企業績效管理制度（精選17篇）
在社會發展不斷提速的今天，各種制度頻頻出現，制度對社會經濟、科學技術、文化教育事業的發展，對社會公共秩序的維護，有著十分重要的作用。擬定制度的注意事項有許多，你確定會寫嗎？下面是小編精心整理的企業績效管理制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
企業績效管理制度 1
一、會議性質:
此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
二、會議目的:
根據董事會確定之公司發展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業的經營策略;
對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;
解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施;
協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾;
傳達、貫徹集團總部的.經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。
增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。
企業績效管理制度 2
一.目的
驗證各項安全生產制度措施的適宜性、充分性和有效性，檢查安全生產工作目標、指標的完成情況。
二.適用范圍
本制度適用于公司內安全生產標準化績效評定管理工作。
三.職責
3.1企業領導：組織安全生產領導小組全體成員參與，按職責進行明確分工，確定評定各環節的主要負責人，并協調各部門積極參與到評定工作中；
3.2安全生產主管部門：是企業評定的主管部門和具體組織實施部門。在創建初期，經過一段時間企業安全標準化管理系統的運行后，即可組織進行評定。在通過標準化評定后，每年實施落實至少一次的企業標準化自主評定工作。主要職責：負責編制安全生產標準化績效評定方案和報告；監督檢查各單位安全生產標準化自評工作；督促各相關部門制定糾正和預防措施計劃，并跟蹤實施情況；負責安全生產標準化績效評定工作相關記錄的分發、保存和建檔；根據評定結果和安全預警信息提出持續改進意見和工作規劃。
3.3各職能主管部門和生產單位：對分管專業進行績效評定，形成分管專業安全生產標準化績效評定分級報告，上報公司安全管理部門。要求:根據各自的具體職責，搜集相關信息和證據，分析一個周期來本部門、本單位在安全管理方面的主要情況，對于所發現的問題，要認真組織有關人員進行針對性分析，找出下一步安全管理必須改進的環節對癥下藥；根據績效評定報告實施整改與改進。
四.績效評定角度與輸入
4.1標準化績效評定頻次和周期
每年至少進行一次安全生產標準化績效評定，相鄰兩次績效評定的間隔時間不超過12個月。在發生死亡事故或生產工藝發生重大變化應重新進行評定。
各項安全生產制度措施的適宜性、充分性、有效性的評定，應從以下角度加以關注：
1適宜性：所制訂的各項安全生產制度措施是否適合于企業的實際情況，包括規模、性質和安全健康管理的特點；所制訂的安全生產工作目標、指標及其在企業內部能得以落實的方式是否合理，具備可操作性；與企業原有的管理制度相融合的情況，包括與原有的其它管理系統是否兼容；有關制度措施是否適合于企業員工的使用，是否與他們的能力、素質等相配套。
2充分性：各項安全管理的制度措施是否滿足了《基本規范》的全部管理要求；所有的管理措施、管理制度能否確保pdca管理模式的有效運行；與相關制度措施相配套的資源，包括人、財、物等是否充分；對相關方的安全管理是否有效。
3有效性：能否保證實現企業的安全工作目標、指標；是否以隱患排查治理為基礎，對所有排查出的隱患實施了有效治理與控制；對重大危險源能否實施有效的控制；通過制度、措施的建立，企業的安全管理工作是否符合有關法律法規及標準的要求；通過安全標準化相關制度、措施的實施，企業是否形成了一套自我發現、自我糾正、自我完善的管理機制；企業員工通過安全標準化工作的推進與建立，是否提高了安全意識，并能夠自覺地遵守與本崗位相關的程序或作業指導書的規定等。
績效評定輸入
1安全管理部門負責收集日常評定考核的結果，糾正、預防措施的`跟蹤驗證方面的信息。日常對各職能部門的安全管理工作的監督管理是否到位了，對下屬各生產單位的安全檢查是否有“代勞”的現象，安全生產主管部門的安全管理人員是否在安全檢查環節還存在著“保姆”現象，是否“以罰代管”，各級安全管理人員的職責是否合理，安全監督管理的梯級是否健全，安全管理“點、線、面”之間的配合是否合理有效，這些是安全生產主管部門評定的重點。
2安全管理部門收集職業健康安全管理標準執行，安全生產目標完成情況的信息。
3安全管理部門提供上次績效評定提出的糾正、預防措施實施的跟蹤情況。
4辦公室收集人力資源、教育培訓方面的信息，基層一線操作工人，是否掌握了本崗位的相關規程和現場處置方案，是否熟悉了臨時作業時各項安全措施要求。
5財務部門收集安全生產投入等相關管理方面的信息。
6設備管理部門作為設備的日常維護、檢維修的主管部門，在組織對設備進行檢維修作業時，是否全過程關注了針對性的相應安全管理。從檢維修前各種審批手續的把關、停機環節、檢維修過程的安全措施落實，到維修后設備重新投入使用等的所有環節的危險源及隱患是否進行了嚴格細致的管理。
7各生產單位：危險源及隱患排查是否充分到位了，控制措施及治理措施是否充分有效，各崗位日常安全檢查是否還停留在“抽查”的方式上，安全檢查的內容是否針對本崗位的具體情況，檢查的方式、頻次是否合理有效，班組建設是否真正考慮到了安全問題，等等，都必須在評定中加以關注和分析。
8各部門收集相關標準、制度實施、安全生產目標完成情況的信息。
五.績效評定過程
5.1評定計劃。
5.1.1安全管理部門每年年初制定年度評定工作計劃，經批準后以文件形式發布實施。
5.1.2安全管理部門每次評定前依據年度評定工作計劃制定具體的實施方案。
5.1.3評定實施方案包含以下內容：
1）評定目的、范圍、依據、時間和方法；
2）評定的主要項目；
3）評定組構成及分工；
4）特殊情況說明。
5.2評定方法。
安全生產標準化績效評定通過檢查記錄、檢查現場和面談等方法，通過系統的評估與分析，依據《企業安全生產標準化評定標準》進行打分，最后得出可量化的績效指標。
5.3評定組織及周期。
5.3.1公司每年至少組織一次安全生產標準化績效評定工作，當發生死亡事故或生產工藝發生重大變化應重新進行評定。
5.3.2安全管理部門根據被評審單位及評審內容，提出評定組的人員構成情況，報安全生產委員會審議通過。
5.3.3評定組根據評定內容準備相關的文件和標準，并根據評分細則進行評定。
5.4評定過程。
5.4.1首次會議。
每次評定首次會議標志著評定工作的開始，由公司主要領導、評定小組、受評定單位及相關職能部門參加。會議應明確下列問題：
1）介紹評定組與受評定部門的有關情況，并建立相互聯系的方式和溝通渠道；
2）明確評定的目的﹑范圍﹑依據、時間和方式；
3）澄清評定安排計劃中有關的不明確的內容；
4）其它有關的必要事項。
5.現場評定。
5..1評定的實施過程是尋找、記錄符合/不符合《企業安全生產標準化評定標準》的客觀證據的過程。
5..2評定的內容根據《企業安全生產標準化評定標準》所列的內容進行﹐評定人員應根據具體情形靈活安排評定的順序。
5..3評定人員應通過面談﹑檢查文件/記錄、觀察有關方面的工作及其現狀等多種方式來收集證據。
5..4對于面談獲得的信息，應通過觀察、測量和記錄等其它渠道予以驗證。
5..5評定人員將評定情況如實、完整地填入“評定檢查表”中，當發現違反法律法規、規章制度及相關標準的情況時，必須得到受評審單位相關人員的確認，并根據發現問題進行打分。
5.末次會議。
末次會議主要是評定小組向公司領導及受評定的單位報告評定結果，提出不符合項的整改要求和建議、解答不明確事項等。
5.5整改措施計劃。
5.5.1評定小組在現場評定結束后盡快整理評定中發現的問題，送達至責任單位，責任單位確認、簽收，并立即制定糾正措施計劃。
5.5.2責任單位整改措施計劃的實施要從嚴從快，如遇特殊情況時決定是否進行計劃修訂或重新制定計劃。
5.5.3當措施計劃不能按期完工時，責任單位要書面提交申請，報送公司領導及相關職能部門，尋求解決方法，保證整改進度。
5.6評定報告。
5.6.1評定小組要在規定時間內依據評定結果編寫《公司年度績效評定報告》，經公司主要領導及安全生產委員會審議批準后以文件形式下發，或者通過企業內部網站、oa系統等進行通報。
5.6.2評定報告的內容：
1).評定目的和范圍；
2).評定所依據的文件；
3).評定組成員及責任單位相關人員；
4).評定的日程安排；
5).評定概述；
6).不符合項；
7).整改建議和計劃；
8).評定結論。
5.7安全生產標準化的評定結果要明確下列事項：
（一）系統運行效果；
（二）系統運行中出現的問題和缺陷，所采取的改進措施；
（三）統計技術、信息技術等在系統中的使用情況和效果；
（四）系統中各項資源的使用效果；
（五）績效監測系統的適宜性以及結果的準確性；
（六）與相關方的關系。
5.8糾正措施實施與驗證。
5.1采取糾正措施的單位對不符合項進行原因分析，制定實施方案，明確責任人。
5.2采取糾正措施的單位實施審批后的預防糾正措施。
5.3糾正預防措施涉及文件修改的按有關規定執行。
5.4各專業管理部門和安全管理部門負責對各單位整改措施的實施進行跟蹤檢查，驗證措施的有效性。
5.5對于糾正效果達不到要求的，要重新制定糾正預防措施，經各專業管理部門評估審批后組織實施。
5.6對于涉及重大安全生產問題的，要規定實施期限，不能按期整改的，給予績效考核。
5.9管理要求。
覆蓋公司所有單位的內部評定每年一次，如發生下列情況追加評定頻次：
（一）公司發生死亡事故；
（二）發生嚴重問題，相關方有嚴重抱怨；
（三）公司領導、外部隸屬關系、內部機構、方針、目標與指標、發現重大隱患、生產性質發生較大改變；
（四）安全標準化升級。
5.10評定記錄與歸檔。
公司各單位（部門）要依據有關安全生產文件及檔案管理制度對績效評定記錄進行整理、歸檔、保存，建立臺賬。
記錄包括：
（一）評定實施計劃；
（二）評定檢查表及其記錄內容；
（三）首次、末次會議紀要；
（四）整改措施計劃；
（五）評定報告。
5.11績效考核。
將安全生產標準化實施情況的評定結果，納入公司年度安全生產績效考評，實行一票否決制。
六.持續改進
6.1根據安全生產標準化的評定結果，公司及各單位（部門）主要負責人組織對公司年度安全生產目標與指標、規章制度、操作規程等進行修改完善，納入下一周期的安全工作實施計劃中，并將修改完善的公司年度安全生產目標與指標、規章制度、操作規程等分發到各單位（部門），組織全體員工進行培訓教育。
6.2根據安全生產標準化的評定結果，公司及各單位（部門）組織制定完善安全生產標準化的工作計劃和措施，實施計劃、執行、檢查、改進（pdca）循環，不斷提高安全績效。
企業績效管理制度 3
績效考評（以下簡稱"考評"）是指用系統的方法，客觀公正的評定過去的一段時間內員工在崗位上的工作行為和工作效果。
一、考評的目的和用途
1、考評的最終目的是激勵員工，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。
二、考評的原則
1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的'變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；
2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；
3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；
4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。
三、考評的內容和分值
1、考核的內容分以下兩部分：
