人才梯隊培養計劃（通用6篇）

　　時間流逝得如此之快，我們的工作又進入新的階段，為了今后更好的工作發展，立即行動起來寫一份計劃吧。計劃到底怎么擬定才合適呢？下面是小編為大家整理的人才梯隊培養計劃，希望對大家有所幫助。

　　人才梯隊培養計劃 1

　　一、后備人才梯隊建設概要

　　（一）建設類別

　　1、針對現職高層管理者——“火車頭計劃”

　　2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）——“接班人計劃”

　　3、針對中層梯隊人才（在職骨干員工）——“精英計劃”

　　（二）建設目的

　　1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基于公司發展戰略的培養計劃，發揮xx地產各梯次核心人才中堅力量的作用。

　　2、指導和規范后備人才梯隊的培養工作，建立后備人才的造血機制。

　　3、解決如何盡快發掘培養新干部的問題。

　　（三）建設原則

　　1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。

　　2、持續性原則。后備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。

　　3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。

　　4、人才共享，推薦部門優先選用的原則。推薦部門因業務發生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。

　　5、“三個性”。需要體現層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統性。

　　（四）組織形式

　　1、公司人力資源部負責組織實施后備人才培養工作，并為各部門人才培養工作提供支持。

　　2、各部門負責所在部門的后備人才培養，并配合人力資源部實施相關人才培養工作。

　　二、后備人才梯隊建設程序

　　（一）戰略地圖

　　1、智慧、監督力、自信、主動積極、果斷

　　2、甄選程序

　　1）【報名】由個人自己報名（填寫《后備梯隊推薦表》、人數不限），提交至人力資源部。

　　2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：

　　●基本資格條件篩選【人力資源部組織】

　　●職業性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】

　　●能力潛質考核：無領導小組討論（哈佛商學院MBA案例分析與討論）、“就職演說”【分中層梯隊人才梯隊培養方案和高層梯隊兩個群體，按照安排組別進行，題目進行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領導相關方共同參與考評】

　　3）【復選】高層領導面談

　　4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應少于一周。

　　5）【結果】公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。

　　（三）梯隊對照表

　　三、后備人才梯隊建設培養實施

　　（一）培養原則

　　人才梯隊培養計劃

　　所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。意義及必要性編輯

　　人才梯隊建設能夠引導企業從企業內部和市場中發現優秀人力資源在職研究生人才，在實踐中培養大批人才，同時激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業的愿景和戰略目標提供堅實的人才保障。

　　人才梯隊建設將幫助企業實現四個方面的轉變，從而更好地造就大批企業所需的人才。即從被動地依據工作崗位需要選拔人才，向主動地依據戰略發展需要

　　選拔人才轉變；從出現缺口再來應急的低層次人才運作，向重視內部選拔關鍵人才，外部引進儲備戰略型人才、管理型人力資源在職研究生人才轉變；從滿足企業當前生產經營需要，向滿足企業獲取未來競爭優勢的高度培養人才轉變；從幾個部門、少數人才的培養，向各個層次、各個序列的人才培養轉變。

　　更為重要的是，人才梯隊建設是一個長期過程，必須與企業的人力資源戰略密切結合，與企業發展戰略和人才規劃保持一致；人才梯隊建設是一個長期的工作人力資源在職研究生，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持；人才梯隊建設需要根據人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養與管理機制；人才梯隊庫還要定期進行人才更新管理，保證人才庫動態發展。

　　系統模型編輯

　　人才梯隊建設的'本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

　　“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

　　相關原則編輯

　　后備人員隊伍建設須遵循以下原則：

　　(一)德才兼備原則。既要注重個人品德、敬業精神，又要注重業務水平和工作實績。

　　(二)公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內擇優選拔人才。

　　(三)結構優化原則。以優化專業結構為核心，兼顧知識和年齡結構的優化，形成合理人才梯隊。

　　(四)優勝劣汰原則。后備人員實行動態管理，結合年度考核情況，每年進行一次調整。

　　(五)滿足發展需要原則。結合公司、企業發展戰略，統籌規劃后備人員梯隊建設，符合公司或企業的發展對人才的需求。

　　相關誤區編輯

　　在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在以下幾方面：

　　1、“人盯人”的后備計劃：

　　即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦

　　后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

　　2、似是而非的后備人才評價標準：

　　企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；年度績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

　　3、“伯樂”與“千里馬”：

　　國內企業在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

　　人才梯隊培養計劃 2

　　一、目的

　　為保證未來在同行業內的'競爭優勢，需加強后備干部隊伍建設，實現后備人才儲備，為公司核心崗位培養人才，從而滿足企業長期發展的人才需求。

　　二、培養方向與目標

　　1、培養方向：培養一批具有良好理論知識背景、較高素質與修養、有激情與創新能力，有強烈的事業心，富有工作激情，認同公司的人才觀、價值觀等企業文化理念的各崗位梯隊人才。

