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打造狼性團隊的法寶
華為總裁任正非時常對每一位員工灌輸一種理念，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路。在華為歷史上，曾有過19歲的少年班畢業生因貢獻突出被提為副總工程師的記錄。
華為個人績效管理的根本目的是什么呢？我們強調一點，根本目的是導向沖鋒，充分保證產出、實現組織與個人的共同成長。
其實做每件事都可以反思一下，這樣做這是為了什么？我跟很多公司交流，都提到一點，績效管理為什么難以推動，其實就是為了扣那20%的月度獎金造成的。
很多公司，工資本來發1萬塊錢，切成兩段7000塊錢發了，剩下3000塊錢做考核獎金，一個月考評一次。
一個公司人力資源工作的出發點是怎樣把員工的斗志激發出來，而不是想盡一切辦法克扣他1000塊錢、500塊錢，這樣一個公司出發點讓人寒心，沒什么可講。
華為PBC設置的原則
第一：以責任結果和關鍵事件作為行為導向，引導員工做正確的事。
考核目標不是扣錢，而是讓他正確做事，去改善績效。出發點和動機不同，結果是完全不一樣的。
第二：確保個人目標和組織流程目標的一致性。
個人績效管理最終要跟公司的全流程達成一致，不是為了個人的所謂高效。任正非特別講到這一點，說不能為了局部的改善，讓全流程犧牲，這是變革管理7個堅決反對之一。
第三：客觀公正�？己说慕Y果，以客觀事實和數據為依據，不要搞人情分，所以華為不搞360度考核，也不搞什么德能勤績等抓也抓不住的問題。華為一直強調的是以客觀事實和數據為依據，不搞人情分。
我在華為6年，換了五任領導，績效沒有受影響，每個領導來了都要繼承前面的事情，都要客觀數據和事實為依據，不以喜好為依據。
第四：分層分類。PBC績效管理，怎么能夠把目標設置好，設好目標，分解目標，形成書面承諾？
華為每年從10月份開始到第二年的2月份，要層層做戰略解碼，形成目標及指標集，然后2月份、3月份、4月份完成，全員PBC簽署。
所以，每年從10月份干到4月份就干這一件事情。每年堅持，為什么呢？就是要確保目標分解，要設定了目標，還要知道干什么，形成書面承諾。
華為PBC管理的流程
● 第一步，目標設置。遵循上面的4個原則，做好目標設置，這是基石。
● 第二步，績效輔導。過程很重要，要動態管理過程，定期回顧重點工作進度，這是必須要做的。
績效輔導是一種隨時可以開展的雙向過程�？冃лo導的本質，就是管理者和他的下屬共享知識和經驗，最大限度挖掘下屬的潛力，幫助他達成一致目標。領導者只有復制自己，才能培養出接班人。1萬個干部能復制自己，這個組織就能提升。所以績效輔導不是為了完成考核去做過程檢查，最重要的是幫助員工成長。
● 第三，及時刷新PBC。有一些指標落后了，那就要調整它，環境發生變化了，也要調整它。
但這種調整不是隨意的，一定要回到目標分解，得有依據，要有獨立的部門審核才行。如果完成不了目標就趕緊把指標調低，沒這個好事，到了年底集中第4季度開始調指標，沒這個情況。
● 第四，關鍵事件的記錄。實施過程中的好經驗要拿出來分享。這一點華為做得非常好。好的經驗、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去，巴不得讓人都該知道，這也是為什么我們在招人的時候要選擇有開放心態的人。
● 第五，績效評價。
華為有績效評價這個環節，個人自評，主管評價，還要集體評議。每個干部都要層層述職，所以就形成了人人有目標，人人有壓力，人人要考核，人人要匯報這個機制，不存在有一批特殊人群，壓根跟這沒關系。
● 第六，結果反饋。這步一定不能缺失，一定要反饋。
就像上學的時候要考試一樣，考完了都急迫的知道成績，績效也是這樣。忙活了一年，結果到底怎么樣？所以要特別重視結果反饋。
這個環節的反饋需要面談，做得不好的員工要納入績效改進計劃當中，你不能這時候不作為，然后過段時間讓人力資源炒人。平時不做這些事情，遇到緊急的事情都推給HR去做，這是不行的。
● 第七，考核申訴�？冃Ч芾硪o員工投訴的渠道，去反映內部的公平性。
整個績效管理的流程，要機械地執行，不能跳過。
華為PBC的主要內容
第一部分，是個人目標承諾，包含3個方面。
1. 個人業務目標承諾。做什么業務就有對應的業務目標去承諾。例如市場目標，可能就是客戶覆蓋率，高層客戶管理等。
2. 個人重點關注的項目。比如說重點交付項目，可能幾億美金，可能全年就干這一件事情，那這個項目的完成情況就是全部的KPI。
3. 年度組織建設與管理改進目標。需要注意的是，管理類的任務，不是一朝一夕就能搞定的，它需要時間，特別涉及到人力資源管理，從制度設計到最后落地，往往需要10年才可能最后開花結果。
華為強調延續性，管理一個公司不在于你曇花一現，引進了多么先進的思想，而是把這些東西固化僵化到日常行為當中，還能夠不停地加強。