◆基本績效考核：考核內容為所在崗位的基本業務能力及工作態度；
◆關鍵績效考核：考核崗位職責及日常管理行為的具體工作內容；
2、分值計算：
原則上，總分滿分100分，各項考核標準具體分值詳見績效考核表。（附件一）
四、考評的一般程序
1、項目經理直接由公司進行考評，包括基本績效考核和關鍵績效考核；
2、項目部其他管理人員的基本績效考核由項目經理考評，關鍵績效考核由公司對應部門進行考評；
3、各級考核人必須嚴格執行考評程序；
4、考評結束時，考評負責人與該員工單獨進行考評溝通；
企業績效管理制度 4
一、總則
(一)目的：
為提高員工的工作積極性，鼓勵員工長期為公司服務，獎勵為公司做出貢獻的員工，特制定本制度。
(二)范圍：
公司全體員工
(三)職責：
行政綜合部負責本規定制定、修改、廢止、解釋之起草工作；總經理負責本規定制定、修改、廢止、解釋之核準工作。
(四)簽署生效：
本制度自總經理簽署之日起生效。
二、程序
(一)工齡服務獎：
1.員工每工作滿一年，月工資上浮50元的工齡工資。以此類推，上限為10年。
(二)年度優秀團隊獎：
1.評選標準：
①本部門工作高效完成，無拖沓及工作延誤現象出現；
②在部門工作進度、部門內各項工作等關鍵節點把控嚴格，盡全力、想辦法保證工作進度及順利執行，保障公司戰略經營計劃、業績的不斷提升；
③候選部門年度考核業績必須是80分（含）以上；
2.評選對象：公司各部門（以部門為單位）
3.評選流程：
年度考核業績在80分（含）以上的部門依據本獎項要求填寫申報材料，如有相關工作成果可作為附件一并提交，經行政綜合部審核，總經理批準；
4.獎勵標準：獎金3000元。
(三)年度“優秀員工獎”：
1.評選標準：
①堅持進取的工作態度，對公司忠誠并具有奉獻精神。
②本職工作突出，對公司發展能提出合理化提議。
③全年無警告以上懲處。
④用心做事，誠信做人，得到各部門同事的認可。
⑤全情投入，勇于挑戰，全力達成目標，工作完成出色；能換位思考，協作意識強，表現出高品質的工作水準。⑥工作滿一年（含）以上員工；
⑦個人年度業績考核必須是85分（含）以上；
2.評選對象：公司全體員工；
3.評選流程：
由部門內部推薦并填寫申報材料，如有相關工作成果
可作為附件一并提交，經部門負責人同意（推薦）、行政綜合部部審核，總經理批準；
4.獎勵標準：獎金1000元，晉升一檔工資。
(四)特別貢獻獎：
1.評選要求：
①在公司經營和內部管理方面取得突出成績，工作成果對公司經營業績及未來發展有重大作用或對管理有重大價值。②對本公司有顯著貢獻的'特殊行為；對提高本公司的聲譽有特殊功績；
③創新的項目或提議被公司采納、實施，對公司業務的發展或提高，對節省經費、提高效率或對經營合理化的其他方面做出貢獻者；
④對本公司可能發生或即將發生的損害能防患于未然，制止或減低損失；
⑤遇到突發事件，如災害事故等，能臨機應變，不懼風險，救護公司財產及人員脫離危難；
2.評選對象：全體員工
3.評選流程：
各部門負責人或本人依據貢獻事實填寫申報材料，如有相關工作成果可作為附件一并提交，經行政綜合部審核，總經理批準；
4.獎勵標準：500—10000元，晉升一檔工資，職務晉升優先。
(五)特別榮譽獎：
1.評選標準：
在各類比賽或評選活動中獲得名次，為公司贏得榮譽。
2.評選對象：公司全體員工
3.評選流程：
個人依據自己所獲獎項進行申報，填寫申報材料時須附獲獎證書（章）、參賽（評）原稿，經部門負責人確認、行政綜合部審核，總經理批準。
4.獎勵金額：
①國際性比賽（評選）：一等獎20000元，二等獎15000元，三等獎10000元，入圍（選）獎5000元；
在國際性刊物發表文章5000元。
②國家級比賽（評選）：一等獎15000元，二等獎10000元，三等獎5000元，入圍（選）獎1000元；
在國家級刊物發表文章3000元。
③省部級比賽（評選）：一等獎10000元，二等獎8000元，三等獎3000元，入圍（選）獎1000元；
在省部級刊物發表文章1000元。
④市（廳）級比賽（評選）：一等獎5000元，二等獎3000元，三等獎1000元，入圍（選）獎500元；
在市（廳）級刊物發表文章500元。
⑤集團內部比賽（評選）：一等獎1000元，二等獎500元，三等獎300元；
在集團或縣級刊物發表文章按公司創作獎勵標準再次獎勵。
(六)“好人好事”獎1.評選標準：
1.①見義勇為、舍己救人②熱心公益、志愿服務③拾金不昧
2.評選對象：全體員工；
3.評選流程：
個人或者部門負責人提出申請，經人力資源部審核，總經理批準；
4.獎勵金額：20020000元(七)創作獎勵：
1.評選標準：
①進取創作，用文字、圖片或書法美術作品表達對公司的熱愛和感恩之心；
②所創作作品由公司組織專家評分，得分在80分以上，并在公司網站或內刊上發表；
③所創作作品必須為員工本人原創作品。
2.評選對象：
全體員工
3.評選流程：
員工每月28日以前將所創作作品交行政綜合部，由公司組織專家評分，得分在80分以上的由行政綜合部在公司網站
或內刊上發表。次月25日由行政綜合部統計創作數量和獎勵標準提交財務部審核確認，總經理批準。4.獎勵金額：
貼合上述條件，即可享有公司給予的創作獎勵，與公司戰略發展、經營管理、形象塑造等相關的文章獎勵標準為500元千字，其它類別文章獎勵標準為200元千字，圖片獎勵標準為20元張，書法美術作品獎勵標準為200元幅，次月底統一發放。(八)獎勵要求：
1.公司給予員工的各種獎勵，如無適宜候選單位或候選人，則可空缺；
2.員工有下列情形之一者，給予再獎勵：
①根據第四條理解獎勵后，其效果被評定為最高創造時或同一員工對同一事項再實施與改善時；
②根據第五、第六條理解獎勵后，其功績經重新評定為更高時。
3.前項再獎勵審查與原獎項規定相同，其授予的獎金數目是復審所定的獎金與原發獎金的差額。
4.獎勵事項如果是兩人或兩人以上共同合作而完成的，其獎金按參加人數平均分配，資質與榮譽同時享受。
5.如獎勵員工在頒獎之前已經離職，獎金將不再兌現。
6.獲獎人員的獲獎信息將被記錄在員工檔案內；
7、獲獎名單由行政綜合部負責公布；
8、嚴禁作弊，一旦發現，給予行政和經濟處罰并追回獎金，情節惡劣者予以辭退。
企業績效管理制度 5
第一章總則
第一條為提高xx公司基礎管理水平，建立科學的現代管理制度，充分調動員工的積極性和創造性，使員工緊緊圍繞xx公司的發展目標，高效地完成工作任務，根據xx公司目前的實際情況，特制定本管理辦法。
第二條績效考核指企業在既定戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，評估的結果作為崗位人員業績優劣的評判依據，并對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
第三條適用范圍
本制度適用于xx公司全體員工。
第四條考核目的
（一）通過目標逐級分解和考核，促進xx公司經營目標的實現；
（二）通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性；
（三）通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作；
（四）通過考核規范工作流程，提高xx公司的整體管理水平；
（五）通過評價員工的工作績效、態度、能力和素質，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升xx公司的整體績效和整體員工素質。
第五條考核原則
（一）以提高員工績效為導向；
（二）定性考核與定量考核相結合；
（三）多角度考核；
（四）公平、公正、公開原則。
第六條考核用途
核結果的用途主要體現在以下幾個方面：
（一）月度績效工資的發放；
（二）薪酬等級的調整；
（三）崗位晉升及調整；
（四）員工培訓安排；
（五）先進評比。
具體實施方法參照《xx公司薪酬管理方案》。
第二章考核方法
第七條考核對象分類
考核對象共分四類：高層管理者、中層管理者、基層管理者、基層員工。
第八條考核周期
根據考核對象的不同，考核周期分為月度考核、季度考核、年度考核與項目周期型考核。
（一）月度考核于每月1-5日內完成上月考核，其考核指標主要來源于崗位職責、分解到崗位的月度目標要求；
（二）季度考核于每季度1-10日內完成上季度考核，考核指標主要來源于崗位職責、分解到崗位的季度目標要求；
（三）年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指標主要來源于年度戰略規劃；
（四）項目周期型考核以項目節點為周期，于下節點開始的1-5日內完成上節點考核，考核指標主要來源于項目階段性目標要求。
第九條績效考核方法
xx公司績效考核方法以KPI關鍵業績指標為主，利用BSC平衡計分卡的四個維度提取KPI考核指標，結合年度能力考核的方式，進行綜合性績效考核。
第十條績效考核工具
（一）月度考核工具為月度績效考核表，各崗位均有與崗位相對應的月度績效考核表格；
（二）季度考核工具有兩種，即分子公司總經理以競爭力排名為主要考核工具，其他參加季度考核的人員以季度績效考核表格為主；
（三）年度考核工具有兩種，即公司高層管理人員的年度績效考核表格+年度能力考核表格、其他人員的全年考核為其各月度績效考核評分的平均值+年度能力考核表格；
（四）項目團隊的考核工具為項目節點的績效考核表格。
第十一條考核維度
考核維度是考核對象考核的不同角度和不同方面，包括業績維度、品行維度。
（一）業績維度：指被考核人員所取得的工作成果，考核范圍包括每個崗位的崗位職責指標、任務目標完成情況、對下屬的管理、人員培養和工作指導的績效。
（二）品行維度：即對被考核人員的工作品行進行考核，考核范圍為對崗位任職者在工作過程中表現出來的行為情況的考核。
不同層級的崗位業績維度與品行維度占比如下表所示：
第十二條考核主體
考核主體分為直接上級評分與自評兩種，其中直接上級評分權重占比85%，自評打分權重占比15%；
考核順序為先自己評分，再由直接上級評分，從公司高層起由上至下逐級完成評分過程。
第十三條績效考核評分與權重
考核表中所有的指標均需量化，對于不能量化的指標不能作為考核指標，考核表中業績指標與行為指標滿分均為100分，按各指標對公司的貢獻程度進行權重分配。
權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，權重總分為100%，崗位的考核指標權重相加不得高于或低于100%。
第十四條能力考核
年度考核是一種綜合性的考核，為全方位考核員工，更好地選拔和任用，在年度考核時可增加能力考核。
能力考核指被考核人完成各項專業性活動所具備的基本能力和崗位所需要的能力。主要包括以下幾類：
部門負責人以上級別人員考核指標：
（一）人際交往能力
（二）影響力
（三）領導能力
（四）溝通能力
（五）判斷和決策能力
（六）計劃和執行能力
（七）知識學習能力
一般人員能力考核指標：
（一）溝通理解能力
（二）計劃和執行能力
（三）專業技能
（四）知識學習能力
第十五條考核指標的設立
（一）考核指標根據崗位職責、工作計劃、部門重點、年度計劃等，由上下級之間共同協商，形成考核表，報上一級主管領導審批后實施；
（二）工作計劃和考核指標的更改需經被考核者及其直接上級商定，并報上一級主管領導批準方可生效。如有爭議，薪酬與考核委員會有最終裁決權；
（三）業績考核指標的數量依不同層級、不同類型崗位而定，基層崗位一般3-7個，中層崗位一般7-11個，高層崗位一般11-14個；
（四）業績考核指標的制定應結合崗位自身職責與公司各層級目標，選擇考核周期內的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作為考核指標。
第十六條考核指標設立的要求
（一）重要性：項目不宜過多，選擇考核周期內的工作重點或崗位職責中的關鍵性工作作為考核指標；
（二）挑戰性：考核標準的制定應力求接近實際，以使目標可以達到，并具有一定的挑戰性；
（三）一致性：各層級目標應保持一致，下一級目標要以分解、保證上一級目標的實現為基礎；
（四）民主性：考核指標的制定應由上下級人員共同商定，而不單單由上級指定。
第十七條提取業績考核指標的原則