　　2、培養目標：績優人才半年內、潛力人才2—4年內成為公司業務、操作、管理等職能部門管理骨干。

　　三、適用對象

　　1、績優人才：

　　A、現有崗位的精英或骨干型員工（需重新盤點和評估）；

　　B、新進具備良好職業背景及工作經驗的員工。

　　2、潛力人才：

　　應屆畢業或畢業1—2年有培養、提升價值的優秀全日制本科畢業生，專業為物流管理、物流工程、國際經貿、商貿英語、工商管理等。

　　四、培養計劃

　　1、績優人才：

　　2、潛力人才：

　　五、培養權責

　　六、后備人才核心勝任能力及勝任素質勝任能力

　　勝任素質：

　　1、踏實、敬業精神；

　　2、靈活性；

　　3、責任心；

　　4、使命感

　　人才梯隊培養計劃 3

　　為增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：

　　一、人才梯隊組織結構

　　1、公司戰略目標與發展遠景

　　公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3—5年發展目標。

　　2、各部門戰略組織結構

　　各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；

　　3、公司人才結構盤點

　　人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；

　　4、確定核心崗位、核心員工

　　人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：

　　①部門員工盤點，確定各崗位的`考核標準（知識、技能、素質、穩定性）

　　②根據考核標準進行人員排序

　　③對各崗位人員的優缺點進行標示，并確定培養對象

　　二、人才梯隊培養建設

　　1、確定擬培養對象、崗位目標

　　①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象

　　②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的學習目標、學習內容及期限

　　③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍

　　2、學習方式

　　崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓

　　3、崗位工作考核

　　學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評

　　5、考評反饋

　　將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定

　　三、注意事項

　　1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；

　　2、培訓學員簽訂培訓協議，并承諾公司服務年限

　　人才梯隊培養計劃 4

　　一、總則

　　（一）目的：

　　完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。

　　企業適時“換血”，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機制。搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。

　　（二）原則：

　　1、“內部培養為主，外部引進為輔”、“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養原則。

　　2、選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。

　　3、持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。

　　4、共同培養的原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。

　　（三）組織：

　　人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的`具體實施。

　　二、梯隊計劃與人才選拔

　　（一）公司核心人才的界定：

　　公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：

　　綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。

　　專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。

　　（二）人員選拔

　　1、選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷（特別優秀的可放寬至大專），認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。

　　2、選拔程序：

　　采用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意愿，然后履行上述程序。

　　上級主管要與申請對象進行談話后方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限于員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。

　　人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意愿、職業發展規劃等方面作重點關注。

　　（三）梯隊計劃

　　綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3—5名，原則上從中層產生；中層后備人才庫：每部門或分子公司1—3名，原則上從基層骨干員工中產生。

　　專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。

　　通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人后面有一個勝任的后備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。

　　人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：

　　每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、“五個一”完成情況，將其上下級的意見進行反饋。

　　聆聽培養人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。

　　人才梯隊培養計劃 5

　　一、目的

　　為了建立和完善多元化人才引進渠道，合理的利用現有人力資源，充分發揮企業人才競爭機制，調動廣大職工的學習和工作積極性，給我公司職工提供一個發展和晉升的平臺，并為公司戰略性培養和儲備梯隊人才，經公司研究決定，特制定本方案。

