績效考核方案
為了確保工作或事情能有條不紊地開展，就不得不需要事先制定方案，方案的內容和形式都要圍繞著主題來展開，最終達到預期的效果和意義。寫方案需要注意哪些格式呢？下面是小編幫大家整理的績效考核方案，希望能夠幫助到大家。
績效考核方案1
一、考核目的
1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在本事、本事發揮和工作表現上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據。
3、作為潛能開發和教育培訓依據。
4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
二、考核原則
1、公司正式聘用員工均應進行考核，不一樣級別員工考核要求和重點不一樣。
2、考核的依據是公司的'各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結果用不一樣方式與被評者見面，使之誠心理解，并允許其申訴或解釋。
三、考核資料及方式
1、工作任務考核（按月）。
2、綜合本事考核（由考評小組每季度進行一次）。
3、考勤及獎懲情景（由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核）。
四、考核人與考核指標
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自我進行評價并寫出個人小結。
3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。
五、考核結果的反饋
考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。
六、員工績效考核說明
（一）填寫程序
1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核后報行政部；
2、工作績效考核表每月xx日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核后于次月xx日前交至行政部；
3、工作計劃編寫分日常工作類xx項、階段工作類xx項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務；
4、工作計劃完成情景分完成、進行中、未進行（階段性工作）三檔，月末由本人根據實際選項打分，并在個人評價欄內給自我評分；
5、工作計劃未進行、進行中（階段性工作）項請在計劃完成情景欄內文字說明原因。
（二）計分說明
1、工作績效考核表總分xx分，日常工作類xx項每項xx分占xx分，階段工作類xx項每項xx分占xx分，其它類每項附加分xx分，意見與提議如被公司采納，附加分xx分；其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是xx%、xx%、xx%。（個人評分突破xx分者，個人評分無效，按直接上級評分減xx計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。）
2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是xx%、xx%、xx%。
3、工作績效考核季度得分為xx個月的平均分，占季度績效考核得分的xx%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的xx%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
4、評分標準：優xx分以上，良xx分，合格xx分，一般xx分，不合格xx（含）分以下。
（三）季度績效工資資料
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
（1）績效考核獎由三部分組成：
a、員工季度預留崗位工資xx%的考核風險金；
b、員工的第xx個月月工資的四分之一；
c、公司拿出該崗位xx%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。
（2）績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情景在季度末以紅包形式發放。
（四）增減分類別：
1、考勤計分：當月事假xx天扣xx分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資xx%，累計xx天扣績效工資3%；
2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣xx分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資xx%，累計xx次扣績效工資xx%；
3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣xx分，以此類推。
4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資xx%，以此類推。
5、獎懲計分：
（1）季度內嘉獎一次加績效工資xx%、記功一次加績效工資xx%、記大功一次加績效工資xx%；
績效考核方案2
摘要：本文旨在探討管理層方案的設計與實施，通過分析考核指標的設定、權重分配、考核周期等方面的要點，提出一套完善的管理層考核方案。同時，還介紹了將績效考核與激勵機制相結合的方式，以促進管理層的積極性和創造性，提升組織的.整體績效。
一、引言
隨著企業競爭日趨激烈，管理層績效考核成為保持企業競爭力的關鍵環節之一。本文將圍繞管理層績效考核方案的設計與實施展開討論，旨在為企業提供參考和借鑒。
二、考核指標的設定
1. 與企業戰略目標相匹配：考核指標應與企業戰略目標緊密相關，確保考核體系對企業發展具有指導意義。
2. 全面反映管理層績效：考核指標應涵蓋管理層的領導能力、業績表現、團隊合作等多個方面，綜合評估管理層的整體績效。
三、權重分配
1. 權重的確定原則：根據考核指標的重要程度和對企業發展的影響力，合理分配權重，確保權重分配與企業戰略目標相一致。
2. 參與過程的透明公正：權重分配應采取透明公正的方式，引入多方參與，避免主觀偏差，提高方案的可信度。
四、考核周期
1. 長短期考核相結合：將績效考核分為長期目標和短期目標，長期目標考核著重評估管理層的戰略規劃和組織發展能力，短期目標考核則關注管理層的執行力和業績實現情況。
2. 考核頻度的確定：考核周期應根據企業特點和行業環境靈活確定，一般建議年度考核結合季度或半年度的進展評估。
五、績效考核與激勵機制相結合
1. 設定明確的激勵目標：將績效考核結果與激勵目標相結合，明確獎勵與績效之間的關系，激發管理層的積極性和創造性。
2. 多元化激勵方式：除了金錢獎勵外，還可采用晉升機會、培訓機會、股權激勵等多種方式，為管理層提供全方位的激勵。
管理層績效考核方案的設計與實施對企業發展至關重要。通過合理設定考核指標、科學分配權重、合理確定考核周期以及將績效考核與激勵機制相結合，可以有效提升管理層的績效水平，進而推動企業的整體發展。因此，企業應根據自身情況，制定一套完善的管理層績效考核方案，并不斷進行優化和調整，以適應不斷變化的市場環境和競爭壓力。
績效考核方案3
為了提高餐廳后廚產品及管理水平，增強后廚產品開發力，成功上桌率，團隊凝聚力，著力打造一支能做好的產品，能創新，能快速地出餐；并讓顧客滿意度達100%地合格率，特對本餐廳后廚主管給予以下考核。
1、新進后廚主管須三個月后考核合格轉正，前幾個月都是學習實習期，只享受公司基本待遇。
考核內容如下：
A、 學習公司營運中心后廚“六化、一執行”的工作作風，落實好現代酒店餐飲管理（六常法）的運用及規范。
B、 學習好公司的企業文化及營業部菜品制作標準流程。同事的崗位職責等。
C、 調查周邊同行的菜品質量，結合本餐廳的特色不定期地研發新產品，從菜式，味型、顏色都必須按公司營業部的標準研發。
D、 考勤上準時上下班，不遲到，不早退、不請假，不曠工，（如有病假需縣級以上醫院出示證明），服從上級安排，不說同事閑話，挑撥離間、儀容儀表端莊大方，產品美觀可口，以點帶面地進行管理。
E、 帶頭遵守公司各項規章制度，不泄露公司的商業機密，一切以大局出發，以公司利益為重，勤儉節約，團結各個部門同事。
F、 按時按量地完成公司營運中心下達的營業任務，包括（毛利、成本、純利）等項目。理論考試及實作考試95分
G、 認真教授本餐廳后廚員工業務技能技巧，培訓出優秀的廚房團隊技師。著力打造一支能做實研發的團隊。
H、 本餐廳后廚員工流失率不超過2%。
2、考核合格后，后廚主管進入第二階段考核期，時間為六個月；由自己申請考核，公司營運中心評估認定；如考核合格后，后廚主管享受行政級主管待遇，底薪原有基礎上加200元，提成另計；并享受公司其他優厚待遇，提成待遇按照公司實際任務掛鉤進行核算，也可以進行3項獎勵。
A、熟練運用并落實公司營運中心的“6化、一執行”方案，現代酒店餐飲管理六常法細分做到100%到位。