（一）具體的：績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化。
（二）可度量的：績效指標需具備量化基礎，其指標可通過數據化或階段性的標準進行測量，不可量化的主觀因素指標不能作為考核指標。
（三）可實現的：績效指標的設置應在付出努力的情況下可以實現，切忌將目標設置過高或過低，從而失去設立考核指標的意義。
（四）現實的：績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現實的而不是假設的。
（五）有時限的：績效指標中要使用一定的.時間單位，即設定完成這些績效指標的期限。
第十八條考核記錄
考核周期開始前，由被考核者上級向被考核人說明本次考核周期內的考核維度、指標和權重，相互認可后進入考核周期。同時，由被考核人上級建立日常考核記錄，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據，同時作為考核結果反饋和考核申訴處理的依據。
第十九條考核實施流程
考核具體實施全流程如下圖所示：
圖2-1：績效考核全流程圖
（一）公司全員開展各崗位工作分析；
（二）人力資源部、各部門負責人從各崗位工作分析、戰略規劃等指標來源中提取績效考核指標與行為考核指標，形成考核指標庫；
（三）從考核指標庫中選取下一考核周期的關鍵績效指標，并對指標進行量化、賦予各項權重；
（四）從行為考核指標庫中選取各崗位關鍵行為，進行量化分解，并賦予權重；
（五）形成考核表，公司全員由上至下進行考核前面談，考核者與被考核者對考核內容達成共識；
（六）進入考核周期，由考核者記錄被考核者關鍵指標數據，作為考核評分依據；對考核期內的員工行為、業績情況進行指導，并對設置不當的指標經上報后進行必要修訂；
（七）考核周期結束五日內，各級考核主體進行由上至下的逐級考核評分（包括自評、上級評定）；
（八）直接上級對直接下級進行考核結果面談，下級人員對上級進行述職；
（九）各部門向人力資源部遞交考核結果，計算結果并匯總公布；
（十）人力資源部進行績效考核實施培訓，各部門進行績效改進計劃。
第二十條人力資源部門將考核結果整理歸檔，根據個人得分系數與部門得分系數計算員工的月度績效工資、年底獎金。
第三章月度考核
第二十一條xx公司全體員工（除分子公司總經理）均需進行月度考核。
第二十二條月度考核由考核主體由上至下逐級進行考核，其考核結果作為發放該月績效工資的依據，同時，作為年度考核、崗位工資等級調整的基礎數據。
第二十三條月度考核由人力資源部門組織實施，每月1-5日對上月績效進行考核評分。考核過程中依據考核表逐級管理、逐級考核，人力資源管理部門輔助監督，并對考核結果進行記錄。
第二十四條每月26-28日各部門負責人確定被考核人下一月度的考核內容，形成績效考核表并向崗位任職者正式公布，報人力資源部備案。
第二十五條對于月度病、事假超過10天的員工，取消當月績效工資，不參與當月績效考核。病假員工月度工資累計不得低于當地最低工資標準的80%。
第二十六條月度考核詳細流程如下圖所示。
圖3-1：月度考核流程圖
第四章年度考核
第二十七條年度考核適用于公司全體員工。
第二十八條每年元月16-20日同步開展各級人員能力考核，元月25日前完成年度考核的統計分析工作。
下一年度計劃的制定于12月10日啟動，12月25日前完成。各部門于12月10日提交下年度工作計劃及目標，經公司總經理批準后，分解執行。
第二十九條個人年度考核
（一）個人年度綜合考核
年度績效考核作為計算年底獎金的依據，主要是對員工本年度業績指標、品行指標、能力指標進行全面綜合考核。業績指標、品行指標考核不再單獨進行（高層管理崗位除外），以全年月度考核為基礎，結合年度能力考評，得出年度績效考核綜合得分。
年度綜合考核對員工的長期發展和能力的長期表現進行評價，作為晉升、崗位調動以及培訓的依據；能力考核占年度考核總比重的20%。
（二）對在xx公司工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經薪酬與考核委員會批準可以不參加年度考核，考核結果視為良。
第三十條個人年度考核方法
個人年度考核針對不同人群，有兩種考核辦法：
（一）針對公司高層管理人員以外的崗位
個人年度考核為全年各月考核平均得分+能力考核得分，其中月考核平均得分所占年度考核綜合得分的權重為80%，能力考核得分占年度綜合考核得分的權重為20%，具體計算公式如下：
個人年度考核綜合得分=（∑每月績效考核得分）/12個月×80%+年度能力考核得分×20%
（二）針對公司高層管理人員
參加年度考核的高層管理人員，由總經理在每年度元月16－20日對高管人員年度績效考核表、能力考核表進行評分，無需再對月度考核結果進行匯總，具體計算公式如下：
高管人員年度考核綜合得分＝年度績效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%
參加年度考核的高管人員，由其直接上級在每年度元月16－20日對有關能力指標進行評分。年度考核評定于每年度元月20日前完成，并匯總到人力資源管理部門，作為年度獎金發放、人員調崗調薪的依據。
第三十一條個人年度考核結果的用途
個人年度考核結果主要作為職務升降、工資等級升降、年終獎金發放、培訓等工作的依據。對于薪酬的具體影響參見《xx公司薪酬管理方案》。
依據考核結果的不同，xx公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：
（一）職務升降
績效優異是職務晉升的必備條件。年度考核為“優秀”及以上的員工，列為人才梯隊的后備人選及職務晉升候選對象。
年度考核連續兩年為“合格”的員工由上級領導決定是否給予崗位調整直至待崗處理；連續三年考核結果為“合格”的員工將被待崗處理、連續兩年考核為“差”的員工將被辭退處理。
（二）工資等級升降
工資等級升降結合業績考核、品行考核、目標實現度、忠誠度、職業化及崗位特殊要求等，由員工主動申請，報直屬上級和人力資源部，經審批通過后予以調整。
具體詳見《xx公司薪酬管理方案》。
（三）培訓
針對考核成績，xx公司提供不同的培訓。年度績效考核為“優秀”及以上的員工，優先列為深造培訓的對象。考核為“合格”、“差”的員工，由人力資源管理部門聯合其直接上級對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效。
第五章高管人員績效考核辦法
第三十二條高管人員構成
企業高層管理人員指企業內擔任重要職務、負責公司經營管理、掌握公司重要信息的崗位人員，一般為總監及以上級別的管理人員，如營銷總監（CSO）、行政總監（COO）、財務總監（CFO）、人力總監（CHO）、技術總監（CTO）、副總經理、分子公司總經理、事業部總經理、總經理（CEO）、董事長等崗位。
第三十三條考核指標類型
高管人員的考核主要有兩類指標：目標類指標和職能類指標。目標類指標與公司整體目標實現掛鉤，職能類指標與該崗位日常職能工作掛鉤。
第三十四條績效考核周期
高管人員的考核周期分兩種：
（一）目標類指標的考核周期一般以季度、半年度、年度為主
（二）職能類指標的考核周期一般以月度為主
對于技術研發類高管人員，也可按技術研發的階段性成果作為考核周期。
第三十五條績效考核方法
（一）月度考核
1.依年度考核指標要求，分解各月考核重點，直屬上級于每月26－28日制定次月績效考核表格，經雙方確認后，由人力資源部備案；
2.每月1－5日完成考核主體的評分過程，其具體考核流程同《第三章月度考核》；
3.月度考核指標主要以其崗位職能指標、分解至各月的階段性目標成果為主，其結果與月度績效工資關聯；
4.月度考核的順序：自評——〉上級或薪酬績效委員會評分——〉為下級崗位人員評分；
5.對考核過程中的指標進行評定，發現不當指標時由薪酬績效委員會做出適當修訂；
6.月度考核不適用于分子公司總經理。
（二）年度考核
1.每年12月10日前董事會制定下年度戰略規劃目標，并將目標分解至各高管崗位；
2.每年12月20日前，各高管崗位人員與集團總經理簽訂下年度目標責任書，約定考核指標范圍；
3.每年元月16－20日，高管人員及直屬上級完成年度考核的自評與上級評分，并完成其能力指標考評；
4.每年元月20日直屬上級完成對高管人員的績效結果面談，并將考核結果報人力資源部，作為年度獎金發放、人員調崗調薪的依據；
5.年度考核指標主要以目標性指標達成、目標責任書為主，其結果與獎金、分紅掛鉤；
6.年度考核具體計算公式如下：
高管人員年度考核得分＝年度績效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%；
7.對考核過程中的指標進行評定，發現不當指標時由薪酬績效委員會做出適當修訂；
8.年度考核適用于所有高管人員、分子公司總經理。
（三）競爭力排名考核
1.競爭力排名考核適用于所有分子公司總經理；
2.采用競爭力排名的方法進行各關鍵指標的考核，考核周期以季度、年度為主；
3.每年12月10日前董事會制定下年度戰略規劃目標，集團總經理于12月20日前與各分子公司總經理簽訂下年度目標責任書；
4.每年12月30日前，集團董事會根據戰略目標，制定分子公司總經理競爭力排名各項指標，包括：銷售額、銷銷比指標、團隊打造、利潤率等，形成競爭力排名考核表及獎懲措施，并向各分子公司總經理公布實施；
5.每季度結束后10日內，由集團總部進行各分子公司業績統計，填寫競爭力排名表的各項指標數據，并向全員公布排名結果；
6.對排名前三名與后三名的分子公司總經理進行獎懲辦法；
7.年度競爭力排名結果于每年元月20日前計算并公布，并執行年度排名獎懲措施；
8.競爭力排名與年度績效考核并行。
第三十六條考核結果應用
高管人員績效考核以年度考核為主，其考核結果一般用于獎金與分紅的發放、下年度目標責任書的指標參考、升降級參考、薪酬的調整等。
第六章中層管理人員績效考核辦法
第三十七條中層管理人員構成
中層管理者指處于高層管理人員和基層管理人員之間的中間層次的管理人員，一般以各部門經理級人員、生產車間負責人為主。
第三十八條考核指標類型
中層管理崗位的考核主要以BSC（平衡記分卡）指標為主，圍繞企業戰略目標，利用BSC考核工具，從財務、顧客、內部流程、學習與創新這四個方面對各崗位提取考核指標。
（一）財務方面：指標包括傳統的財務指標，如銷售額、利潤額、資產利用率等；
（二）顧客方面：指標包括送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率、合同取消數等；
（三）內部流程方面：指標包括生產率、生產周期、成本、新品開發速度、工作流程改進等；
（四）學習和創新方面：指標包括參加培訓并考試通關、培養儲備干部人數、專利創造次數等。
第三十九條中層管理崗位考核周期
中層管理人員的考核周期一般分月度、年度兩種，月度以考核崗位職責、月度目標達成指標為主；年度以月度考核的平均分為主，兼顧年度能力測評。
第四十條考核方法
月度與年度考核方法與《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致，中層管理人員在完成自身考核評分后，需對下級人員進行考核評分。
第四十一條考核結果應用
月度考核結果主要用于：
（一）突出中層管理人員工作重點，指導中層管理者的工作方向，避免戰略目標實現的偏差；
（二）人員調崗調薪的依據；
（三）培訓內容選擇的來源之一；
（四）年度綜合考核的主要數據。
第七章基層人員績效考核辦法
第四十二條基層崗位組成
基層崗位主要包括部門主管及以下基層管理人員、基層員工。
第四十三條考核指標類型
基層人員考核的指標類型以目標指標為主，依據被考核人完成工作目標的情況作為評價員工的依據。
第四十四條考核周期
基層人員的考核周期以月度為主，其指標主要以崗位職責、當月目標性指標為主；年度進行各月度考核結果匯總，與年度能力考核結果一同構成年度綜合考核。
第四十五條考核方法
基層人員考核方法只有月度考核與年度考核兩種，其具體方法與《第三章月度考核》、《第四章年度考核》方法一致。
第四十六條考核結果應用
基層人員考核結果主要應用于：
（一）員工崗位薪酬等級的調整；
（二）人員調級調崗的依據；
（三）制定針對性培訓內容的來源；