　　二、范圍

　　1、內部選拔范圍：凡是張家港市第一人民商場有限責任公司在職員工，只要符合缺少崗位之任職要求，都有機會參與競爭，并且在同等條件下，內部員工優先。

　　2、外部招聘：根據公司人力資源規劃以及崗位需求，符合要求之應聘者，必須首先經儲備培訓。

　　三、方案細則

　　1、內部員工儲備、晉升基本條件：

　　1.1在公司工作績效優秀，無不良工作記錄；

　　1.2在本職崗位上成績優異；

　　1.3在工作過程中，表現出強烈的成長欲望，并具有高度的忠誠度；

　　1.4可塑性高之員工優先；

　　1.5特殊人才的引進、儲備由董事長確認后可予執行。

　　2、梯隊人才儲備原則

　　2.1向上原則：所有被儲備、培訓人員須向現有職位上級職位培訓，不能向下培訓，不提倡同級平調；

　　2.2下級優先原則：對于同一崗位的預備儲備，如果出現多位競爭者，雷同情況下則現職位低者優先；

　　2.3內部優先原則：對于同一崗位的預儲備，如果出現內部、外部多位競爭者，則優先考慮內部人員，而外部應聘者優先考慮新空出職位；

　　2.4工齡優先原則：對于同一崗位的預儲備，如果出現內部多位競爭者，則本單位工齡長者優先考慮。

　　3、根據公司發展規劃，每年年初由人力資源部制作人力資源規劃，儲備梯隊人才數量須歸于人力資源規劃的內容。

　　3.1每年6月和12月底之前，各個部門須有明確的崗位分析與人員需求初步計劃；

　　3.2各部門的人力資源計劃須符合公司發展規劃，并經公司領導審批確；

　　3.3組織結構中基層職位按照即時招聘、即時培訓上崗執行，不予儲備培訓；各個部門的儲備梯隊人才計劃數量不得超過部門現有管理人員數量的30%；

　　3.4公司儲備梯隊人才總數量以及具體分布由人力資源部綜合掌控，但總人數不超過公司總管理崗位的40%；

　　4、儲備梯隊人才名單產生

　　4.1內部儲備梯隊人才名單可由兩種方式產生：自薦和部門推薦。凡是符合本方案第三款第1條之基本條件者，均可自薦。部門主管也可根據員工表現與考核結果，推薦本部門員工被推薦者經面試、筆試合格后進入儲備人才梯隊。推、自薦者須填寫完整的《梯隊人才推（自）薦表》，報人力資源部，由人力資源部安排后續面試、筆試；

　　4.2外部儲備梯隊人才，應聘者經面試、筆試合格，可納入儲備；

　　5、儲備梯隊人才名單確認

　　5.1所有儲備梯隊人才名單經人力資源部背景調查后，其中背景調查包括：

　　1）儲備梯隊人才條件是否符合；

　　2）內部產生的儲備梯隊人才考核成績、所受培訓時數以及培訓考核情況，《員工檔案》中記錄之員工工齡、獎懲記錄、學歷等；并在人數比較多的情況下，按總成績排名；

　　5.2經人力資源背景調查的儲備梯隊人才，須提交公司副總級以上會議審議。審議通過后，正式成為儲備梯隊人才。

　　6、儲備梯隊人才的`培訓、工作、考核以及代職、晉升

　　6.1所有儲備梯隊人才按照人力資源部排定的培訓計劃執行，有考核的，必須接受考核，并考核成績直接影響最終晉升與否；

　　6.2所有儲備梯隊人才由人力資源部直接負責，但是儲備梯隊人才在人力資源部安排到部門實踐培訓的時候，必須服從現場部門主管的指揮，部門主管的任何反饋，直接對儲備梯隊人才的最終晉升與否產生影響；

　　6.3儲備梯隊人才的培訓分為理論與實踐兩種方式。實踐培訓指導思想為：儲備梯隊人才在實踐培訓時，由公司在需培訓的課別安排合適的“師傅”結成師徒關系，由師傅在實際工作中進行幫帶培訓。師傅的帶訓成績列入“師傅”的年終考核、晉升依據；

　　6.4師徒關系結成后，儲備梯隊干部的具體培訓內容由人力資源部統籌安排，并訂出在一段時間內達成的目標，各部門須予以積極配合；

　　6.5“師傅”的反饋將直接影響儲備梯隊人才的晉升；

　　6.6本文件規定，張家港第一商場以及各附屬單位之儲備梯隊人才，每半年考核、晉升一次。分別為每年3月、9月。考核結束后，成績合格者于次月開始給予代職，晉升。不合格者，退回原崗位或解除勞動關系。

　　6.7儲備梯隊人員所有受訓，考核，獎懲，由人力資源部培訓專員記錄于每人的《員工培訓檔案》中。

　　7、儲備梯隊人才的管理

　　7.1儲備梯隊人才在受訓過程中，凡根據《員工手冊》或《獎懲制度》，被懲罰B級以上者，立即回到原崗位，從儲備梯隊人才隊列中除名，外部招聘的儲備梯隊人才解除勞動關系。

　　7.2儲備梯隊人才在受訓過程中，按照公司《員工手冊》被獎勵者，將被在最終考核中，給予加分。建議原則為：加分比例=一般員工獎勵分值的兩倍。

　　四、相關文件

　　1、《梯隊人才推（自）薦表》

　　2、《員工培訓檔案》

　　五、文件說明

　　1、本文件自發布之日起生效

　　2、本文件的解釋權歸人力資源部

　　人才梯隊培養計劃 6

　　一、目的

　　建立和完善醫院人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，建立醫院的人才梯隊，為醫院可持續發展提供人力支持。

　　二、原則

　　堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則。

　　三、人才培養目標

　　堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行。專業型指在某一領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

　　四、主要職能

　　各職能部門作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的制定與實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定。