B、公司企業文化菜品做的非常到位，一月時間內無2次以上顧客間接投訴菜品質量口味問題，一月之內至少研發3款新菜并且成功促銷。
C、主人翁意識強，團隊建設穩定，業務水平高，同事工作激情度高。
D、后廚員工流失率不超過1%。
E、能準時完成公司營運中心下達的營業任務和菜品研發任務，后廚的毛利必須控制在60----65%左右，不能過高，不能過低。成本控制好。
F、團隊認可你的管理水平度在85%以上，公司領導認可你的工作作風100%。
3、行政級后廚主管晉級須（一年）申請考核，考核合格后，底薪加500元，以后底薪停止加，但業績提成落實高標準。
考核如下：
A、本餐廳后廚的毛利控制的'好，是嚴格按照公司營運中心的標準來做到的，團隊建設穩定，員工流失率控制在1%。
B、每年被公司營運中心評為優秀管理團隊（六次）以上的。并且“六化、一執行和現代酒店管理六常法”做的非常好，檢查無3次劣跡的。
C、按時完成公司營運中心下達的營業任務及新品開發任務的。
D、團隊肯定你的管理水準方法，上級肯定你的工作作風。
E、團隊建設優良，堅實。理論考試及實作考試100分
F、以上落實好了，該部門根據實際價值提成，以下為公司初步定制的考核方案，以后以本餐廳本部門實際情況定制。（江北店）
后廚第一月：40萬
第二月：32萬
第三月:36萬
第四月：28萬
第五月：33萬
第六月：38萬
第七月：37萬
第八月：40萬
第九月：50萬
第十月：40萬
第十一月：40萬
第十二月：40萬
注：如過每月完成任務，后廚主管獎勵1000元，超額完成均按超額利潤的5%提成。
績效考核方案4
餐廳服務員績效考核的建立，能夠促進進一步建立和完善餐廳服務員的績效考核體系和激勵約束機制，對基層服務員的價值創造過程及結果進行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進服務員的工作積極性。學習本課件能夠掌握基礎的考核只和方案。
目前酒店服務員實行基本工資加值臺獎和其它獎項考核制度，值臺獎在實際考核過程中存在以下弊端：
1、值臺獎統計不真實，帶人情成份，體現不出公平性；
2、服務員在技能不熟練、服務達不到標準的情況下搶著去值臺，導致服務跟不上，同時不利于服務員技能的全面提高；
3、因服務跟不上，造成客人多次投訴，影響酒店整體形象，造成客戶流失及效益下降；
4、因1人值多臺，服務達不到客人基本要求，更無法為客人提供個性化服務；
5、不利于各餐區人手的合理調配。
為完善服務標準、提高服務人員的.工作積極性，真正體現公平、公正、公開的競爭原則，同時為優秀員工提供更好的發展機會，經研究決定，自20xx年4月1日起：取消值臺獎（其它獎項暫保留），結合目前合肥市行業崗位工資現狀，以高于行業平均水平，體現崗位工資競爭力為目標，增加服務員基本工資，并定期進行崗位工資等級評選考核，具體規定如下：
一、試用期、轉正
1、 工資：入職當月1300元，次月1500元，轉正1600-1800元/月；
2、 時間規定：當月15日前（含15日入職）入職的，次月工資自動調整為1500元；15日后入職的，至第三月起工資調整為1500元。
3、 試用期原則上定為一至三個月，但對表現優秀、技能熟練及綜合能力較好的員工可隨時向部門提出轉正申請，在考核達標后將于下月享受轉正員工待遇。
4、 轉正規定：
1）每月25日，運營服務部將符合轉正條件的《服務員轉正考核表》遞交人力資源部，由人力資源部審核簽名后報總經理簽批；
2）總經理于28日前審閱簽批，人力資源部存檔并公布結果；
3）運營服務部于次月1日召開部門員工轉正會，轉正員工于2日至人力資源部換領工牌；
4）所有轉正員工將于次月1日起享受轉正服務員工資待遇。
二、評估考核
1、所有轉正服務員均參予酒店季度員工評估考核，每季度一次，按名次享受不同等級工資待遇，1—3名為訓導師，1800元/月；4—9名為高級服務師，1700元/月；10—18名為服務師，1600元/月；19—30名為高級服務員，1500元/月。
2、具體考核內容見附表。
3、考核程序：每季度最后一個月20—25號，運營服務部對已轉正服務員的工作表現、服務知識、服務技能進行全面評估、考試、考核，具體內容見《服務員工作表現評估表》、《服務員服務知識考試試卷》、《服務員技能考核表》，并填寫《服務員等級評定表》，匯總后于當月25日報人力資源部，25日后上報的《服務員等級評定表》，人力資源部一律不予接收。
4、人力資源部根據評分情況，按名次排序，報總經理簽批后公布結果并存入員工檔案，調整職級工資，次月1日起一個季度內即享受對應的職級工資。
5、第二次評選方法同上，但第一次評選獲得前9名的員工，如第二次評選未能達到高級服務員及以上職級要求的，工資將調整至高級服務員級別，其余均按當期季度評估考核結果所對應的等級執行。
6、以后每次評選方法均同第二次評選。
7、參予評選的各級管理人員在評選過程中務必公平、公正，不得弄虛作假，否則按最后警告處罰，同時取消受益員工的評選資格。
8、每次服務知識考試及服務技能考核的內容及要求均由運營服務總監提供，避免重復，同時，運營服務部及人力資源部做好保密工作，如有泄露，追究相關責任，并取消當次評選活動。
9、現有的服務師至10年4月1日起按高級服務員待遇（1700元/月）執行，第二次考評時同全體已轉正服務員一起參加考評，按考評成績享受相應的級別待遇。
10、晉級結果公布及晉級員工會議召開同第一條第4點。
績效考核方案5
一、績效考核為什么煩
每個系統都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業，要進行預防性的管理，通過問卷調查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統設計得怎么樣。這個調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業的績效考核系統，在員工心里是什么位置了。
很多公司都采用這種員工意見調查，參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工。看看下面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？
投訴的是誰？
A部門經理B人力資源部C員工
“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。
“沒有經過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。
“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。
“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”。
“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。
“不愿意在考評上投入足夠的時間”。
“經常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。
【忠告】
企業中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。
【小竅門】
給你考評系統起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。
【自檢】
在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？
我們換一種想法，在現代經濟市場環境下，資歷和忠誠能代表什么？
實際上，資歷和忠誠同最終的業績，能不能掛上鉤？
那么，企業如何對待那些年輕的，待發展的員工？
【案例分析】
日本的某企業，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態度，不是評價你業績的重要因素。
當然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發。
二、十大問題及解決之道
企業在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現10類典型的問題。
績效管理實施步驟
一、績效考核和績效管理
介紹兩個概念：一個是績效考核，另一個是績效管理，這是兩個不同的層面。
1、績效考核：
績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。
2、績效管理
（1）是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；
（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。
3、績效管理系統的益處
【自檢】
你覺得績效考核管理系統對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？
【忠告】
本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。
◆對個人的利益蜒袯enefitstoIndividual
