部門員工績效考核方案

時間：2024-06-28 14:11:59 方案我要投稿

部門員工績效考核方案

　　為確保事情或工作順利開展，往往需要預先進行方案制定工作，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編為大家整理的部門員工績效考核方案，僅供參考，大家一起來看看吧。

部門員工績效考核方案

部門員工績效考核方案1

　　第1條績效考核目的

　　1、績效考核是在必需期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，透過制定有效、客觀的考核標準，對員工進展評定，以進一步激發員工的專心性和制造性，提高員工工作效率和根本素養。

　　2、績效考核使各級治理人員充分了解員工的工作狀況，透過對員工在考核期內的工作業績、態度以及潛力的評估，充分了解其工作績效，并在此根底上制定相應的薪酬調整、股權鼓勵、人事變動等鼓勵手段。

　　第2條績效考核作用

　　1、了解員工對組織的業績奉獻。

　　2、為員工的薪酬決策帶給依據。

　　3、為員工的'晉升、降職、調職和離職帶給依據。

　　4、了解員工對培訓工作的需要。

　　5、為人力資源部規劃帶給根底信息。

　　第3條績效考核原則

　　1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。

　　2、客觀性原則，即用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜測。

　　3、反應的原則，即在考核完畢后，考核結果務必反應給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題做出合理解釋或準時修正。

　　4、時限性原則，即績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人局部表現代替其整體業績。

部門員工績效考核方案2

　　第一章總則

　　第一條依據《員工績效治理制度》制定本方法。

　　其次條強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增加工廠的整體核心競爭力。

　　第三條各級治理人員通過績效治理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

　　第四條本制度適用于基層專業及治理人員（含部門主管）和車間專業及治理人員（含車間副主任）。

　　其次章指導思想

　　第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。

　　第六條考核者要對被考核者進展客觀公正的考核，同時必需通過績效治理幫忙下屬員工提升績效成績。

　　第三章績效治理的操作方法

　　第七條員工績效治理

　　按月進展，并分為三個階段。包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。

　　第八條績效目標制定階段由部門負責人（或托付人）與員工共同制定個人績效承諾（PBC）表。個人績效承諾包括該職位考核期應擔當的工作任務、到達的目標、措施、完成時間、考核的標準、供應的'見證性資料等進展具體列示，作為員工工作受控的詳細標準。

　　第九條個人績效承諾來源包括：

　　1、來源于為完成部門指標而必需完成的工作任務和措施，表達出該部門或職位對總目標的奉獻。

　　2、來源于員工參加跨部門團隊或業務流程最終目標，表達出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。

　　3、來源于本職位應負責任。

　　4、創新性目標或規劃。

　　5、個人績效改良規劃。

　　第十條個人績效

　　承諾的制定應符合明確、可測量、可到達、與職位關聯和有時限的原則。

　　第十一條部門內全部員工到達績效考核規定的工作要求后，應保證部門內全部工作的正常綻開，包括：部門KPI指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。

　　第十二條各級員工必需對本職位考核期績效要求進展承諾。

　　第十三條績效輔導階段是考核者催促、指導、支持員工共同達成目標和規劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵大事或數據進展收集及記錄。

　　第十四條各部門必需在部門內建立健全雙向溝通制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵大事記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的準時和真實傳遞。

　　第十五條每月完畢各部門負責人對比員工績效承諾的工程和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進展反應溝通。

　　第十六條考核責任者必需與員工進展正式的面對面反應溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作缺乏及改良措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改良目標）。對于考核結果為不合格者，還需特殊制定改良規劃。

　　第十七條被考核者必需進展對考核結果的被告知簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的員工意見欄表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進展溝通。

　　第十八條被考核者假如對考核者的處理意見仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反應給申訴人。

　　第十九條對于主要精力投入到跨部門工程工作中的人員，部門在進展月/年度考核時，原則上應采納或參考工程組的評價結果。

　　第四章考核結果及其應用

　　其次十一條員工PBC考核實行百分制進展衡量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。

　　其次十三條主管、車間副主任的月根本工資按職位工資的70%發放，其余局部納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結果對應的百分比