　　五、適用范圍：

　　醫院各科室、部門。

　　六、后備人才的甄選與培養

　　（一）人才梯隊與后備人才

　　1、一級梯隊：醫院各科室、部門主任、經理及以上職位的在職人員均為一級梯隊人才。凡是有潛力在梯隊的人才稱為A庫人才。

　　1-3年內發展為一級

　　2、二級梯隊：各級中層管理干部、各專業的高級技術人員均為級二梯隊。凡是有潛力在為B庫人才。

　　3、三級梯隊：各級醫護人員及業務的骨干人員為三級梯隊人才。凡是有潛力為三級梯隊的人才稱為C庫人才。

　　1-3年內發展為二級梯隊的`人才稱

　　4、A、B、C庫人才統稱后備人才，所涉及的崗位為關鍵崗位。關鍵崗位指對醫院業務、經營、管理等業務的穩定運行、醫院效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業務骨干等。

　　5、重點培養對象為B、C庫人才。

　　6、專業分為醫護管理類、咨詢類、行政管理類、財務類。

　　7、后備人才甄選條件

　　（一）知識經驗和工作業績：

　　業績出色、綜合素質較強，并且服眾。

　　（二）考核的關鍵資質：

　　1、溝通能力；

　　2、分析判斷能知識全面、經歷豐富、業力；

　　3、計劃組織能力；

　　4、管理控制能力；

　　5、應變能力；執行力；

　　7、創新能力；

　　8、領導能力；

　　9、決斷力；

　　10、人際關系能力；

　　11、團隊合作能力；

　　12、承受壓力的能力。

　　（三）其他：

　　狀況

　　1、性格特征

　　2、職業傾向

　　3、健康

　　（四）各級后備人才的核心素質：

　　1、A庫人才：資源

　　2、B整合能力、事業心、影響力、決策力、系統思考能力等。庫人才：團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業及學習能力、

　　3、C庫人才：

　　專業與學習能力、敬業及責任心、目標導向等。

　　解決問題能力、敬業與責任心、環境適應能力、團隊協作意識等。

　　（五）甄選辦法：

　　1、基本條件通過個人材料進行分析。

　　2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

　　（六）甄選細則

　　（一）人才盤點，確定關鍵崗位：科室部門根據工作需要，對本部門人才的現狀及發展需要進行盤點，并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定后，人力資源部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。

　　（二）選拔程序：根據人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者正式成為醫院后備人才，納入人才培養計劃。后備人才選拔程序：

　　1、由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進行上報并提出原因。并報人力資源部，有選拔的人才儲備上報人力資源部。A庫人才總經理審定。

　　2、每個責人初審后，報對應科室部門主管、后院長進行審定。關鍵崗位提供1～2名后備人才。

　　3、B庫人才、C庫人才由對應各部門負責

　　（三）培養方案：

　　1、各級梯隊現職人員本著傳、幫、帶的原則，根據各自后備人才的實際情況，為其制定針對性強、詳細切實可行的提升培養方案。

　　2、培養方式包括參加培訓課程、輪崗培訓、繼續教育以及其他方式。

　　3、各種培養方案的制定要始終堅持最少投入、

　　的原則。

　　4、其他形式的培養：針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行，具體根據崗位的發展需要進行。

　　5、具體實施要求

　　部門科室必須將此次人才梯隊建設作

　　4個階段實施：

　　最大收益

　　為重點工作來抓，認真部署，加強落實，具體按以下

　　（一）準備階段（一周）主要成立相應的各組織機構，明確責任與分工。

　　（二）人才盤點階段（一個星期）按類明確關鍵崗位及任職要求，整理目前的人員編制情況。人才庫階段（一個星期）

　　（三）選拔后備人才，建立各級根據各關鍵崗位的任職要求，按選拔流程進行后備人才的確定，建立人才庫。

　　（四）制定培養方案階段（半個月）由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向，提出具體的年度培養方案，并明確每次培養方案的目的。

　　（五）培養方案的組織實施（年度工作）由各級梯隊現職人員負責，人力資源部進行配合，要求做好每次方案實施后的效果評估。

　　七、年度總結

　　每年的12月25日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。

　　（注：各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確。）

　　八、考核內容

　　（一）對所轄科室部門主要考核后備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養等的實施情況，由人力資源部負責組織，并將結果報院長及總經理。

　　（二）對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養工作的實施情況，其中一級梯隊由總經理負責，二級梯隊由人力資源部負責組織，總經理監督，三級梯隊由部門主管負責組織，公司人力資源部監督管理。

　　（三）B、C庫人才由二、三級梯隊對應的崗位人員，報院長及總經理審定，其中B庫人才的考核結果由人力資源部備案。

　　九、考核結果

　　（一）各所轄科室部門及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為年度考核的重要組成部分，占年度考核權重的5%。

　　（二）后備人才綜合考評成績為“優秀”的，在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮；考評成績為“滿意”的，可以再給予適當的培訓及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養計劃，并重新選拔。

　　（三）后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升。

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