（1）認同感、價值感(2)技能及行為反饋(3)激勵性(4)導向性(5)參與目標設定(6)討論員工觀點及抱怨機會(7)討論發展及職業生涯機會(8)理解員工工作的重要性，理解其表現怎樣被衡量
◆對經理的利益蜒袯enefitstoManager
（1）對管理方式的反饋(2)改進團隊表現(3)對團隊計劃及目標的投入(4)對團隊成員更好的理解(5)更好地利用培訓時間和預算
（6）確定如何利用其團隊成員的優勢
◆對公司的利益蜒袯enefitstoCompany
（1）不斷改進學習(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作
（4）人才梯隊計劃(5)獎勵及留住表現最好的員工
二、績效考核流程
1、績效考核的大流程
當企業的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統，準備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。其步驟是：◆獲取對該系統的支持◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平
績效考評流程
2、績效考核的小流程
績效考評系統中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？
績效考核小流程的四步驟:制定標準、記錄績效、根據標準進行反饋、結果的運用
步驟1 制定標準。這是所有的流程都不會省略的。
步驟2 記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的。績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。
步驟3 根據標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。
步驟4 結果的運用。
打完分，根據考評結果，是升職、發工資、發獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。太多的公司績效考核系統設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的`考核系統，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。
績效管理工具選用
工具設計是員工績效考核與管理方案中最為關鍵的技術問題。它主要包括分解企業戰略目標及建立績效契約、提煉關鍵業績指標(KPI)、編制業績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。
一、提煉關鍵業績指標
提煉關鍵業績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調查法、個案研究法、訪談法、經驗總結法和多元分析法等。
績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，據少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等。
如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上。
二、編制業績考評標準。績效考核標準如同衡量員工績效的一把尺子。業績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業績考評指標的差異性，其對應的考評標準肯定會存在區別。
說明了員工績效考核及管理與其他人力資源管理模塊的關系。從中可以看出，員工績效考核及管理就目標分解、行動方案確認、過程關注及結果評估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。
三、KPI考評
企業關鍵業績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
四、平衡計分卡
目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡-通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。為了達到平衡計分卡在企業的成功實施，我們已設計、開發并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。
五、實施平衡計分卡七個步驟
1、建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略；
2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標；
3、為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標；
4、加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與業績衡量指標；
5、確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系；
6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤；
7、經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰略。
績效考核方案6
一、項目化運作
學校將部分重要工作以項目形式進行管理，明確項目負責人與團隊成員，設定項目目標、時間表與預期成果。
二、考核原則
成果導向：以項目終成果為主要評價依據，包括項目質量、完成效率、創新程度等。
過程管理：關注項目執行過程中的團隊協作、溝通效率、問題解決能力等。
多維度評價：結合項目成果、自我評價、團隊成員互評、上級評價等多維度信息進行綜合評價。
三、考核流程
項目立項：明確項目目標、預算、時間表等，簽訂項目責任書。
中期檢查：根據項目進度表進行中期評估，檢查項目進展與存在的問題。
項目驗收：項目完成后，組織相關部門與專家進行驗收，評估項目成果。
績效考核：根據項目驗收結果及過程管理情況，對員工進行績效考核。
四、激勵與反饋
對成功完成項目且成果顯著的團隊和個人給予獎勵，如獎金、榮譽證書、晉升機會等。
對項目執行過程中表現突出的`個人進行表彰，鼓勵其持續發揮積極作用。
對項目執行不力的團隊和個人進行原因分析，提供改進建議，并視情況采取相應管理措施。
績效考核方案7
一、高校交叉學科團隊實施“團隊薪酬”的背景
高校在國家創新體系中發揮著重要作用，在知識創新、技術創新、國防科技創新和區域創新中起著重大作用。高校承擔的各種基礎研究、應用型研究、跨學科研究、多機構合作科研項目日益增多，傳統的個人或小型科研組已經難以組織和承擔起重大的科研任務，多學科交叉的科研團隊成為高校科研工作重要的組織創新形式。
交叉學科團隊一般由核心科學家率領，聚集一批來自不同學科領域的中高層次科研骨干和研究生，圍繞一個或多個重點研究課題或方向開展協同攻關和科研創新。在高校內，具有相對穩定人員結構的交叉學科團隊一般具有“研究中心”、“實驗室”等正式建制。
相對教學、管理團隊，科研團隊更具有團隊特征：團隊中必須具有一位學術聲望高的核心科學家擔任領導者，領導者的權威性高，個人的表現關系到團隊的成敗；團隊具有相對穩定的核心成員，核心成員擁有互補技能，來自不同的學科領域；團隊擁有共同的目標，圍繞某個研究方向凝成一個整體，團隊成員相互合作相互配合，總體力量大于個體力量之和，且個體的貢獻很難單獨衡量。
二、交叉學科團隊向傳統高校管理體制提出的挑戰
促進交叉學科團隊的發展已成為理論界和實踐界的共識，國家和地方已經出臺各類文件，加大對交叉學科團隊的支持力度，在實踐中各高校也積極創新管理體制，促進交叉學科團隊發展。但在薪酬分配領域，大都沿用傳統的個人績效工資制度，以團隊整體任務結果為導向的團隊薪酬制度建設還處于探索和起步階段。現有的收入分配機制以個人績效為依據，缺乏面向團隊整體的激勵機制，交叉學科團隊的薪酬分配面臨困境，主要表現在以下幾個方面：
一是團隊薪酬總量難以衡量，現有的薪酬分配機制以個人業績為指標，且量化的考核指標具有明顯的學院單位屬性，團隊部分成員編制在院系，相應的人員經費撥付到編制所在學院，容易出現科研經費被濫用的局面。
二是業績無法絕對量化和分割的困境，現有的職稱、考核評價機制多考評個人的科研績效，且量化的考核指標具有明顯的學院單位屬性，導致科研人員爭當課題帶頭人，淡化了科研協作，降低團隊的凝聚力，不利于學術人員的成長和跨學科合作。
三是團隊負責人管理上的困境，由于戶籍制、工分制的撥款方式，團隊內部不同院系成員的收入差距較大，專職人員對團隊的歸屬感受到影響，團隊負責人在二次分配時缺乏權威性，無法利用薪酬手段對各類成員進行目標激勵。
四是二次分配中重數量輕質量，業績分配主要將業績量化成課時、論文數量、獲獎數量、課題級別等具體指標，分配到個人，然后與績效工資掛鉤。這種辦法雖然簡單便捷，但是引發了很多重“量”不重“質”的問題，與大學精神和團隊精神有悖，不利于實現平臺（團隊）的戰略目標。另外，科研權重在整個績效考核中權重過低（僅占15%），并且科研機構只統計可量化的科研績效，基地建設等重要工作任務無法考慮。
