1. 把流程管理對了，所有人在流程上進行有序的工作，換句話說，所有的流程給所有人提供了良好的空間，能夠發揮他的作用，體現他的價值。

　　2. 我們新的概念是以目標和業績為導向。在過去我們曾經以“結果”為導向，當時沒有錯誤，但現在不適應了，“結果”忽略了流程，現在就會變成空中樓閣。　　把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。　　不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

　　3. 能阻擋我們的，只有我們自己。

　　4. 零增長不等于零需求。

　　5. 斜坡球體定律(海爾發展定律)：企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡(市場)上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。

　　6. 買一個品牌行嗎?買一個品牌前提取決于買的是死的資產，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以說品牌必須靠自己創造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創造。怎么創造呢?有兩點，一個是速度，一個是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時間就是金錢，今天的法則叫下一時刻比上一時刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列?所以速度對我們來講是非常重要的。……還有一個是差異化，有技術創新的差異化、產品創新的差異化，但更重要是管理創新的差異化。中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學的都是從國外進來的。

　　7. 不光是海爾的成功，所有企業的成功，背后的支撐一定是成功的企業文化。但是成功的企業文化，過去也有一個誤區，比如說海爾成功了，就是靠文化成功的，所以不斷強化這個文化。其實這又犯了一個錯誤，就是成功的文化不等于這個文化表現形式的本身，而在于這個文化是能夠不斷創新的，是一個不斷創新的文化引領著企業不斷地創新，或者保證企業不斷地去創新。

　　8. 在信息革命推動的扁平世界里，世界品牌就是消費者可以聽得懂的語言。　　我們很多東西都是從游擊戰做起來的，這沒有什么錯誤，但是真正發展到今天全球化的企業，那你就必須打正規戰、信息戰，如果用游擊戰的辦法打海外戰爭，一定會失敗。

　　9. 現在的信息化和過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是一個信息化的系統，而不是信息化的補丁。

　　10. 海爾之所以還能做得下去，主要是我們能夠意識到海爾還是一頭豬，要變成一只鷹，還需要很漫長的時間。

　　11. 評價和贊譽是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。

　　12. 從你成功那一天開始，你可能就已經是不成功了，因為你成功的只是在你原來設定的那個目標上，而不是終級目標。新的目標，不一定在你原來所走的路上。

　　13. 非要爭論在美國設廠好不好沒有多大意義，因為單憑爭論本身永遠不會出結果，不如我一定要把它做出一個結果。就像德魯克說的，管理本質不在于知而在于行，不在于邏輯而在于結果。你的邏輯對，我的結果對了，你的邏輯就沒有意義。

　　14. 培訓是最好的福利。

　　15. 部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

　　16. 企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制。

　　17. 管理的關鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術性就在于用人的藝術性。

　　18. 能滿足每個員工最深層、最基本的需要的，不是金錢和物質，而是自我價值的發現和實現。

　　19. 管理無小事。

　　20. 探索中的疑問和沒有主張，是兩碼事。(真正的答案)在企業家的實踐當中。

　　21. 要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題;其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。

　　22. 國內家電大連鎖商近年來表現出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內家電制造企業往往要滿足大連鎖商的要求，離企業最本質的東西—顧客的需求卻越來越遠。

　　23. 國內做強再國外做大。

　　24. 海爾的每年都是一個馬拉松長跑，每天都是一個百米沖刺。　　如何做事有一個老師——孔子的《論語》;如何做人有一個老師——老子的《道德經》;如何參與經營、進入市場，還有一個老師——孫武的《孫子兵法》。

　　25. 柳總(柳傳志)是中國企業界極少的“功成身退”的企業家，“身退”的人很多，“功成身退”的很少。

　　26. (曾有記者問張瑞敏：您每天都要工作十四五個小時，但是王石卻經常“不理朝政”，一味熱衷做他的社會活動家，您怎么看?)那只能說我的本事不如他(王石)。