（四）年度綜合考核的主要數據。
第八章考核組織與申訴處理
第四十七條考核組織機構及職責劃分
（一）薪酬與考核委員會
薪酬與考核委員會是xx公司考核的最高決策機構，由總經理、副總經理、各主要部門（門店）負責人、財務部、人力資源部組成，承擔以下職責：
1.考核制度及相關制度修訂的審批；
2.各考核周期結束后考核結果的評議與審批；
3.員工工資的調整和考核等級比例的確定；
4.員工考核申訴的受理與最終處理。
（二）人力資源部
人力資源部是考核工作具體組織執行的常設機構，主要負責：
1.對考核各項工作進行組織、培訓和指導；
2.對考核過程進行監督與檢查；
3.匯總統計考核評分結果，形成考核總結報告；
4.協調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；
5.對月度、年度考核工作情況進行通報；對考核過程中不規范行為進行糾正、指導與處罰；
6.為員工建立考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎懲等的依據；
7.規范化管理公司績效考核指標庫，并定期更新；
8.對考核制度提出修改建議。
（三）各部門負責人的職責
1.負責幫助本部門員工制定工作計劃、考核指標并制定下屬的考核表；
2.負責本部門員工考核和等級評定；
3.負責根據考核結果幫助員工制定改進計劃。
第四十八條考核申訴提交
被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。
第四十九條申訴受理機構
薪酬與考核委員會是員工考核申訴的最終機構。人力資源部是薪酬與考核委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責調查協調，提出建議；重大申訴事項提交薪酬與考核委員會受理。
如果暫未成立薪酬與考核委員會，則由人力資源部代行薪酬與考核委員會職責，由總經理直接負責。
第五十條申訴受理
（一）人力資源部接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據、僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。
（二）受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門負責人進行協調、溝通。不能協調的，人力資源部上報薪酬與考核委員會處理。
（三）申訴處理答復：人力資源部應在接到申訴申請書的十五個工作日內明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報薪酬與考核委員會處理，并將進展情況告知申訴人。薪酬與考核委員會在接到申訴處理記錄后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。
（四）詳細流程如下圖所示：《申訴流程圖》。
圖8-1：申訴流程圖
表8-2：員工考核申訴表
員工考核申訴表
表8-3:員工考核申訴處理記錄表
員工考核申訴處理記錄表
第九章附則
第五十一條績效考核過程文件（含考核評分表、統計表）應嚴格保密，考核結果只反饋到個人，不予公布。
第五十二條本制度實施后，原有考核規章制度自行終止。如另有與本制度相抵觸的規定，一律以本制度為準。
第五十三條本制度自頒布之日起實施，由人力資源部負責解釋。
企業績效管理制度 6
一、海爾集團：
1.目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。
2.PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3.兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
二、聯想集團：
1.通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2.對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。
3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。
三、許繼集團：
1.根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2.考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。
3.全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
四、金地集團：
1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。
五、方正電腦：
1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2.單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的`行為。
3.注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。
六、中外運：
1.與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2.領導重視，親自推動。
3.注重溝通和激勵。
七、科龍集團：
1.追求客觀的評價。
2.注重有效的績效反饋和溝通。
2.關注績效改善。
八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：
1.以人為本，注重能力的開發和績效的提升。
2.對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。
3.對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。
九、博能顧問公司：
1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2.在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3.結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。
十、上海汽車工業(集團)公司的精益管理評價體系：
1.對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。
3.鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。
企業績效管理制度 7
績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是hr經理整合企業人力資源管理的有效手段和方式，也是hr經理的工作目標。
總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業員工的績效水平和企業管理員工績效的能力。
因此，hr經理必須認真研究績效管理，努力推動績效管理在企業中實施，有效利用績效管理整合企業人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業人力資源的核心競爭力。
一、什么是績效管理
績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
在績效管理這個概念中，有幾個值得特別注意的地方：
1.系統性：
績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。
這種誤區使得許多企業在操作績效管理時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業的績效管理的水平也處于低層次徘徊。
所以，我們必須系統地戰略地看待績效管理。
2.目標性
目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標明確了，經理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。
3.強調溝通
溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。
許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。
二、績效管理的組成部分
通常，績效管理由如下五個部分組成：
1.績效計劃
2.持續不斷的溝通
3.收集信息、做文檔記錄
4.年終績效評估
5.績效的診斷和提高
(一)績效計劃
績效計劃是績效管理的開始。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：
1.員工的主要工作任務是什么；
2.如何衡量員工的工作(標準)
3.每項工作的時間期限
4.員工的權限
5.員工需要的支持幫助
6.經理如何幫助員工實現目標
7.其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業發展等；
以上是制定績效管理目標的過程，最終結果是形成經理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。
通常，一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件：
1.服務于公司的戰略規劃和遠景目標；
2.基于員工的職務說明書而做；
3.目標具有一定的挑戰性，具有激勵作用；
4.目標符合smart原則，即specific(明確的)，measurable(可衡量的)， aligned(相關的)， realistic(現實的)， timed(有截止期限的)。
(二)持續不斷的溝通
溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續不斷”修飾，尤其強調績效溝通的關鍵性作用。
一般，溝通應符合以下幾個原則：
1.溝通應該真誠
一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進而幫助員工解決問題，提供幫助，不斷提高經理的溝通技能和溝通效率。
2.溝通應該及時
績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現時或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時得解決掉，所以及時性是溝通的又一個重要的原則。
3.溝通應該具體
溝通應該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關注于具體問題的探討和解決。
4.溝通應該定期
經理和員工要約定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續性。
5.溝通應該具有建設性
溝通的結果應該是具有建設性的，給員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助員工提高績效水平。
(三)信息的收集、作文檔記錄
績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。
在這個環節中，經理要注意觀察員工的行為表現，并做記錄，同時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。
做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不出現以外，使評估的.結果有據可察，更加地公平、公正。
(四)績效評估
績效評估一般在年底舉行。員工績效目標完成的怎么樣，企業績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然。