三、交叉學科團隊薪酬的實施思路
1.團隊任務目標的設定
目前我國高校的績效目標和考核評價機制基本上建立在個體層面，缺乏對團隊目標的績效考核和評價機制。結合高校科研團隊的特點，制定短期寬松，長期有壓力的任務目標體系，既能夠為團隊的考核提供依據，又能防止團隊的短期行為，培養團隊的持續發展能力。
根據學校發展規劃目標，結合團隊自身的定位，由團隊提出發展計劃書，明確團隊的發展方向，并提出可考核的短期和長期發展目標。短期目標以年度為單位，提出每年的發展規劃，強調團隊的基本業績，在目標設置上相對寬松，重點考察完成任務目標的質量。長期目標根據不同團隊特點，以3～5年為單位，強調團隊的發展指標，鼓勵高水平團隊建設。
短期目標強調基本業績，著重考慮科研項目的實施和成果。包括項目經費使用的合理性和效率；項目結題的評優情況；獲得的科研成果，包括團隊論文專著發表、專利、學術會議、成果轉化等指標。短期目標強調任務完成的質量而非數量，在指標設計上面向團隊而非具體到人。
長期目標注重團隊的長期發展能力，重點考慮團隊內人才的成長、外來人才的引進、團隊新人的科研成果、團隊內部工作滿意度、科研項目的層次和資助額度、在相關領域的'社會影響力等因素。
2.團隊層面薪酬激勵措施
（1）提供啟動經費
啟動經費目的是吸引不同學科領域的人才加入到交叉學科團隊中，更好的開展科研活動。在團隊發展起步階段，依據團隊人員結構、研究基礎、獲得的項目支持等因素確定經費額度。同時要考慮不同學科團隊經費獲取上的差異性，啟動經費的分配向基礎性研究團隊傾斜。
（2）核定團隊薪酬總額
依據工作狀態的不同，可將交叉學科團隊成員分為專職人員和兼職人員兩種類型。
首先，由學校人事部門對專業技術和管理類不同等級的崗位賦予相應的系數，并綜合社會薪酬水平、學校財力狀況等因素確定單位崗位系數的人員經費金額，即崗位基數。
其次，核定團隊的崗位數。專職崗位的核定，打破編制所在部門的限制，根據上一年度的實際全職在崗人員和所聘崗位核定。兼職崗位數根據團隊發展狀況和任務目標，由學校核定。
再次，團隊薪酬的總額的核定。人事部門根據上一年度的崗位基數，按照專職崗位全額撥款，兼職崗位差額撥款的辦法即可核定出團隊薪酬的基準水平。
最后，團隊負責人與特聘崗位薪酬的核定。團隊負責人的工資可采用學校發放崗位津貼或協議工資等方式，其工資水平與團隊業績掛鉤。團隊內的特殊引進人才可設定特聘崗位，由學校撥款，實行兩級分配和兩級管理，分配和考核權賦予團隊負責人，學校備案。
（3）團隊薪酬的獎懲措施
專職崗位和兼職崗位的薪酬數目加總作為團隊薪酬的基準總量，年初按照90%的比例撥付到團隊。年底由人事部門牽頭，對團隊年度任務目標的完成質量進行考核，根據考核結果將預留的10%年底略微上浮或下調撥付。年度考核“優秀”，增加10%額度；年度考核“良好”，增加5%額度；年度考核“基本合格”，扣減5%額度；年度考核“不合格”，提出嚴重警告，面臨解散危機。
（4）有效授權團隊
有效授權團隊是保證團隊薪酬有效實施的基礎。團隊作為學術機構，具有非行政、非事業結構的特點。由于編制所在部門的分散，缺乏相應的行政權力，使得團隊領導無法管理團隊，權責的不對等又會進一步抑制團隊領導的積極性。因此，在實施團隊薪酬時，需有效授權給團隊，團隊薪酬的二次分配方案在堅持“公平公正，效率優先”原則的基礎上，具體方案由團隊自行制定并到學校備案，學校監督分配方案的執行。
（5）任務期結束考察團隊水平，調整團隊薪酬
團隊的任務期根據其自身特點3～5年不等，任務期結束后，由學校組織專家、相關領域人員，對團隊發展計劃書的完成情況進行考核。考核合格以上團隊繼續實行團隊薪酬，重新簽訂團隊發展計劃書，再次核定兼職崗位數及撥款比例，但不再發放啟動經費。
3.團隊二次分配制度設計
團隊薪酬的二次分配是指在確定團隊薪酬總額后，團隊內部薪酬分配辦法。根據授權原則，二次分配的權利下放給團隊，團隊內部設計分配方案，并到學校備案，學校監督分配方案的執行。
（1）二次分配方案的制定
根據團隊規模和研究方向的密切程度，團隊在制定二次分配方案時可采用團隊負責人全權負責制或集體協商制。
處于發展初期的交叉學科團隊，人員較少，圍繞一至兩名核心科學家開展科研工作，團隊的研究方向明確，結構緊密，彼此協作能力強，任務目標明確，信息交流暢通，這種團隊在制定分配方案時可執行團隊負責人全權負責制。隨著團隊的不斷發展，研究目標開始多元化，人員結構變得復雜，團隊負責人無法完全掌控其他成員的研究成果和貢獻，可以采用團隊成員集體協商的二次分配模式。
具體思路如下：①團隊負責人的薪酬由上級部門根據團隊整體業績、成果、任務完成情況進行考核后發放，不納入團隊二次分配的范圍；②團隊負責人單獨或召集成立內部委員會制定分配框架，包括人員分類、分配方式、增長方式、獎勵方式、福利等內容，明確基礎、獎勵和調節各部分比例，確定月度、年度的分配方案；③分配方案通過后向全體成員公式，并報學校備案；④團隊負責人親自或委托行政助理進行二次分配的具體實施，在分配方案確定的比例關系內，運用薪酬手段激勵團隊成員，團隊負責人承擔全部分配責任；⑤二次分配結果報學校備案，團隊成員對結果有異議的，可向學校申訴和要求審查。
（2）建立團隊目標與個人工作任務相結合的團隊薪酬模式
在交叉學科團隊內，由于所在編制不同，可分為專職和兼職兩種崗位類型。在交叉學科團隊內，兼職人員主要承擔科研相關的任務，專職人員除承擔科研任務外，還要承擔教學、管理等相關工作。可根據承擔的個人任務不同，在二次分配時，將團隊薪酬分塊，一部分與個人工作任務相結合，一部分與團隊目標相結合。
具體思路如下：①根據學校核定的團隊薪酬額度，在內部薪酬預算制定上從教學、科研任務兩方面核定薪酬水平；②衡量教學任務的完成情況，可依據個人績效和職稱體系劃定教學任務的薪酬水平；③衡量科研任務的完成情況，依據團隊任務目標和個人的貢獻來設計薪酬基準，結合考核結果確定薪酬水平。
四、結語
實行團隊薪酬制度的根本目的在于推動團隊內部交流，提升團隊凝聚力，從而提高團隊的科研水平，提升學校的綜合實力和影響力。高校通過團隊目標的設定引導團隊發展，以崗位撥款的方式核定團隊薪酬水平，淡化交叉學科團隊與行政院系之間的矛盾，通過有效的團隊授權機制，保障團隊薪酬的有效實施。團隊發展的最高目標是實現組織（高校）、團隊、個人的多贏，實現這個目標，不能單純依靠薪酬的手段，還需要在人才引進、職務晉升、經費保障、組織管理等方面協同創新，提升高校的管理和服務水平。
績效考核方案8
一、績效考核的目的
1、不斷提高公司的經營管理水平，使公司保持可持續發展的動力，達到企業員工的雙贏工作。
2、加深員工了解自己的工作職責和工作目標
3、不斷提高員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性。
4、建立以部門、班組長為單位的團結協作、工作嚴謹高效創優的團隊。
5、通過考核結果的合理應用（獎懲或待遇調整，精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發向上的工作氛圍。
二、績效考核的原則
1、公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準。
2、定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行。績效考核部是本制度執行的`管理部。
（1）公司對員工的考核采用每4個月考核的方法。
（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行。績效部門負責不斷對制度修訂和完善。
3、分制原則：公司對員工的考核采用百分制的方法。
4、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所占分值比例各為50%。
定量考核：
A、管理：部門重點工作，完成公司安排工作的質量和數量，因經營所需隨時增加的工作。
B、員工：本崗位崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作，工作業績。
定性考核：
勞動紀律，團結協作，服務質量，盤點工作，知識考核。
三、組織領導
公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作
工作職責：
1、負責主持每月，每季考核總結會，對上季度考核工作總結，布置下月各部門工作重點及業績定量。
2、負責考核制度的討論，修改及監督實施
3、負責各部門“定量考核”的評價
4、負責安排各部門下季度工作重點
5、負責考核結果，工資等級的調整
四、考核標準：
根據公司經營情況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點不同，所以考核的標準也不同，各部門定量考核工作目標和內容根據公司經營及管理情況確定。考核標準見附錄。
五、考核時間及相關制度
1、考核采取4個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。
2、考核達到85分將調整職務及升一級工資，考核達到60—84分保持原工資不變，沒達到60分將降一級工資。