　　其次十四條基層員工的月根本工資按職位工資的80%發放，其余局部納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結果對應的百分比

　　其次十五條員工連續三個月考核結果為D、全年累計4個D、年度考核結果為D的，直接淘汰。

　　第五章附則

　　其次十六條本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。

　　其次十七條各部門可在本制度的原則范圍內進展細化并報人力資源部備案，負責組織實施。

　　其次十八條本規定自20xx年xx月xx日起執行。

部門員工績效考核方案3

　　第一章總則

　　第一條根據《吉林油田公司薪酬分配及績效考核實施辦法》(吉油企法[20xx]26號)精神，為進一步開源節流、降本增效，實現有質量有效益可持續發展，強化績效考核政策的激勵作用，充分調動廣大員工的工作積極性，堅持以指標為引領、以安全為底線、以政策為杠桿，通過實施標準化、精細化管理，突出目標分解、責任落實、過程管控和獎懲兌現，通過建立內部承包經營與員工基本收入掛鉤、薪酬水平與整體創效能力聯動等政策機制，有效落實各級經營管理責任，牢固樹立以經濟效益為中心的理念，結合保衛(武裝)部實際，制定本細則。

　　第二條本細則適用于保衛(武裝)部機關及基層各單位。

　　第三條績效考核遵循的基本原則：

　　(一)工效掛鉤原則。根據公司核定工資獎金額度，完善與效益緊密掛鉤的薪酬決定機制，激勵員工依靠價值創造掙回核定的工資獎金及超額效益分成，突出“掙薪酬”思想。

　　(二)強化激勵原則。在保證員工基本收入的基礎上，薪酬分配重點向基層一線和貢獻大的崗位傾斜，平衡好各類各層級員工的收入分配關系，實行嚴考核硬兌現，發揮薪酬激勵作用。

　　第二章績效考核指標體系

　　第四條建立效益類、營運類和約束類相結合的績效考核指標體系。

　　(一)效益類指標是全面衡量價值創造和實現效益的指標，具體包括經營性現金流、利潤、控虧額、經費控制等指標。

　　(二)營運類指標是衡量運營質量和效率的指標，具體包括油氣商品量、開發管理水平、工程和服務質量等指標。

　　(三)約束類指標是衡量履行責任、規范管理和防范風險的指標，具體包括安全環保、黨風廉政建設、依法合規經營、輿情風險控制、工程結算管理等指標。

　　第五條按照單位性質劃分，保衛(武裝)部為經費控制類單位，指標及權重分配原則如下：

　　效益類考核經費控制指標，權重占40%;營運類考核管理和服務質量等指標，權重占60%。

　　第六條績效指標、權重和目標值一經確定，不得隨意調整。如遇不可抗力或政策調整等特殊情況確需調整的，由受約人提出書面申請，經保衛(武裝)部績效考核委員會批準后執行。未獲批準的，仍以原指標、權重和目標值為準。

　　第七條考核期內有人員調整的，執行所任崗位績效合同。

　　第八條推行全員績效考核，按管理權限逐級簽訂績效合同。保衛(武裝)部主要領導與班子副職簽訂，保衛(武裝)部主管領導與機關部門正職、基層單位正職簽訂，機關部門正職、基層單位正職與本部門副職、一般管理人員、技術人員、班組或崗位操作員工簽訂。通過層層簽訂績效合同，把責任落實到每個管理單元、壓力傳遞到每個崗位、考核覆蓋到每個員工。實現“三全、四清、五強”。“三全”即：全員、全過程、全方位;“四清”即：崗位職責清、考核標準清、工作目標清、獎罰結果清;“五強”即針對性強、操作性強、執行力強、員工認知度強、激勵性強。

　　第三章員工績效獎金兌現

　　第九條員工績效獎金包括月度績效獎金、年度績效和專項獎。

　　第十條員工月度績效獎金根據月度和累計完成情況進行考核兌現。

　　月度績效獎金、年度績效獎金與相應績效考核結果掛鉤兌現，實行獎罰平衡。

　　第十一條月度績效獎金考核兌現辦法

　　(一)員工月度績效獎金實行月度考核預兌現，年度考核總兌現。績效考核辦公室每月按照公司下撥獎金計劃確定月核定獎金額度，根據有關政策和考核結果確定機關和基層單位的單元獎金基數。