績效評估也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定相應的對策，便于企業績效管理的提高和發展。
同時，績效評估的結果也是企業薪酬分配、職務晉升、培訓發展等管理活動的重要依據。
(五)績效的診斷和提高
沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結束后，全面審視企業績效管理的政策、方法、手段及其他的細節進行診斷，不斷改進和提高企業的績效管理水平。
三、績效管理中存在的誤區
目前企業績效管理存在以下誤區：
(一)、將績效評價等同于績效管理。
這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。
這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。
如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就再所難免了。
其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出既省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。
我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
(二)、角色分配上的錯誤。
企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。
沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責任在企業的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。
(三)、過于追求完美。
追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應付，費力費神。
這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。
其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。
所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經理能夠共同覺醒共同關心績效，并能制定績效計劃持續進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
(四)、認為績效管理是經理對員工做某事。
這種認識也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，繼續地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。
無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經理和員工，結果肯定是沒人會用，沒人愿意用。
直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手段實施，員工更加會敬而遠之。
所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。
四、績效管理在企業中的實踐
理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是企業管理者必須做的事情，所以，下面結合績效管理的理論談談績效管理的實施流程。
通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：
(一)取得高層管理者的支持
績效管理是企業管理的一個重要改革措施，僅憑hr部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環節都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環節都落到實處，收到效果。
(二)制定完善的實施計劃
在取得高層管理者的認同和支持之后，hr部門認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。
(三)廣泛的宣傳
任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內刊、宣傳欄、局域網等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。
(四)培訓直線經理
好的管理手段要由高素質的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。
(五)做職務分析
在以上工作的基礎上，開始推行企業的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。
因為績效管理的許多信息和數據都是從員工的職務說明書得來的，所以，實施績效管理必須首先制定職務說明書，必須針對每個員工的工作進行認真細致的分析。
這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理，企業寧可多花一些時間做好做細。
(六)出臺企業績效政策
績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以規定高層管理者、hr經理、直線經理和員工各自的績效責任，規定績效管理的方法和流程，規定績效評估的方法，規定績效管理結果的運用等，企業可以依據自己的實際情況具體對待。
企業績效管理制度 8
一、會議性質：
此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
二、會議目的：
根據董事會確定之公司發展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業的經營策略；對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。
三、會議時間：
每月財務月報報出之10日前后，會期半天，于上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發的會議通知執行。
四、會議主席：
總經理或執行副總經理；總經理無法主持會議時，由其指定其他副總經理代為主持。
五、與會人員：
部門副經理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。
其他相關人員按會議通知可列席會議。
六、會議準備：
各部門在本月績效檢討會議后即確定一人(建議為經理)代表本部門進行匯報，匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。
會議通知應在召開會議前三日下發。
會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經辦人事科，人事科負責將其分發至公司領導和各部門。
匯報人可以據此提煉和補充本單元的主要業績指標或其他匯報材料，公司領導和其他部門據此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。
匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。
七、會議程序：
按以下順序進行報告：行銷部、采購部、生產部、技術品管部、財會部、總經辦。
各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，匯報時間限制在30分鐘(含簡要質詢、答辯所費時間，下同)。
與會人員可進行質詢，匯報人(或相關責任人)必須對此作出合理、真實的解釋說明。
會議主席在聽取匯報、質詢及辯解后，應作出必要的指示或裁決并指定負責人。
對較大、較復雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或專人在規定期限內進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。
績效會結束后，由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果，并排序。
八、會議內容：
均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報，顯形業績、短板要求、臨時任務為主要匯報內容，績效管理、學習與創新為次要匯報內容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。
針對某項指標代表的'工作業務內容，可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。
《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。
九、其它：
經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實并修正計分。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
經營績效檢討會的決策權(董事會授權范圍內)屬于會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有所明確決定；在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人(不論職務高低)的匯報、發言均享有質詢權。匯報人、發言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內相關經理作出解釋；在會議中凡被會議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時，應立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。
企業績效管理制度 9
一、工資薪金的節稅技巧
1.充分發揮免稅項目和免征額的稅收擋板作用
非特定行業工資薪金按月計稅，因此，在員工年度應付工資總額大于等于年度免稅項目和免征額的情況下，每月的應付工資，應當大于等于當月的免稅項目和免征額合計，確保稅收擋板的充分利用。
2.均衡每月的工資薪金，盡量避免超額稅的發生
非特定行業工資薪金按月確定應納稅所得額，并按七級超額累進稅率計稅，一旦納稅年度內各月工資薪金出現較大波動，極易發生超額累進稅而增加員工稅收負擔。在年度薪酬水平一定的情況下，撇開年終獎因素，若能通過合理的薪酬管理，均衡員工每個月的薪酬，可以分享到類似特定行業的稅收優惠政策，達到節稅目的。
3.取利舍弊，合理安排年終獎的發放
是否發放年終獎，應當發放多少年終獎，從節稅視角看，需要遵循以下原則：
（1）不影響稅收擋板作用原則。也就是說，只有當員工年度應付工資超過年度免稅項目和免征額合計時，才可以考慮年終獎的發放，并且發放年終獎之后，每月的應付工資仍然要求大于等于免稅項目及免征額的合計金額。
（2）規避年終獎臨界點盲區原則。年終獎特定的計稅方法，其稅率確定和稅額計算存在明顯的數學缺陷，致使“餡餅”與“陷阱”并存。若使用得當，可以大大減輕員工的稅收負擔，但若使用不當而掉入納稅陷阱，反而會變成得不償失的“冤大頭”。“餡餅”：一是非特定行員工年終獎可以單獨作為1個月的工資薪金計稅，從而減少了年度內正常工資薪金的稅基，甚至還可以傳導降低工資的適用稅率；二是年終獎適用的稅率，可以按除以12的商數確定，從而大大降低了適用稅率，規避“超額稅”的發生。“陷阱”：由于年終獎在計稅時，少了11個速算扣除數，導致年終獎臨界點盲區的產生，如表1所示。一旦突破某個臨界點稅率發放獎金，會大大增加稅款，在盲區內，多發的獎金抵不上增加的稅額。要使每分錢年終獎都擲地有聲，必須避開盲區，并按照極值點發放年終獎.