3、本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金根據效益另行處理。
4、本考核一年總分前20名為本年度優秀員工，業績突出可跳級上升
5、職業生涯：職員—付柜臺長—柜臺長—科長[組長]—主管—付理—部門經理—總監—副經理—總經理
工資等級為650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
績效考核方案9
一、績效考核的目的
⒈績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位;對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位;對用非所長的，則予以調整。
⒉績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。
⒊績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
二、績效考核的基本原則
⒈客觀、公正、科學、簡便的原則;
⒉階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績效考核周期
⒈中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核;
⒉員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
⒊月考核時間安排為⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日開始，至下月日上報考核情況;
季考核時間安排為⒊⒍月的每月日開始，至下月日上報考核情況;
半年考核時間安排為月日開始，月日前上報考核情況;
全年考核時間安排為月日至下一年度月日結束。
四、績效考核內容
⒈三級正職以上中層干部考核內容
領導能力
部屬培育
士氣
目標達成
責任感
自我啟發
⒉員工的績效考核內容
一德：政策水平、敬業精神、職業道德
二能：專業水平、業務能力、組織能力
三勤：責任心、工作態度、出勤
四績：工作質和量、效率、創新成果等。
五、績效考核的.執行
⒈集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知;
⒉中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行;
⒊員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。
六、績效考核方法
⒈中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。
⒉本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。
⒊量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
⒋根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中;季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數=(一月份考核分數+二月份考核分數)×%+本季度考核分數×%）
第二季度考核結果分數=(四月份考核分數+五月份考核分數)×%+本季度考核分數×%）
第三季度考核結果分數=(七月份考核分數+八月份考核分數)×%+本季度考核分數×%）
年度考核結果分數=(第一季度考核結果分數+第二季度考核結果分數+第三季度考核結果分數)×+(十月份考核分數+十一月份考核分數×%+年度考核分數×%）
⒌個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
七、績效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。
八、績效考核結果的應用
人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。
⒈浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資;被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資;等于平均分的不作調整。
⒉獎金發放由主管領導根據考核結果確定發放標準，但必須保證獎金總數全額發放，不得私扣獎金。
⒊中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議根據考核結果適時做出決定;員工的職位調整由各公司主管領導決定，并報人力資源部備案;由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出決定。
以上方案自發布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。
績效考核方案10
一總則
1、為提升經理人員的工作績效，提高酒店的整體運行效率，促進酒店持續快速發展，特制定本制度。
2、通過對經理人員的工作業績、工作能力、工作態度進行客觀評價，為酒店經理人員薪酬管理提供有效依據，激勵經理人員努力改善工作績效，提高自身能力，提升管理水平。
3、本制度適用于公司經理級人員。
二考核實施主體
4、酒店成立經理人員績效考核領導小組，負責經理人員績效考核工作的組織實施，由總經理直接領導。
5、考核小組成員由行政、財務、經營工作高層管理人員擔任，行政人事部為考核小組下設日常工作辦公室。
7、考核小組根據考核工作實際下設相關工作小組，安排相關人員具體負責考核數據統計工作。
三考核類別
8、考核分為月度考核和年度考核兩個類別。
9、考核時間安排如下表：
考核類別
考核期
考核實施時間
年度考核
每年1月1日----12月31日全年
下個年度1月10日----1月25日
月度考核
每月
次月的前五天
四考核內容
10、考核內容分為工作業績、工作能力、工作態度三部分。
11、考核內容權重設置如下表：
考核內容
權重
工作業績
60%
工作能力
30%
工作態度
10%
12、工作業績考核，是對經理人員履行崗位職責、完成酒店各項指令、實施部門管理情況的考核。工作業績重點考核內容和標準如下：
(1)組織落實經營工作計劃，部門年營業目標額，并按月分解，完成率達100%。
(2)部門成本費用控制在酒店規定預算內，成本費用節約率達%。
(3)有規范健全各崗位服務質量(工作質量)標準和流程，執行率100%。
(4)嚴格落實酒店下達各項工作指令，指令性工作完成率100%。
(5)嚴格執行走動式管理，監督檢查員工的工作狀態和工作質量，指導員工的工作，及時發現員工存在問題隨時解決。
(6)妥善處理客人投訴，處理客人投訴及時率100%。
(7)酒店聯合檢查無不良通報，日常質檢出現的問題認真對待和處理。
(8)積極開展部門崗上培訓、崗位練兵，培訓計劃完成率100%，員工業務技能達標率100%。
(9)積極參加酒店優質服務百日競賽活動，活動達標率70%。
(10)加強員工隊伍日常管理，無嚴重違紀行為，員工違紀率低于%，出勤率達100%。
(11)認真落實酒店會議接待和婚宴接待各項工作，涉及本部門的工作安排詳實周密，無組織疏漏，客戶滿意度100%。
(12)與各部門溝通協調情況良好，內部投訴率為0。
(13)部門資產管理規范，責任落實到人，設施設備報修及時，設施設備完好率100%。
(14)部門營業、辦公、庫房各區域環境衛生合格率100%。
(15)導致酒店經濟損失和影響酒店社會聲譽的工作失誤為零。
13、工作能力考核，是對經理人員的組織協調能力、分析判斷能力、領導能力、創新能力、學習能力、業務能力、指導能力、執行能力、授權與激勵能力等的考核。
14、工作態度考核，是對經理人員工作事業心、責任感、主動性、紀律性、協作性、奉獻精神等進行考核。
15、根據經理人員所在職位特征不同，考核具體內容和標準有所不同，酒店按職位制定相應崗位經理人員績效考核量表，按量表進行考核評定。
五考核計分辦法
16、月度考核，以工作業績考核為重點，按經理人員績效考核量表規定標準實施考核。月度考核是年度考核的基礎。
17、月度考核總分100分，每個考核項目分達標、基本達標、不達標三個考核評價。被考核項目達到考核要求標準，為“達標”，得標準分滿分;被考核項目未達到考核要求標準，小有差異，或因不可抗力因素影響未能完全符合考核標準要求，申訴理由正當屬實，為“基本達標”，考核者依據實際情況評標準分的60%-90%分值;未能達到考核標準要求，又沒有正當申訴理由，為“不達標”，不得分值。
18、年度考核，是對工作業績、工作能力、工作態度的綜合評定。
年度考核得分=月度考核的平均得分×60%+年度測評得分×40%
19、年度測評以工作能力和工作態度考核為重點，考核實行百分制，考核內容包括：
(1)述職報告評定，10分。經理級人員對全年工作業績情況形成書面述職報告，并進行述職演說。考核小組依據述職情況進行考評計分。