　　(二)月度績效獎金按照公司下撥獎金計劃，根據月度考核結果，按月申請兌現發放。機關部門基本獎按照綜合評價結果考核兌現;基層單位基本獎由承擔考核任務的各部門按照安全環保、經費控制、基礎工作管理等考核指標制訂考核附則，每月進行考核，考核結果報績效考核辦公室匯總，按照考核結果預兌現月度績效獎金。扣罰部分可用于對優秀單位或工作表現突出的個人的獎勵。月度考核兌現本月未執行完的，從第二個月開始繼續執行，直至執行完成為止。具體考核辦法如下：

　　1.機關考核辦法

　　機關部門基本獎按照綜合評價結果考核兌現。綜合評價按主管領導評價占40%，基層單位評價占60%的比例計算最終得分。打分內容包括：工作量完成情況及工作質量、部門協調及服務基層態度、執行力和勞動紀律情況等。

　　2.基層單位考核方法

　　基層單位基本獎考核主要是基層日常管理工作達標情況，考核由績效考核辦公室負責組織，由承擔考核任務的各部門按照“保衛(武裝)部績效考核附則”進行考核。在月度基礎獎中提取20%用于安全環保考核，按照《安全環保業績考核實施細則》、《HSE過程管理考核實施細則》和《生產運行績效考核實施細則》，每月、季和年組織業績考核，對各科室和基層單位安全環保業績完成情況進行考核;提取10%用于人事、基層建設考核，根據人事、基層建設考核細則對對各科室和基層單位完成情況進行考核等，具體權重分配如下：

　　業績分值=∑部門檢查分數×部門權重系數×100%

　　業績分值金額=員工人數×最低獎金基數/100

　　3.月度績效獎金計算方法

　　各科室、基層單位月度獎金總額去掉業績考核中扣除的`業績分值與業績分值金額乘積為本科室、基層單位月度績效獎金。

　　4.相關規定

　　各團支部書記(青工組組長)完成共青團工作任務且有資金來源情況下，在正常獎金基礎上，每人每月獎勵50元。

　　保衛(武裝)部計劃生育員每月在正常獎金基礎上獎勵60元，基層單位計劃生育員每月在正常獎金基礎上獎勵30元。

　　主動承擔辦公樓衛生的員工每月在正常獎金基礎上獎勵1200元。

　　第十二條員工年度績效獎金兌現。根據績效合同指標完成情況兌現，由績效考核辦公室組織進行考核，按照公司有關要求并結合考核結果，制定兌現方案，經保衛(武裝)部黨政班子會議通過后予以發放。

　　員工年度績效獎金總額=年度績效獎金基數×綜合績效分值/100×核定員工人數

　　第四章專項獎兌現

　　油氣超產獎按照收繳被盜原油數量，依據各科室、基層單位在打擊盜油工作中的表現和貢獻情況，由保衛(武裝)部黨政班子會議決定具體的分配方案，績效考核辦公室負責兌現。

　　公司兌現的其他專項獎，由保衛(武裝)部績效考核辦公室統一管理。主管部門制定兌現方案，由主管領導審核通過，報部長審批同意后，績效考核辦公室負責兌現。

　　第五章設立部長獎勵基金

　　第十三條提取保衛(武裝)部年度獎金總額的1%作為部長獎勵基金，用于在安全環保、基層建設、精細管理、急難險重、宣傳報道、評先選優、上級機關組織的各類競賽活動等工作中做出突出貢獻、達到公司先進水平、獲得優異成績、取得獎項和名次的集體或個人進行獎勵。

