的過程中，首先要經過財務部的表格填寫，其次是要經財務部審核招聘人員的要求。第三要在審批過后將報表提至人力資源部。第四部要經人力資源部對應聘者進行初步審定與篩選。在當今社會，人力資源的開發與治理是領導者首先要注重的地方，這首先就需要領導者對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。而如何科學地評價人力資源管理效果是保持人力資源優勢的關鍵。第一步是簡單分析人力資源管理的評價結果，第二步要建立一個比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價法對該系統模型進行評價。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創新性、技術性和科學性的方向發展。

　　(四)提高員工質量。在進行人力資源管理的時候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時還要對人才進行培養，提高員工整體質量，使公司更好的發展。這些都為公司的效績做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發，從而促進公司又好又快發展。

　　參考文獻：

　　[1]李自榮.人力資源管理評價與公司績效研究[J].經管空間，2012.

　　[2]高揚.人力資源管理及其評價與公司績效的關系[J].人力資源開發，2011.

　　[3]梁松.人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效[J].人力資源管理，2009.

　　人力資源管理對策論文2

　　面對激烈的市場競爭，競爭雙方的力量對比往往十分微妙，它的對手往往看似強大無比，而它好像不堪一擊。可是轉眼間，局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時變換，而決定這一結果的正是雙方的領袖人物及管理團隊，這就是所謂的領導力。

　　一、強化領導作用及團隊合作。

　　1、引進和培養卓越的領導者，構筑企業核心團隊并使它高效運轉。

　　( l) 正確選擇核心團隊成員。這里最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1 + l >2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。

　　( 2) 建立起信任關系。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作? 怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊? 因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。

　　( 3) 合理、有效利用沖突。團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的; 有些是建設性的`，有些是破壞性的; 有些是認知層的，有些是情感上的; 有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　2、靈活運用領導方式與領導風格。

　　就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，有的放矢地指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發揮出卓越的領導力。

　　二、柔性管理。

　　1、團隊管理。

　　企業是一個相關專業互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著重要的作用，而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵，應努力提高員工的合作意識、團隊精神，為設計人員提供輕松的工作環境。穩定的團隊，會對設計人員產生向心力，員工之間能彼此協調，良好的人際關系，能使設計人員感到愉悅，從而增加對工作的主動性和積極性。

　　2、工作自主性。

　　員工的工作是知識的綜合運用，工作的自主性、決策權、行動權對設計人員的工作態度、積極性有著不可忽視的影響。針對員工的激勵，主要應側重工作的多樣性與工作的自主性。單調、重復的工作會降低員工工作的熱情，在工作安排時，盡量考慮工作的輪換交替，使工作內容豐富。管理者應強調對工作結果的監督，而對工作的過程，應賦予設計人員自主權，讓其按照自己的方式進行設計工作。

　　3、彈性工作時間。

　　設計人員有別于其他技術人員的一個重要之處，就是設計人員的設計是一種創作，設計必然受到自然環境、實驗材料、技術、國家和地方的政策、規范、定額、指標等的限制。如果非要讓員工實行嚴格的坐班制，勢必影響和束縛他們的思維。因此，明智的管理者應該在工作時間上給設計人員更大的自由、更大的空間，讓設計人員盡情發揮。

　　三、有針對性的管理各類人才。

　　1、科技型人才的管理。

　　( l) 核心能力的傳遞。對某項技術、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業家，除了激勵現有核心員工外，另一個重要的任務是不能讓某一個核心員工在較長時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權力，縮短核心能力集中在少數員工身上的期限，建立一個傳遞核心能力的平臺。一種有效的管理工具就是在組織內運用“文檔控制”：每天對核心員工的工作流程、工作任務以文檔的方式記錄，并定期匯總存檔。當核心員工由于某種原因離開企業時，其留下來的文檔可作為其他員工學習及研究的資料。

　　( 2) 戰略儲備。人才制衡適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識，避免他們因受到企業的重視而產生驕傲自滿的情緒，使企業為雇用他們而支付過大的人力成本。采取從市場上招聘對現有核心員工職位有威脅的員工作為戰略儲備。一方面激勵現有核心員工努力工作，使其產生工作不努力就會有被“炒”的擔心，另一方面也是為了最大可能地防范核心員工一旦流失而給企業帶來不必要的損失。

　　( 3) 充分信任。對核心員工的制約應建立在對核心員工充分信任的基礎上。企業采取相應的制約措施，以防止核心員工流失給企業造成的影響是無可厚非的。但企業對核心員工缺乏應有的信任，制約多于激勵，既要核心員工努力為企業創造效益，又處處限制核心員工發揮最大價值所需要的有關條件。這會很大程度上挫傷他們的積極性，使部分核心員工被迫離開企業。

　　( 4) 加強契約管理，明確企業與核心員工之間的權利與義務。

　　核心員工的管理應該納入規范化軌道，采取相應的法律手段規范核心員工的行為，使核心員工與企業之間的關系建立在法律契約上，而不至于因管理中的有關問題影響核心員工的工作積極性，進而導致核心員工的流失。

　　2、打造多批次的優秀操作性“灰領”人才。

　　( 1) 創新企業用人觀念。企業由于經營及用人機制的靈活，雖然作為市場競爭相對弱勢的一方，卻能及時轉變大企業重學歷輕技能的傳統用人觀念，積極發掘有潛力的高技能人才。使其成為企業技術創新的骨干、管理創新的精英。

　　( 2) 充分發揮灰領的才能。對于企業內部的灰領，應當使其才能得到充分發揮。在當前灰領緊缺的情況下，企業應當不拘一格的充分利用現有人才，這樣才能留住人才，使其有歸屬感和受重視感，也為吸引外部灰領、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基礎。

　　( 3) 制定鼓勵創新的激勵制度。應當認識到灰領也是企業創新的源泉，必須通過制定激勵制度。有效的發揮他們的積極性，提升他們的創新能力。

　　( 4) 重視企業灰領人才的培養。當前社會知識更新速度快，需要不斷查漏補缺和充電，生物科技服務企業的灰領員工更加需要這樣的培訓進修機會。因此，企業要立足依靠自己的力量去培養灰領人才。對現有人才中具有一定理論基礎的要鼓勵立足本職，潛心自學，主動幫助解決實際性問題，從硬件上作保障; 對現有人才中具有一定實踐經驗; 有培養前途的。可以采取分期分批的辦法，將他們送到有關院校、科研單位進行“充電”培訓，拓寬知識面。

　　( 5) 重視外部灰領的引進。企業要重視灰領的培養和使用，吸引企業外部大量有創新精神的灰領。對于這些有遠大抱負的人才，企業應當為其創造的良好創新平臺，增強自主創新能力，提高企業的核心競爭力。

　　四、結語。

　　對企業來說人力資源是其最為重要的資源之一。在經濟生活中，很多企業因為無法突破人力資源困境，使其本就不穩固的基礎遭受嚴重挫折，甚至是項目流產或企業夭折，成為企業壽命普遍較短的最重要原因之一。如何有效增強企業人力資源、改善提升其人力資源體系，已經成為眾多中小型科技企業必須解決的難題之一。轉變人力資源管理理念。應立足公司現狀，明確人力資源戰略，樹立人資源是第一資源的觀念，通過每個員工的個人目標實現而達到企業的目標。

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