(2)基礎知識考試測評，10分，考察被考核者酒店知識、管理知識、專業知識儲備情況。
(3)直屬下級和下級員工代表民意測評，20分。
(4)經理級人員互評，10分。
(5)其他部門員工代表民意測評，10分。
(6)直屬上級總經理評定，20分。
(7)考核調查，20分，考核組依據擬定的調查提綱對被考核者進行考核調查，分別與被考核者本人、直屬下級、下級員工代表進行面談，了解被考評者工作情況和綜合表現。
年度測評得分統計后，年度測評總分公開，具體項目得分情況保密。
六考核分工
20、考核小組下設安全保障、財務統計、行政質檢三個工作組。
21、財務統計工作組負責對經理人員財務運營類績效指標完成情況進行月度和年度統計，對部門財務運營管理進行考核評定。
22、行政質檢工作組負責對經理人員下屬部門日常管理和下屬員工管理工作進行考核，包括對酒店指令性工作完成情況和員工服務(工作)質量、儀容儀表、勞動紀律、員工培訓、獎懲記錄、內外部投訴等方面工作進行考評。
23、安全保障工作組由安全保衛、設備維護、客戶投訴相關工作負責人組成，負責對經理人員部門相關工作進行考評。
24、考核小組依據各工作組考評計分，對經理人員工作績效進行綜合分析和考評，測算考核得分，填寫考核結果表，撰寫考核評語，提出初步改進意見。
七績效溝通與改進
25、考評小組將考評結果告之被考核者，就績效考評的結果與被考核者進行面談。若被考核者對考核結果無異議，則在考核結果表上簽字表示確認;若有異議，可進行考核申訴。
26、在對被考核者的`績效考評結束后，考核小組與被考核者共同對被考核者績效中未達到酒店要求的內容進行深入分析，并制定相應的改進計劃，為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結果。
八考核申訴
27、被考核者對考核結果不服，有權進行考核申訴。
28、考核申訴有效期為績效溝通面談結束后的一個星期之內，進行績效考核申訴須填寫“績效考核申訴表”交至行政人事部。
29、考核小組在接到申訴后的10個工作日內對考核結果進行復查，并給予答復。
九考核管理與應用
30、經被考核者簽字確認后的考核成績資料由行政人事部整理后，報送總經辦存檔。
31、考核小組對經理人員的考評成績分成A、B、C、D四個等級。A級，考核成績90分以上(含90分)者;B級，考核成績80-89分者;C級，考核成績60-79分者;D級，考核成績60分以下者。
32、考核成績可作為被考核者評先選優、獎金發放、薪資調整、職務升降、培訓考察等的重要依據。
33、A、B級成績獲得者，酒店給予其年度兌現獎金;C級成績獲得者，須在20個工作日內制定并上報績效改進報告，考核小組審議通過后，方可發放年度兌現獎金;D級成績者，取消其年度兌現獎金及下一年度錄用資格。
34、被考核者考核期內出現下列行為，酒店實行一票否決，取消被考核者全部年終獎金并按酒店規定實施處罰：
A、貪索賄、吃拿卡要行為;
B、嚴重的安全保衛事件;
C、由于管理不善造成資產嚴重損壞的行為;
D、出現嚴重的客傷投訴;
E、因管理混亂，出現嚴重的經濟責任和經濟糾紛事件;
F、擾亂酒店正常工作秩序、對酒店社會聲譽造成不良影響的其他行為。
35、成本費用(包括管理成本、經營成本、工資成本等)超出財務規定預算指標，按超出預算額占預算額比例，扣出被考核者年終兌現獎金相應等值比例，扣完為止。
十附則
36、本制度同樣適用于考核小組成員經理的考評，對小組成員經理和小組工作人員進行考評時，被考評者須進行有效回避。
37、本制度自頒布之日起生效，解釋權歸行政人事部，未盡事宜由考核小組共同討論確定
績效考核方案11
xx公司是某民營醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院找尋目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過程中起主力作用。xx公司的組織構架較為簡潔，市場部和管理詢問部是核心業務部門，這兩個部的部門目標完成狀況干脆關系xx公司組織目標的完成狀況。xx公司的業務發展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規的績效考核制度。今年年末，集團高層授意xx公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。
一、案例分析
（一）xx公司運作模式的特別性
xx公司市場部、管理詢問部等部門的運作模式具有特別性。市場部、管理詢問部員工的工作績效分為可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不行控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當確定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到許多當地醫療政策和特別狀況限制的因素，受到許多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們探討和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避開；管理詢問部辦班是否能夠實現利潤，要受許多因素影響，也是員工個人不行控的部分。假如根據項目考核的方法對不行控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
（二）員工工資行業競爭力狀況
xx公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。 經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的'工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
（三）人力資源管理的重點目標
依據公司經營目標和業務流程的分析，xx公司人力資源管理的重點目標應當放在保持公司員工穩定性上。
目前與xx公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是特別低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟識集團狀況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟識確定和收購目標醫院流程一般須要3-6個月。
實際狀況是，不同地方醫院管理政策不同須要學習和探討，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判實力，能很好的駕馭談判的尺度，事實上是須要時間特別長，新員工熟識業務的過程是對集團成本的奢侈和集團重大商機的延誤。 尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判勝利將給集團帶來巨大的收益，這更須要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對xx公司績效考核方案設計的建議
（一）核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理詢問部運作模式的特別性和公司目標考慮，市場部、管理詢問部工作目標分可分為可控與不行控兩部分。
因此，可以把市場部和管理詢問部的業績考核，設計為平常業績考核加年終嘉獎。
1、實行年終嘉獎的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個困難的博弈過程，對該過程進行詳細考核成本較大，可干脆對與目標醫院簽定合同的結果進行嘉獎。對結果進行嘉獎一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的主動性；另一方面可以節約公司對市場部進行階段性考核，最終沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團依據與市場部簽定合作合同的醫院品質狀況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的主動性，集團將來的可能收益越大。
管理詢問部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的詳細過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理詢問部在實現預定培訓辦班目的的前提下，依據管理詢問部成本限制狀況和實現利潤狀況進行嘉獎。一方面可以充分調動員工主動性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終嘉獎方法，只有員工在考核期間，為公司創建了較大利潤的時候才能得到年終嘉獎，假如不能為公司創建利潤，則是得不到任何年終嘉獎。