　　各科室、基層單位申請部長獎勵基金，需制定獎勵方案，由主管領導審核批準，經主要領導審批同意后，由績效考核辦公室兌現。

　　第六章各級人員獎金系數

　　第十四條根據公司績效考核政策相關規定，按照年初下發的獎金計劃，核定每月獎金發放額度，設定保衛(武裝)部各級人員崗位系數，具體標準如下：

　　正科級廠長(經理)助理、副總師、安全副總監為月核定獎金額度的2.8倍，正科級為月核定獎金額度的2.0倍，副科級為月核定獎金額度的1.8倍;基層站隊長正職、副高級職稱為所在單位單元獎金基數的1.8倍;基層站隊長副職、中級職稱為所在單位單元獎金基數的1.3倍;其他一般管理人員為所在單位單元獎金基數的1.2倍;班組長為所在單位單元獎金基數的1.1倍，各基層單位視實際工作情況可略作調整并報績效考核辦公室備案。按公司規定，護衛一隊獎金按一線標準核算，護衛一隊員工獎金為其他部門或單位單元獎金基數的1.4倍。

　　第七章績效考核組織與績效管理

　　第十五條為保證保衛(武裝)部績效考核工作有效實施，成立績效考核委員會。

部門員工績效考核方案4

　　績效考核是對員工的一種激勵，大多企業都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關系，影響企業績效考核的正常進行，未達到理想效果。

　　一、概念

　　1、績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

　　總結一句話，績效管理是經理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

　　2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。

　　二、區別

　　1、績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;

　　2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結：

　　3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;

　　4、績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;

　　5、績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小;

　　6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經理和員工站到一起，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

　　三、聯系

　　二者的聯系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。

　　四、正確協調部門、員工績效考核的重要性

　　績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。

　　1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。

　　2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:

　　(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

　　(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

　　(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。

　　根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產出;或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

　　五、企業對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀

　　1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

　　2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。

　　3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來;很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

　　六、協調部門績效考核與員工績效考核的思路

　　1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。

　　團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的;部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的`共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。

　　如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。

　　2.部門、員工績效關系處理方法

　　(1)進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。

　　(2)將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。

　　(3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。

　　(4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。

　　3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

　　企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效(管理人員)、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。

　　七、改進績效管理的方法

　　STEP1：分析績效差距

　　在對員工和部門實施績效考核之后，管理者往往面對著一堆的數據資料。這時候，什么才是你最應該關注的呢?毫無疑問，是那些沒有達到預期績效指標的項目。為什么績效結果會跟原先制定的績效目標產生差距呢?為什么員工的績效會出現不足呢?只有發現了問題，才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進一步地提升企業的實力，確保企業穩健的發展。

　　而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個最常用的分析績效差距的方法。

　　第一，目標比較法。

　　目標比較法就是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效差距和不足的方法。比如當月的銷售額目標是10萬，而你只完成了8萬，這2萬就是差距。通過目標比較比較法，你可以進行的后續分析是這些差距來源是由于對工作項目的不了解導致的計劃的偏差?還是人員在執行過程中出現了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現了無法預料的變化?

　　第二，歷史比較法(環比)。與歷史數據進行比較。比如你上個月的銷售額是8萬，這個月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術類等等崗位的員工。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節時間變化較敏感的崗位則不適用。

　　第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月份卻只有8萬，這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個差距。這樣的比較法其實是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時間或者季節影響等因素無法很好地進行比較的問題。

　　第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業績最好的銷售員，一個月能銷售50萬，而你只能銷售10萬，這中間就會發現有40萬的差距，還有很大的改進空間。橫向比較法實則是排除了外部環境的影響，直接考察的員工個人的能力素質等因素，因為通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環境，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。

　　第五，行業比較法。同樣是銷售，市場上本行業其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬，你卻只完成了7萬，這個說明你跟市場有差距。行業比較法更適合于企業、部門或者組織，而非個人。通過對行業的研究，分析自己組織的經營狀況，從而可以更好地找準企業宏觀上存在的問題，和提升的方向。

　　STEP2：查明產生差距的原因。

　　績效差距產生的原因有很多，具體可以分為員工個體原因和企業原因。

　　員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經驗、閱歷(個人客觀原因);個性、態度、興趣、動機、價值觀、認識論(個人主觀原因)。

　　企業原因包括：外部資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(外部原因);內部資源、組織、文化、人力資源制度(內部原因)。

　　就筆者多年管理咨詢的經驗，在查明原因步驟中，企業要著重注意如下這些方面：

　　1.目標設置不合理。目標定的過高或者過低，這些都會導致績效出現偏差。舉一個簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，他能完成嗎?