第二部分，是人員管理目標承諾。
這部分適用于管理者。在華為，管理者需要根據組織的挑戰去設定人員管理目標，包括人才培養、人才引入，知識共享、知識建設等。
第三部分，是個人能力提升目標。
用PBC的模式，把個人需要成長的東西列出來。華為前些年推進國際化，每個人要考過托業，總分要超過600分才是及格的。學英語，這就是個人提升的目標。
華為績效評價的學問
1. 考核周期靈活變化
華為在很早期的時候做過月度考核，后來變成季度考核，再后來變成半年度和年度考核，趨勢是不斷拉長目標責任制員工的考核周期，從一個較長時間內去度量它的過程和結果。
簡單的月考季考，很多事情根本就沒結果。所以適度拉長考核周期，還能夠減少績效考核的工作量，聚焦于工作結果。
通常越高級的領導，考核時間周期越長，以年為單位。中基層員工就按照半年度加年度考核兩次考核的方式去做。
但季度回顧是要進行的，我們把回顧叫做中間過程考核。
2. 考核等級定義清晰
華為強調結果輸出，怎么衡量？績效評價最經典的方式是打分，比如說100分是滿分，結果很可能高度集中在一百分上下，所以拉不開層次。
華為制定的考核標準是：在結果評定上設置5個等級。10年版的華為績效管理刷新，在等級上清楚地做了定義，是最大的一個亮點。
（1）杰出貢獻者A
分數排名前10%的就一定是A嗎？很多績效考核都會這樣操作。但我們認為這不夠準確，高位值只是相對排名，沒有絕對的意義。
有沒有一個對優秀的精準定義呢？華為的答案是“杰出貢獻者”，就是明顯超越所在崗位層級的職責和績效期望，取得杰出成果的標桿人物。
簡單的講，考核標準100分為界的話，客觀數據上起碼要超過100。
華為會根據不同崗位層級的職責要求去定義績效目標，如果你的評分數據和KPI指標都超出預期，那么證明你是出類拔萃的A級人才。
�。�2）優秀貢獻者B+
相對于杰出貢獻者，優秀貢獻者B+，是要達到并經常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。
為什么華為能夠以30%的增長率在成長，績效是巨大的驅動因素。要想達到好，你就要努力往前沖，所以這一沖，一個巨大的動力就沖出了，所以這是績效對于公司業務的巨大推動力。
（3）扎實貢獻者B
指能夠達到組織期望，完成任務目標的人。B是一個分水嶺，B以上的人都是能達到期望的，B以下的人，是達不到期望的。
�。�4）較低貢獻者C和D
C和D是無法完成組織目標的人。根據目標完成的差異，做出C和D的區分。
華為績效評價的應用
�。�1）決定錢多錢少
考評的等級中，CD是不漲薪的。在華為有沒有獎金，收入差距很大，沒有獎金，意味人家平均48萬年薪的，你可能就是10來萬。
績效為C和D的時候，配股也是沒有的，換句話說，這公司啥好事會跟你沒關系，這是一票否決的，沒有任何一個干部敢跳出來挑戰這個規則。
你要挑戰這個規則，你就下臺，這是公司達成的共識和文化�？冃Э己私Y果出來，大家要尊重，你有權利在考評過程中提出意見，但是你沒有權利去挑戰考評結果的應用。
A，B+和B，這3類都是有機會進行工資調整，有機會發獎金的。對A來說，配股是一定會有的，B+和B是要根據條件來看。
2010年任老板提出要給火車頭加滿油，績效好就要加大配股力度。所以在華為，同樣一個部門的員工，同樣一個階段一個層級的員工進去，實際的收入差距是很大的，這真正體現出了績效考核的魔力。
�。�2）決定晉升資格
提拔干部的時候，績效評價等級是重要參考維度。對A來說，人崗匹配、職位晉升，成長機會都是優先的。
華為的慣例是兩年升級，越往上走，級別越高，晉升比例越低，所以在華為的成長確實是不容易的，必須殺出一條血路來。
但是在華為，你不用跑關系，老老實實把公司給你定的指標超額完成就行了，目標的設定和完成情況是公開透明公正的，所以員工的關系就極為簡單。
對B和B+來說，有機會晉升，但排名相對靠后， C和D就不用考慮了，沒有機會。
（3）決定任職資格
在華為，干部的壓力很大。每年的干部勝任考察，有10%的淘汰率，績效排名后10%的干部一定會拿下來，低績效員工不一定清理，但是干部一定要免職。
很多公司，內部調動就是這個崗位做得不好，換個崗位就好了，這在華為是行不通的。這崗位做不好，不能調，內部想調動，必須是績效好的人才能調動。
在華為，績效評價的結果涉及到人員發展的全部狀態。職級提升、干部任命、任職資格，內部調動，甚至再入職等6個領域，全部是以績效為依據的，沒什么特例。
員工在公司成長的一切都與績效掛鉤。你只要老老實實把工作做好，做的卓越，做得優秀，結果一定是好的。不用擔心站錯隊了，跟錯人了，這就建立了一個清晰的透明的企業文化——績效文化，解決了全員的出路問題。
華為績效管理能夠做得很好的原因就在于此：流程設置閉環合理，過程跟進有據可依，結果剛性拿來就用。
以奮斗者為本的高績效企業文化，就是華為的狼性所在。
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