2、實行平常業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，假如單純進行年終嘉獎，不進行平常的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平常的工作努力程度確定了最終實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在找尋目標醫院的市場調研和對詳細目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度干脆確定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明白方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質狀況年終進行嘉獎，就會打消員工平常工作的主動性。所以，對員工平常業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是特別重要的。
公司的管理詢問部也同樣，管理詢問部舉辦培訓班是要做大量平常的打算工作，假如辦班因意外的不行控因素不能最終實現辦班的目的，但假如處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理詢問部的收集衛生行業政策，探討對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平常的績效考核中得到體現。
假如最高績效工資可以達到擬訂的30%，員工平均每個月的績效工資可以達到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，事實上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，肯定要特殊具有吸引力，這樣平常績效的考核、年終嘉獎與公司總體經營的目標就實現了一樣，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有勝利時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的主動性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更勝利的培訓班等等，集團也可以削減損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才賜予年終嘉獎，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。 因此，應當對市場部和管理詢問部的員工進行平常績效加年終嘉獎相結合的方法進行績效管理。
績效考核方案12
一、績效管理體系的定義
績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃。
二、績效考核的目的
為了企業內各級成員績效的維持和提升。提高企業全體員工工作能力、素質、士氣和得到激勵成長，進而個人的潛能能夠充分發揮。公司的目標行以達成，使企業體質形成良性循環。
三、績效考核的步驟
1、目標設定：于每月底前或新工作指派前，根據公司內部制訂的工作目標來做相關的工作、目標各直屬主管應就相關部門于及預定達成之成果。
2、績效評估：直屬主管于評估期間，應就部屬所參與各項工作之成效，給予評估。如部屬參與其它計晝，直屬主管應征求計晝主持人之意見，予以評估。各相關部門主管相互評估后記錄于考核表內，然后主高層主管進行評定。
3、績效改善計劃：于每會計年度結束前，直屬主管應將績效評估之結果告知部屬。任何共同商定之才能發展及績效改善計劃，應記錄下步工作計劃中。
四、績效管理流程
1、規劃
A、建立績效管理體系和設定績效目標。
B、設計一套與企業策略緊密關聯，覆蓋公司業務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統
2、發展
A、資源配置和人力資源發展
B、為實現績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規劃
3、評估
A、定期績效分析與改進期
B、為績效目標的實現定期收集績效數據，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案
4、激勵與支持
A、績效總結與激勵
B、將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的`表現符合公司的整體策略，有利于改善績效表現。同時給予必須的培訓和工具，以利于績效體系的高效運作。
5、考核的構成：“質量目標業績評分”(60%)+“部門互評”(20%)+“上級考核評分”(20%)
6、考核的方法：根據各部門的質量目標完成情況，每季度進行部門的“質量目標業績評分”;每半年進行部門總體工作績效考核，包括“質量目標業績評分”、“部門互評”和“上級考核評分”。
7、考核的應用：部門總體業績考核與部門負責人的待遇掛鉤。應用方式：總體業績考核得分*每月基本工資=應得實際工資。例：總業績考核分98分*每月基本工資如20xx元/月=應得工資1960元/月。
五、各部門工作績效考核目標
1)技術部工作績效考核目標：
a)技術文件差錯率為0;(50%)
b)技術圖紙、工藝文件完成率100%。(25%)
c)標準打樣時間(48小時)內完成率100%(每次未完成扣5%);(30%)
d)樣品制作合格率98%(每次未合格扣5%);(30%)
e)產品平均直通率94%。(15%)
f ) 工作計劃完成率98%。(每次計劃不能按時完成單次扣5%)(20%)
g) 7S執行情況。(5%)
2)質量部工作績效考核目標：
a)來料批次合格率94%;(10%)
b)產品平均直通率94%;(10%)
c)產品到客戶后的不良率1500PPM;(30%)
d)產品到客戶后的批次不良率1%。(25%)
e) 工作計劃完成率98%。(每次計劃不能按時完成單次扣5%)(20%)
f) 7S執行情況。(5%)
3)生產部工作績效考核目標：
a)產品一次性合格率95%;(15%)
b);材料損耗率不超過1500PPM;(40%)
d) 工作計劃完成率98%。(每次計劃不能按時完成單次扣5%)(20%)
e) 7S執行情況。(5%)
f)生產按時完成率100%。(每延誤訂單一次扣5%)(20%)
4)業務部工作績效考核目標：
a)訂單按時發貨率98%(每延誤一次扣5%);(15%)
b)月度總銷量增加15%;(20%)
c)貨款回收比率98%。(40%)
e) 工作計劃完成率98%。(每次計劃不能按時完成單次扣5%)(20%)
f) 5S執行情況。(5%)
5)行政部工作績效考核目標：
a)不允許出現對公司有較大消極影響的事件，出現一次扣績效的10%;(45%)
b)每季度員工對人事綜合管理及相關部門投訴小于3次，超過3次以上的每次扣10%。(20%)
c) 工作計劃完成率98%。(每次計劃不能按時完成單次扣5%)(20%)
d)對公司全體宿舍、食堂等后勤不定期檢查。(10%)
e ) 7S執行情況。(5%)
6)采購部工作績效考核目標：
a)來料批次合格率94%;(10%)
b)訂單按時到貨率95%;(30%)
c)采購成本每季度降低6%。(35%)
d ) 工作計劃完成率98%。(每次計劃不能按時完成單次扣5%)(20%)
e ) 7S執行情況。(5%)
7)財務部工作績效考核目標：
a)成本核算準確率100%。(30%)
b)員工工資核算準確率100%(30%)
c)其他臺賬的建立及準確率100%(15%)
d) 工作計劃完成率98%。(每次計劃不能按時完成單次扣5%)(20%)
e) 7S執行情況。(5%)
8)車間工作績效考核目標：
a)產品平均直通率94%;(15%)
b)車間總量每天均產量3.5萬只;(40%)
c)材料損耗0.8%。(10%)
d) 工作計劃完成率98%。(每次計劃不能按時完成單次扣5%)(10%)
e)生產按時完成率100%。(每延誤訂單一次扣5%)(20%)
f) 7S執行情況。(5%)
附：
1、質量目標業績評分公式：
單項的質量目標業績評分公式為：(實際指標值-目標值)÷標值+1
部門總的工作考核目標業績評分為各單項評分的加權平均。
2、部門互評方法：
每個部門對其他部門的配合、職責完成情況做評價;其他部門對某一個部門評價的平均分值即為該部門的互評分值;滿分100%。
3、上級評分：
部門的直接上級對部門工作的評分;滿分100%。
4、對各部門的質量分目標測算總經辦負責，每月進行一次。
注：
一、12年2月份是按此每天總量均達3.5萬只。如果由于業務訂單無法滿足生產量，此項不扣分也不加分。從現有人員開始計算。(5月分員工數量)
二、各部門工作改進給公司創造直接經濟有重大效益的，公司給予獎勵。
三、公司每出現一次重大質量事故直接追究責任人。
四、如由其他部門造成影響本部門的績效。對其原因分析進行責任劃分。
績效考核方案13
原則：有獎有罰，獎不封頂；員工月度考核獎罰，場長年度考核獎罰；兼顧行業特點，具有實用性、可操作性；以生產指標為主，成本指標為輔，兼顧經濟效益。
原理：生產指標、成本指標與經濟效益正相關，豬場員工只要把生產指標、成本指標搞好了，經濟效益自然就上去了；豬場不適合搞利潤指標，生豬市場價格波動過大不可預測，利潤指標往往難以兌現。
一。生產指標