（3）合理選擇年終獎臨界點原則。按臨界點發放年終獎，雖然可以使得每分錢的年終獎得到最大的稅后收益，但每個員工的薪酬水平不同，究竟應當按哪個臨界點發放年終獎，最大限度地節稅，則必須依靠納稅無差別點才能作出正確的選擇。筆者通過建立納稅無差別點模型，結合逐次測試法，得出4個年終獎納稅無差別點.利用納稅無差別點節稅的方法如下：①當員工年應納稅所得額在18000-83550元范圍時，按18000元發放年終獎；②當員工年應納稅所得額在83550-519000元范圍時，按54000元發放年終獎；③當員工年應納稅所得額在519000-627000元范圍時，按108000元發放年終獎；④當員工年應納稅所得額在627000-1452500元范圍時，按40元發放年終獎；⑤當員工年應納稅所得額超過1452500元時，按660000元發放年終獎；⑥當年應納稅所得額超過1452500元之后，無法再找到納稅無差別點，說明無論年應納稅所得額有多高，按960000元及以上發放年終獎，其最大節稅額依然低于按660000元發放年終獎的節稅額，按660000元發放年終獎，已到達節稅極限。
二、薪酬方案的實證分析
1.薪酬計劃實施方案
某事業單位員工的薪酬主要由崗位工資、薪級工資、崗位津貼、補貼和獎金構成.說明：①12月份的`應付工資包括全年一次性獎金9846元；②免稅項目1-9月包括醫療保險、通訊補貼、住房公積金；10-12月份增加養老保險金；③其他扣款1月份包括失業保險金12元、工會費7.6元；2-9月份只包括工會費；10-12月份包括工會費7.6和職業年金408.74元；④各月應納稅所得額=應付工資-免稅項目-3500元
2.薪酬方案執行情況分析
（1）12月份發放的全年一次性獎金9846元被并入當月工資計稅，沒有采用全年一次性獎金特定的節稅方法，多納稅款1771.61元；
（2）1月份的失業保險金12元、10-12月份每月的職業年金408.74元，沒有在稅前扣除。稅法規定，職工失業保險費可在稅前扣除；由個人負擔，在工資薪金中扣發的職業年金，根據財稅[]103號，不超過崗位工資與薪級工資兩項之和的4%部分，準予在稅前扣除。由于稅基計算錯誤，導致相應月份分別增加稅款3元、40.87元、69.86元、102.19元；
（3）9月份發生稅款計算錯誤，導致多納稅款195.6元；
（4）由于沒有均衡各月份的工資薪金，導致大量“超額稅”的發生；
（5）若該單位在實施員工薪酬方案前，能增強責任意識和節稅意識，避免錯漏，用足用好稅收優惠政策，可以大幅減少稅款支出，提高員工的實際薪酬水平。比如在本方案中，首先正確計算出年應納稅所得額69999.94元，再比照納稅無差別點安排全年一次性獎金18000元，并按國稅發[]9號規定方法計稅，剩余部分平均到每個月（69999.94-18000）÷12=4333.33元，計算出全年最低稅額合計為4479.99元，可比實際節約稅款支出4353.8元，降低稅負49.29%。
三、嵌入節稅目標的員工薪酬方案設計
1.薪酬方案嵌入節稅目標的前提
（1）要協調好單位與員工的目標沖突。比如，為了激勵員工，單位往往會根據自身目標需要確定員工的薪酬結構，采用按勞計酬方式發放工資、季度獎、半年獎、津貼等，導致員工不同月份的工資跌宕起伏，產生諸多“超額稅”；再如在員工薪酬水平很低，本來無需納稅的情況下，要面子不要里子，不切實際安排發放年終獎，造成無端納稅。而員工雖然追求與自身價值相適應的薪酬待遇，但更關注單位是否真正能為自己著想，設法為自己最大限度地節稅。
（2）要樹立高度的服務意識。節稅籌劃是一項系統工程，牽涉面廣，工作量大，運用不當還會有一定的風險。要讓員工薪酬計劃嵌入節稅目標，不但要求單位人事、財會部門人員精通稅收法律法規，更需要其具有高度的服務意識。
（3）要具有靈活的薪酬管理制度。非特定行業工資薪金按月計算納稅，避免“超額稅”最好的方法就是盡可能根據每個員工的預計薪酬水平，先確定年終獎發放金額，剩余部分再設法均衡到每個月工資。要均衡每月工資，需要有靈活的薪酬管理制度作支撐。
2.嵌入節稅目標的薪酬方案設計思路
（1）準確預計員工的薪酬水平。單位人事部門，可以根據行業薪酬平均水平，結合自身的實際情況，制定切實可行的薪酬計劃。在此基礎上，根據員工所從事的崗位性質、能力大小、價值高低，制定計酬標準，并量化落實到每一個員工，確定其計劃年度的薪酬水平；也可以根據上年度的薪酬執行情況，結合員工成長與薪酬增長因素，準確預計員工年薪。
（2）合理設計員工的薪酬結構。不同層級的員工薪酬水平不同，實踐中需要根據每個員工的實際情況設計個性化薪酬方案。在薪酬結構中，三險一金、職業年金（或企業年金）、免征額等項目具有剛性，可以根據相應的法規計算單列，再根據年度應納稅所得額大小，嵌入節稅目標，確定是否發放年終獎、按哪個臨界點發放年終獎、以及年終獎后的日常工資金額。
（3）建立員工薪酬管理臺賬。靈活薪酬管理制度的組織與實施，是一項極具挑戰性的工作，需要單位內部人事、財會、部門、個人全方位的協調與配合。在員工薪酬計劃的日常管理中，負責制定計劃的人事部門，需要將每個員工的具體計劃下發到員工所在的部門，由所在部門為員工建立薪酬管理臺賬，平時如實計算、記錄員工實際工作業績，1-11月份暫按薪酬計劃確定的水平均衡上報給人事、財會部門計發工資，12月份再根據員工薪酬管理臺賬的實際情況調整工資金額。若薪酬計劃與管理臺賬出入較大，也可以將調整額一并計入全年一次性獎金。但必須注意，將調整額計入年終獎的方法，只適用于計入調整額后年終獎金額仍然不超過18000元的特殊情況。為了避免因差額調整誤入年終獎納稅臨界點陷阱或違背納稅無差別點節稅原則，在尊重員工意愿的情況下，可將本年度調整額遞延到下一年度的薪酬計劃合并執行。
企業績效管理制度 10
一、績效考評目的
為順利推動公司績效管理，明晰責任、持續不斷地改進和提升公司、部門、員工的工作績效，確保公司各項目標的達成，特制定本制度。
二、績效考評原則
1、目標責任性原則：公司采取目標管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則：制定的績效指標應具備可操作性，要實現個人與所在部門的績效相掛鉤，以目標責任為導向，引導員工用正確的方法做正確的事，不斷優化工作效能。
3、客觀性原則：考評者要以日常管理中的觀察、記錄事實或工作表現為依據，對被考評者的業績和行為進行客觀評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷，缺乏事實依據。
4、時效性原則：各級考評者在進行考評時必須嚴格依據規定的程序進行，績效考評是對考評周期內工作成果的綜合評價，不應將考評期之前的行為強加于本次的考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業績。
三、績效考評對象
1、部門：公司各職能部門；
2、個人：公司所有崗位，但不包含公司總監級以上（含）、新入職試用期員工和考評周期內因請假或因其它原因缺崗達半個月（含）以上的人員。
四、績效考評機構與職責、各部門分工
1、公司成立考評工作領導小組（共8人）：
組長：總經理
成員：副總經理、人力資源總監、財務總監、營銷總監、行政部副總監、總經辦主任、生產部經理
2、職責
（1）組長具體職責如下：
a）負責對公司績效考評管理工作提出總要求，審批各部門年度目標設定、考評制度的制定與修訂工作，并作為上一級責任人對象簽訂所分管部門的年度目標責任書。
b）負責審批直接分管部門年度目標分解及各項考評指標、評價標準的制定。
c）審批被考評對象最終考評結果，按程序完成每月直接上級對象的考評工作；最終仲裁公司各部門及公司主管級以上管理人員績效申訴的問題。
（2）各成員具體職責如下：
a）根據績效考評管理工作的總要求，負責所分管部門績效考評管理工作的組織、協調、控制與監督工作，確保績效考評工作的順利進行。
b）負責審核所分管部門設定的年度目標，審批年度目標分解及各項考評指標和評價標準的制定，并作為上一級責任人對象簽訂所分管部門的年度目標責任書。
c）按程序完成每月作為直接上級對象的考評工作，審查分管部門被考評對象考評結果匯總，最終仲裁分管部門個人績效申訴的問題。
3、各部門分工
（1）人力資源部負責擬定公司績效考評管理制度和修訂工作，提供績效考評的工具和方法，組織、開展績效管理培訓工作，引導和督促各部門績效考評工作的實施；
同時，協助有關部門處理員工績效申訴，建立績效管理檔案和進行公司績效考評管理工作的.分析與總結。
（2）公司各部門第一負責人負責本部門年度目標的設定并與公司簽訂年度目標責任書，根據年度目標，分解部門每月目標并執行，接受公司組織的績效考評管理工作，如實的申報各類考評數據；建立并完善本部門的績效考評指標和評價標準，合理
制定部門內部各班組、崗位的績效考評量表并按照公司績效考評辦法執行考評工作。
（3）員工是績效管理的參與者，參與績效考評量的制定，并按要求完成績效考評的各項指標；
對績效考評工作的不足提出意見或建議。
五、績效考評方式及流程
考評維度設計：考評維度是對考評對象進行考評的內容。具體設計如下：
（1）部門考評維度包括業績目標和職能部門服務指標等兩個維度。業績目標：指根據部門職能和公司要求對各部門設定的各項考評項目；
職能部門服務指標：指各部門根據部門職能，需服務公司其它部門所設定的各項考評項目。
（2）個人考評維度包括業績目標和態度等兩個維度。業績目標：根據部門業績目標對部門內部各崗位所設定的各項考評項目；
態度維度的各項指標分為：責任心、協助性、積極性、紀律性四項。
企業績效管理制度 11
一、有下列情況之一者每次處以20元罰款：
(一)違反《衛生制度》、《例會制度》《財務制度》條款之一者; (二)不按規定辦理相關廣告發布、審查手續者;
(三)凡在上班時間通訊不暢(電話關機、停機、無人接聽)，無法聯系者
(四)設計完成后不及時通知客戶看稿定稿者; (五)設計方案傳給客戶后不及時跟單者; (六)客戶定稿后不及時把工作移交下一環節者;
(七)相關責任人不及時上報材料庫存導致誤工、影響業務進度
二、有下列行為之一者給予50元的罰款:
1、違反《設計、工具、車輛和材料管理制度》、《安全制度》《質量制度》和《工作制度》的;
2、管理人員安排嚴重不合理，產生較大人工浪費的;
3、工程部負責人為了顧及情緒，故意多帶作業人數者;
4、忘記客戶或公司交待的工作;
5、工程部遠距離安裝作業忘記帶材料、工具或其它因準備不充分耽誤工作時間影響工作效率的(包括出門不檢查油箱導致半路沒油的)
6、業務登記不清楚，結賬時出現漏單、單據丟失或業務參數不清導致無法收回業務款時由主要經辦人或有過錯環節當事人負責把業務款收回并罰款50元;
7、合同管理人員未及時關注合同信息，導致公司違約或不能按約定時間履行合同內容者;
三、有下列行為之一者給予100元—200元的罰款:
1、不服從上級管理的、頂撞上級;自身原因被公司責罰時拒不認錯者，鬧情緒者;消極怠工，言語冷漠、態度生硬的;
2、離崗后留有重大安全隱患的;
3、發生和傳播有損公司形象的'行為或者言論的;
4、拒接電話、粗暴掛斷通話、故意設置致電話無法接通者;
5、對待客戶態度惡劣或因個人失誤造成公司客戶流失的;
四、有下列行為之一者
除賠償公司損失外，無條件解聘辭退，扣除所有工資、獎金和福利待遇，同時處以20倍以上罰款，并追究當事人經濟和刑事責任;股東如有下列行為者，除按上述懲罰外另處以取消其股東資格和權利，其股份資本以賠償和罰款的形式轉為公司資產;
1、未能按規定辦理辭職手續的長時間曠工者或強行辭職者;
2、故意浪費材料、損壞工具的、破壞設備者; 3、偷盜公司財產的或利用公司材料和工具謀取私利的; 4、違反國家法律,被刑事拘留或判刑者的;
5、同事間打架斗毆或在外惹事生非對公司經營造成影響者;
6、泄露公司或客戶商業機密，轉移公司客戶的;離職后將公司的商業機密或圖紙等私自轉讓或泄露給同行或其它公司的;
7、營私舞弊、虛報賬目、貪污挪用、收受客戶和合作單位賄賂，損公肥私者;
五、考勤處罰：
1、遲到或早退10分鐘以內每次罰款10元;5分鐘以內的每次罰款5元;