　　2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標了，公司給予的獎勵很低，或者根本沒有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰，這樣就無疑于慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負激勵都需要考察。

　　3.人崗不匹配。如果發現是員工很努力，卻沒有辦法達到績效指標，那么很有可能是人崗不匹配。每個員工都有其自己的優勢與長處，可能某個人在銷售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業績。每個人都有適合自己的崗位，關鍵在于是否善于發現和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，并不是他不努力，他每天加班加點，累死累活，但結果就是不好。這個時候得考慮他是否適合這個崗位了。

　　4.人員能力欠缺。比如某個崗位，本來工作是要有很規范的操作標準的，但是你沒有進行嚴格的操作培訓，導致員工對操作標準不熟練，從而影響了員工的績效。針對能力欠缺的情況，企業可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質，針對員工開展必要的有針對性的培訓。

　　5.公司的組織運轉出了問題。當公司許多崗位都出現績效低下的時候，那就得檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個方面的原因：

　　(1)公司的組織結構。如果公司官僚機構太多，那么必定會影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績效。

　　(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環節，則必定影響工作的推進和開展，進而導致績效出現一些問題。

　　(3)崗位職責的設定。如果企業存在崗位職責不清晰，職責目標不明確等問題，則可能表現出崗位相互之間職責重疊，多任務少責任等的現象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關系。

　　(4)部門之間的配合機制。

　　以上方面都是在企業中最常出現的影響績效的問題。

　　STEP3：實施績效的改進。

　　1.制訂合理的績效目標。針對目標過高問題，對工作標準進行衡量和評估，制定一個合理的目標。

　　2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進真正有業績的員工能得到獎勵，對那些違反公司規定的行為進行及時的制止和懲罰。

　　3.建立人才合理流動的機制。對于公司的人員根據其能力進行崗位的調動，允許公司之間崗位的輪換與調動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

　　4.建立起公司的人才培養機制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培訓需求，組織員工培訓，起到切實改善員工績效的目的。

　　5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責，明確設崗目標。優化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內部同事間的配合。對組織結構進行優化，促進組織的高效運轉。

　　另外，在實施績效改進工作中，企業常常會面對如下的矛盾沖突：

　　1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表揚。

　　2、主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關系。

　　3、組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突。

　　如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業要加強對績效考評的監督，確保績效管理的公平公正;另一方面，也要做好績效管理的落地，加強與員工之間的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業的利益而服務。

部門員工績效考核方案5

　　一、考核目的

　　1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在能力、能力發揮和工作表現上進行考核。

　　2、作為確定績效工資的依據。

　　3、作為潛能開發和教育培訓依據。

　　4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

　　二、考核原則

　　1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

　　2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

　　4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。

　　三、考核內容及方式

　　1、工作任務考核（按月）。

　　2、綜合能力考核（由考評小組每季度進行一次）。

　　3、考勤及獎懲情況（由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核）。

　　四、考核人與考核指標

　　1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。

　　2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。

　　3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。

　　五、考核結果的反饋

　　考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

　　六、員工績效考核說明

　　（一）填寫程序

　　1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核后報行政部；

　　2、工作績效考核表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部；

　　3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務；

　　4、工作計劃完成情況分完成、進行中、未進行（階段性工作）三檔，月末由本人根據實際選項打分，并在個人評價欄內給自己評分；

　　5、工作計劃未進行、進行中（階段性工作）項請在計劃完成情況欄內文字說明原因。

　　（二）計分說明

　　1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分；其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。（個人評分突破90分者，()個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。）

　　2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

　　3、工作績效考核季度得分為3個月的`平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

　　4、評分標準：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

　　（三）季度績效工資內容

　　季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

　　（1）績效考核獎由三部分組成：

　　a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金；

　　b、員工的第13個月月工資的四分之一；

　　c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

　　員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。

　　（2）績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發放。

　　（四）增減分類別：

　　1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;