1。配種妊娠舍人工授精站生產指標滿負荷配種計劃
90%配種分娩率80%胎均活產仔數10頭（原種及祖代9頭）
2。產房保育舍生產指標哺乳保育期成活率
90%轉出重4周齡（28日齡）7公斤、9周齡（63日齡）20公斤
3。生長育成（肥）舍生產指標生長育成（肥）期成活率
98%出欄重種豬16周齡（112日齡）50公斤，育肥豬23周齡（161日齡）90公斤。二。考核獎罰辦法
配種妊娠舍人工授精站滿負荷配種計劃90%，每增減一頭獎、罰50元分娩率：實產胎數每增減一胎獎、罰100元胎均活產仔數：每增減一頭獎、罰10元
產房保育舍哺乳保育期成活率：每增減一頭獎、罰10元轉出重：每增減一公斤獎、罰4周齡1元9周齡0.4元
生長育成（肥）舍生長育成（肥）期成活率：每增減一頭獎、罰50元出欄重：每增減一公斤獎、罰0.10元。
三。獎罰金分配比例
各組飼養員一人份，各組組長（含主配）2人份，生產線主管（一條獨立的生產線設科級或科助級主管一名，萬頭規模以下豬場生產科長兼）是所轄生產線員工平均線的.3倍，人工授精站員工人工實驗室員工是配種妊娠舍員工平均線的1.5倍。四。結算兌現辦法
每月結算，與工資同時兌現。該獎罰與每月績效工資掛鉤，獎金可突破績效工資上限，罰款限為績效工資額。
結算時涉及其它指標參數時，參照事業部制定的各項指標。由場長組織、財會室負責、生產科配合統計結算。說明：豬場員工適合于以班組（車間）為單位的生產指標承包獎罰形式來進行業績考核。
豬場生產線員工只負責某一階段性工作，可以做月度獎罰考核。
豬場后勤員工考核可參照集團公司其他行政后勤部門員工考核辦法
按上述方案實施，業績最好的生產線員工可能拿到的最高獎金（績效工資）約為：普通飼養員20__元（加上每月考勤薪資，月薪約3000元），班組長級（車間主任）員工4000元（加上每月考勤薪資，月薪約6000元），生產線主管或生產科長6000員（加上每月考勤薪資，月薪約9000元）。
績效考核方案14
（一）考核目的
幫助部門建立一個有效的雙向溝通平臺，建立績效考核反饋機制，提高員工工作素質和個人績效。
（二）適用范圍 采購部
（三）考核指標及考核周期
針對采購部的工作性質，將采購部的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力進行考核。
（四） 績效考核原則
1、 公開原則：管理者向被管理者明確說明績效管理的標準、程序方法等，確保績效考核的透明度。
2、 客觀性原則：績效考核要以確立的目標為依據，對被考評人的評價應避免主觀臆斷。
3、 開放溝通原則：在整個績效考核過程中，目標設立、過程督導、結果考評及提出改進方向等環節均應進行充分的交流與溝通。
4、 發展原則：通過績效考評的約束與競爭促進個人與團隊的不斷發展。
（五） 績效獎發放標準
1、 績效考核每季度進行一次，如遇法定節假日，考核時間順延，于此月5號前評定。
2、 全年考評分數由每季度考核平均值構成。
二、考核內容設計
（一）工作業績指標（總分100分）
1、工作內容：交貨及時率，交貨合格率，成本降低率，供應商開發和管理。
2 主管級別考核績效為所屬采購員的平均值
（二）工作態度和工作能力
三、考核實施
采購部人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。
（一）計劃溝通階段
1、考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。
2、考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點，需要完成的目標。
（二）計劃實施階段
1、被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，完成工作目標。
2、考核者根據工作計劃，指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要工作表現。
（三）考核階段
考核階段分績效評估、績效審核兩個步驟。
1、績效評估
考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分。工作業績，工作態度和工作能力分值比例為8:1:1。
2、結果審核
副總負責對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中出現的爭議。
四、績效結果運用
（一）績效面談
考核者對被考核者的工作績效進行總結，并根據被考核者有待改進的`地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。
（二）績效結果運用
采購部人員獎金與績效考核結果直接掛鉤，具體以下標準。
（1）采購員每季的績效考核與獎金標準如下：
100分 -------1200元 （沖刺）
90-99分 -----1000元 （優秀）
80-89分 -----800元 （較好）
70-79分 -----600元（合格）
60-69分 -----300元 （鼓勵）
60分以下 ----- 0
（2） 采購課長每季的績效考核與獎金標準如下：
100分 -------1500元
90-99分 -----1200元
80-89分 -----1000元
70-79分 -----700 元
60-69分 -----400元
60分以下 ----- 0
（3） 采購副理每季的績效考核與獎金標準如下：
100分 -------20xx元
90-99分 -----1500元
80-89分 -----1200元
70-79分 -----800 元
60-69分-----500元
60分以下 ----- 0
（4）績效工資將和次月的基本工資一起發放(前期試運行以現金方式予以發放)。
績效考核方案15
一、考核目的
為進一步加強輔導員隊伍建設，正確評價輔導員的德才表現和工作績效，充分調動其工作的主動性、積極性和創造性，認真履行崗位職責，更好地完成本職工作，并為輔導員的獎懲、晉升及隊伍建設提供重要依據。
二、考核對象
全院本學年在崗的所有輔導員
三、考評時間
每學期對輔導員進行一次考核，時間為每學期期末
四、考核原則
（一）管理與激勵相結合原則，重在發揮考核的激勵作用，督促輔導員不斷提高工作水平和能力。
（二）定性與定量考核相結合原則。
（三）客觀公正和民主公開相結合原則。
（四）考評與獎酬相一致原則
五、考核內容及指標體系
輔導員考核內容（一級指標）主要為三個部分：職業素養、日常工作、基本業務。每部分由工作業績量化結果組成二級指標，共20個二級指標。
六、考核辦法
（一）學院考核：由學工處根據平時對輔導員工作狀況的詳細記載，結合輔導員的工作實績，填寫《東北師大人文學院輔導員考核評估表》。此項占最終考評總分的40%。
（二）系考核：由各系領導依據考評指標，結合輔導員的工作實績進行打分，填寫《東北師大人文學院輔導員考核評估表》。此項占最終考評總分的30%。
（三）相關部門考核：根據輔導員工作與學院其他職能部門的關聯程度，由學工處牽頭協調相關部門對輔導員進行考核，結合輔導員工作實績，填寫《東北大大人文學院輔導員考核評估表》此項占最終考評總分的15%。
（四）學生評議：通過問卷調查，全體學生對本人所在系的輔導員工作進行民意測評。此項占最終考評總分的15%。
（五）加分情況：由科研和個人獲獎兩部分組成，每一部分只取最高分值，內部分值不累加。其中“科研”和“個人獲獎”二者具備其一為評定優秀輔導員的.重要因素。
1、科研
公開出版的著作，主編加5分，副主編加3分，參編人員加1分；公開發表與學生工作相關的論文，國家級刊物加3分，省級刊物加2分；承擔課題情況，國家級課題主持人加5分，參加人員（前8位）加3分；省級課題主持人加3分，參加人員（前5位）加2分；校級課題主持人加2分，參加人員（前3位）加1分。
2、個人獲獎
國家級加3分，省級加2分，校級加1分。
七、考核結果
（一）考評結果分四個等級：
1、優秀：考核排名進前30%；
2、合格：考核排名處于中間50%；
3、基本合格：考核排名在后20%
4、有下列情況之一者，考核定為不合格：
（1）違法犯罪受到公安或司法部門處罰者；
（2）違反校規校紀，受到學校處分者；
（3）嚴重違背師德規范，學生反響強烈者；
（4）所帶學生出現較大責任事故，并負有一定責任者；
（5）工作長期懈怠，不主動改進，經批評教育仍無改進者；
（6）重大活動組織不得力，造成混亂局面，影響極壞者；
（7）學生評價極差者（學生打分50%以上為60分以下）；
（8）不廉潔自律者。
（二）考核結果的使用：
1、經考核達到“優秀”等級的輔導員，下一學期發放基礎津貼的150%；對于連續2年獲得考核“優秀”的人員，授予“東北師大人文學院優秀輔導員”榮譽稱號，頒發榮譽證書，予以表彰。
2、對考核結果為“優秀”和獲得“東北師大人文學院優秀輔導員”榮譽稱號的人員，在推薦省級或國家級先進個人、攻讀學位方面給予優先考慮和政策支持。
3、對考核結果為“合格”的人員，下一學期發放100%的基礎津貼；對于考核結果為“基本合格”的人員，下一學期發放70%的基礎津貼。
4、對考核不合格的輔導員要調離崗位。
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