2、遲到或早退10分鐘以上，30分鐘以內每次罰款20元; 3、未按規定履行請假手續，除按規定扣除請假時段的工資外另罰款20元;
4、打電話、發短信或qq留言請事假者，除按規定扣除請假時段的工資外另罰款20元;
5、曠工按日工資的兩倍罰款;
6、有下列行為之一者，扣除當月工資和獎金，并辭退處理：
(1)單月曠工累計達3個工作日或以上;
(2)單月遲到、早退累計達到8次以上;
(3)一年內累計曠工達到8天;
六、有直接經濟損失或對公司形象有較大負面影響的，按業務金額的10%進行懲罰，最高懲1000元封頂。
企業績效管理制度 12
績效考評（以下簡稱"考評"）是指用系統的方法，客觀公正的評定過去的一段時間內員工在崗位上的工作行為和工作效果。
一、考評的目的和用途
1、考評的最終目的是激勵員工，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考評的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。
二、考評的原則
1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的'方法具有一致性；
2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；
3、公平性：對于同一崗位的員工使用相同的考評標準；
4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。
三、考評的內容和分值
1、考核的內容分以下兩部分：
◆基本績效考核：考核內容為所在崗位的基本業務能力及工作態度；
◆關鍵績效考核：考核崗位職責及日常管理行為的具體工作內容；
2、分值計算：
原則上，總分滿分100分，各項考核標準具體分值詳見績效考核表。（附件一）
四、考評的一般程序
1、項目經理直接由公司進行考評，包括基本績效考核和關鍵績效考核；
2、項目部其他管理人員的基本績效考核由項目經理考評，關鍵績效考核由公司對應部門進行考評；
3、各級考核人必須嚴格執行考評程序；
4、考評結束時，考評負責人與該員工單獨進行考評溝通；
企業績效管理制度 13
一、海爾集團：
1.目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。
2.PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3.兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
二、聯想集團：
1.通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2.對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。
3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。
三、許繼集團：
1.根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2.考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。
3.全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
四、金地集團：
1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的'建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。
五、方正電腦：
1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2.單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3.注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。
六、中外運：
1.與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2.領導重視，親自推動。
3.注重溝通和激勵。
七、科龍集團：
1.追求客觀的評價。
2.注重有效的績效反饋和溝通。
2.關注績效改善。
八、廣東省高速公路發展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：
1.以人為本，注重能力的開發和績效的提升。
2.對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。
3.對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。
九、博能顧問公司：
1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2.在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3.結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。
十、上海汽車工業(集團)公司的精益管理評價體系：
1.對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。
3.鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。
企業績效管理制度 14
一、績效考核總則
為完成公司總體目標及部門績效考核指標。以提高員工的積極性，提高工作效率為出發點，且便于考核，制定此績考核方案
工資=基本工資+崗位工資x部門績效考核系數+年終獎勵(盈虧獎勵和特別貢獻獎)
部門考核系數以公司總產量為根本，根據部門員工基本完成數據或行業產量完成定額為基礎，結合結算部門實際情況確定此考核系數。
崗位工資：根據崗位工資制定辦法，結合公司實際情況確定。(暫定2000)
崗位工資分為：圖紙計算崗位工資、結算崗位工資。(暫定1200,800)
二、主要工作完成計劃
1、圖紙計算量T=(暫定)4萬方/人。月(以整個工程為考核對象-圖紙計算報表為依據)
2、結算量(含小票和圖紙結算)J=(暫定)1.5萬方/人。月(以簽字或蓋章結算單為依據)
①原則上誰管的工程誰負責小票核量、圖紙計算，圖紙結算等一切事宜，直至工程停供且結算完畢為止;
②原則上誰負責結算的工程誰負責盈虧對比分析，出分析表查找虧方原因。圖紙結合小票工程，不是由同一個人負責的，由圖紙結算員對過程盈虧對比分析，查找原因，或指定其他人員。(負責工程盈虧的工程數做為崗位工資考核的依據之一占50%的權重，對有突出貢獻(扭虧為盈)的個人給予特別貢獻獎)
③目前在崗人員16人，結算部長1人、助理2人，統計3人，結算員10人;公司產量目標180萬方，結算員人均產量180萬方/12個月/10個人=1.5萬方/月。人
例如王某個人圖紙計算量t=4萬方結算量j=1.5萬方，月工資見績效考核分析表。
三、績效考核實施細則
1、工資浮動比較大
(1)月績效差額幅度大：是由于每個月需要結算的數量隨季節變化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而變化，當月公司的回款越多及上月的產量越多本月的結算績效越大;
(2)各結算員的績效差額幅度大，由于分配的任務不同可能導致工資差距大。可根據調度提供的下月產量計算調整結算任務分配方式及比例，避免幅度差過大。
2、圖紙計算量考核
(1)圖紙計算考核(準確性)，可能由于計算錯誤導致績效考核不能反映真實情況，或存在作弊可能。對于故意計算錯誤且證據確鑿，給予懲罰，降低6個月圖紙計算月崗位工資100元(并作為崗位工資考核的依據之一);對于無意計算錯誤，在當月圖紙結算量中扣除差值或當月績效工資中扣除。對于圖紙計算量與圖紙結算量出現重大偏差，但未虧方，按無意計算錯誤扣除;若導致出現虧方，按故意計算錯誤降低100月崗位工資6個月，(并作為崗位工資考核的依據之一)。
(2)圖紙結算改為小票結算，應根據正式合同或補存協議或業務員通知作為依據，結算員從知道或應當知道之日起至次日下班前將圖紙量按圖紙結算要求提交給結算部長，逾期未提交的按無或放棄圖紙計算績效考慮。
(3)圖紙考核對象(單位)，圖紙計算以單個工程或單位工程全部混凝土量(或合同規定范圍全部砼量)作為考核對象，既必須全部計算完一個工程所有混凝土量，才能作為考核依據，否則不予以考核。對于工程比較大劃分范圍的工程，按所劃分的單個范圍作為考核對象。
(4)圖紙計算范圍，按合同約定計算，無合同或合同無約定或約定不明確，由部長與業務員確定之后再計算。(原則上只計算主體結構，二次結構另行考慮)
(5)圖紙計算時間，應在工程施工前計算，原則上圖紙計算進度應超前工程施工進度，做到提前預控，尤其是筏板等隱蔽工程。對于圖紙送到結算部得時間遲于施工進度的，由圖紙送達負責人對該進度以前的隱蔽工程的不能及時對比造成的后果負責，但結算員應將之前的混凝土量及時計算，且做盈虧分析表，若虧方須注明虧方原因。對于不能按時完成圖紙計算的部長有權交于其他人計算。
(6)圖紙計算考核表：(表一)圖紙計算匯總表格式，(表二)圖紙計算表
3、結算量的考核
(1)結算包括圖紙結算量和小票結算量，結算數量按甲方簽字或蓋章的結算單或對賬單為依據。結算單復印一份給部長。考核時間為部長簽收結算單當月時間。
(2)按小票結算時間，應按照合同及業務要求以不影響回款時間及時辦理結算。若因結算員原因不能按時結算的`，造成不能及時回款的，降低當月結算月崗位工資50元(并作為崗位工資考核的依據之一)
(3)按小票結算已出(已考核)結算單錯誤需改簽的，改后數量變小的應予以扣減結算績效數量(當月或次月)，改后數量變大的不再考核。給公司造成損失的追究相關責任人。
4、公司總產量目標
公司總產量目標見公司文件。
5、圖紙工程量目標
圖紙工程量目標由結算部長根據上年結算方式情況及根據市場情況預計應該能達到的數量作為依據，由上級主管領導批準執行。且考慮業務員的建議。
企業績效管理制度 15
第一條 考核目的
為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展狀況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整帶給有力的參考依據，特制定本辦法。
第二條 考核范圍
本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。
第三條 考核原則
1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導;
2、以崗位職職責務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則;
3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。
第四條 考核時間
1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。
2、公司因重大工作項目或個性事件能夠舉行不定期專項考核。
第五條 考核形式
各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的`不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。
第六條 考核辦法
考核采取等級評估、目標考核、相比較較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤狀況、部門和員工書面報告、重大個性事件等進行。
第七條 考核資料
1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效狀況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為60%，主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定;個人績效表現權重為40%，主要包括員工個人崗位職能履行狀況、知會潛力、職業道德表現等三方面資料，具體考核項目資料及權重見公司員工崗位績效考核量表。
2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，資料包括員工個人崗位職能履行狀況、知會潛力、職業道德表現等三方面資料，具體考核項目資料及權重見公司員工崗位績效考核量表。
3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。
4、考核設立加分項和扣分項，分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關資料其中，各項目部業務人員每超額完成目標銷售額1萬元加1分，每低于最低銷售額1萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。
第八條 專項考核
1、試用期考核
對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;
對試用期表現優秀或較差者，可推薦提前轉正或適當延長試用期;
2、后進員工考核
對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改善意見。
3、個案考核
對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。
4、調任考核
因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。
第九條 考核程序
1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。
2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。
3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核狀況，提交公司管委會審核考核結果。
4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。
5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改善意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。
6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。
第十條 考核結果
1、根據考核的具體狀況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：
①考核總分≥90分，優秀，當月實發績效工資100%;
②90分》考核總分≥80分，良好，當月實發績效工資80%;
③80分》考核總分≥60分，合格，當月實發績效工資60%;
④60分》考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發績效工資40%;
⑤50分》考核總分，差，不合格，當月實發績效工資40%以下。
2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達8次以上者可參加年度考核評優;不合格次數累計達3次以上者，公司將予以解聘。
企業績效管理制度 16
第一章 總則
第一條 依據《員工績效管理制度 》制定本辦法。
第二條 強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條 各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條 本制度適用于基層專業及管理人員(含部門主管)和車間專業及管理人員(含車間副主任)。
第二章 指導思想
第五條 員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條 考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第三章 績效管理的操作方法
第七條 員工績效管理
按月進行，并分為三個階段。包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條 績效目標制定階段由部門負責人(或委托人)與員工共同制定"個人績效承諾"(PBC)表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條 個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應負責任。
4、創新性目標或計劃。
5、個人績效改進計劃。
第十條 個人績效
承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。
第十一條 部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門KPI指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條 各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條 績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。
第十四條 各部門必須在部門內建立健全"雙向溝通"制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條 每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
第十六條 考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的.個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為"不合格"者，還需特別制定改進計劃。
第十七條 被考核者必須進行對考核結果的"被告知"簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的"員工意見欄"表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條 被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。
第四章 考核結果及其應用
第二十一條 員工PBC考核采取百分制進行衡量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。
第二十三條 主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結果對應的百分比
第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級 掛鉤發放：基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結果對應的百分比
第二十五條 員工連續三個月考核結果為D、全年累計4個D、年度考核結果為D的，直接淘汰。
第五章 附則
第二十六條 本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。
第二十七條 各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。
第二十八條 本規定自20xx年xx月xx日起執行。
企業績效管理制度 17
一、考核、獎勵原則：
1、以銷售指標為參考，毛利額指標為基礎，同時同各項管理指標掛鉤為原則。
2、以考核指標同每月工資和年終獎掛鉤的方式進行考核。
3、公司各項與報酬有關的人事制度中所涉及到的“工資”，指的是上述“固定工資”部分，即原工資標準的60%部分。
二、考核、獎勵指標：
1、考核指標分為10項：
①銷售額、
②毛利額、
③零銷售、
④高庫存、
⑤負庫存、
⑥損耗、
⑦可控費用、
⑧人工占比、
⑨其他收入、
⑩服務。
2、獎勵指標分為4項：
三、工資結構：
1、總績效工資=Ax3、毛利績效工資=毛利額績效基數x毛利額完成率其中毛利績效基數占總績效基數的40%。
2、管理績效工資=管理績效基數-∑(管理績效基數x各項管理指標扣減比率)a)、其中管理績效基數占銷售績效基數的60%b)、其它各項績效管理工資在計算時，都以管理績效基數為參考值，分別算8次，并最后累加。該項指標只作扣減，下限為全部扣完。
四、各項考核指標的完成標準：
1、銷售額：以完成預算銷售額的比例為依據考核。
b)銷售完成率折算為：
該毛利額=銷售-成本-買贈-棄貨-損耗-折扣。
2、零銷售:
當月連續四周的零銷售商品SKU數不能超過本店商品總SKU數的12%,每超過1%,扣管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。零銷售商品的SKU數以當月地區運作部的相關報告數據為準。
3、負庫存:
負庫存SKU數應控制在SKU總數的1.5%以內,每超過總SKU數的0.3%,扣管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。負庫存SKU數的提交標準以數據分析室的標準為準。
4、高庫存：
高庫存商品指食品庫存天數在56天以上(含)、非食品庫存天數在105天以上(含)、除進貨在兩周內的新品外的商品，其庫存總額和占總庫存額的比例應控制在8%之內。每超過0.5%，扣管理績效基數的16%,上限為管理績效基數的100%。高庫存商品庫存額以地區運作部的數據為標準。
5、損耗:
門店損耗為全年銷售的0.27%,每年考核兩次。每超過損耗額的1%,則扣減管理績效基數的20%,上限為管理績效基數的100%。
6、服務：
以公司總部對服務質量的相關標準進行考核。扣罰措施參見公司總部具體規定。
7、可控費用：
門店的可控費用占銷售總額的4.9%,即全年562萬,每超過1%,則同比扣管理績效基數的10%,扣罰最高限為管理績效基數總額的100%。
8、其他收入:
其它收入指：小偷罰款收入、條碼銷售收入、促銷員管理收入、其它不固定名目收入等的'凈收入(不包括由采購與供應商談判簽定合同后所增加的返利收入、廠商贊助收入、場租收入等)。該項收入全年預算40萬,各月分別為:
以上指標每低于10%,扣管理績效基數的5%,上限為管理績效基數的100%。
9、人工占比：
用正式工和小時工的工資總額占凈銷售的比例進行考核。該比例應控制在1.35%以內。每超過0.05%，扣管理績效基數的30%,上限為管理績效基數的100%。
五、獎勵指標的完成標準：
1、毛利獎：
分階段計算綜合毛利額的完成情況，超出毛利額預算部分的12%，作為獎勵，統一上報公司審批，由地區總經理制定具體分配方案后兌現。其中店長或主持工作的副店長分6月和12月兩次考核和兌現;店長助理、部門經理或主持工作的經理助理以季度為單位進行考核和兌現;其他所有員工以月度為階段進行考核和兌現。
2、最佳服務獎：
每季度對各店的服務考核成績情況進行統計，成績排名前三名的店，分別給予相應店的店長800、600、300元、員工60、50、30元獎勵。
3、最佳員工滿意度獎：
以人事部的員工滿意度調查結果為依據，滿意度最好的前三個店，分別給予相應店的店長1000、800、600元、員工60、50、30元獎勵。
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