輪崗培養(yǎng)方案（精選10篇）
為了確保工作或事情能高效地開展，常常需要預先制定方案，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細則，步驟等。那么應當如何制定方案呢？下面是小編收集整理的輪崗培養(yǎng)方案（精選10篇），僅供參考，大家一起來看看吧。
輪崗培養(yǎng)方案1
第一條目標和宗旨
為實施公司人力資源戰(zhàn)略，確保關鍵崗位人才的素質(zhì)和質(zhì)量，建設優(yōu)秀的后備人才隊伍，促進公司的可持續(xù)發(fā)展，特制定本方案。
第二條原則
（一）人才儲備原則，公司為實現(xiàn)穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源規(guī)劃，建設后備人才隊伍，保障公司關鍵崗位人才需求得到及時有效的滿足；
（二）德才兼?zhèn)湓瓌t，后備人才應當?shù)虏偶鎮(zhèn)洌哂兄艺\敬業(yè)品格和學習創(chuàng)新能力；
（三）公平競爭原則，公司對于符合條件的人員，一視同仁地提供學習、培訓和成長機會，鼓勵員工通過公平競爭，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；
（四）動態(tài)管理原則，公司通過招聘、培訓、調(diào)配、流動、考核與激勵等機制，獎優(yōu)罰劣，擇優(yōu)汰劣；
（五）全面激勵原則，公司通過企業(yè)文化建設、管理創(chuàng)新活動、完善薪酬福利制度，優(yōu)化精神激勵和物質(zhì)激勵機制，開發(fā)后備人才的潛能，激勵后備人才的工作積極性。
第三條關鍵崗位的概念與范圍
關鍵崗位是指其職責的履行，對于公司經(jīng)營管理業(yè)務的穩(wěn)定運行、公司經(jīng)營效益增長和風險管理，有著重要的作用。關鍵崗位的范圍包括公司主任以上級管理人員、核心業(yè)務的技術研發(fā)人員、財務人員。關鍵崗位的人員任免，由人力資源部提出意見，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會議討論決定。
第四條后備人才的資格條件
后備人才是指具有大專以上學歷，年齡在30歲以下，與公司簽訂兩年以上勞動合同，試用期考核合格，列入公司后備人才培養(yǎng)計劃的人員。
第五條后備人才的權利和義務
后備人才享有接受公司培訓、輪崗流動、民主參與管理、項目建設等權利，對公司后備人才隊伍建設與管理工作的建議權和監(jiān)督權，享有應有的薪酬福利待遇。
后備人才應當嚴格遵守公司規(guī)章制度，服從工作安排，熱愛本職崗位，工作積極主動，發(fā)揮先進模范作用，保守公司的商業(yè)秘密。
第六條經(jīng)理級管理人員對于后備人才的培養(yǎng)責任
公司經(jīng)理級管理人員負有發(fā)現(xiàn)、推薦和培養(yǎng)后備人才的責任，對所屬部門基本符合后備人才條件的人員，應當給予充分的培訓和任用鍛煉的機會，加強對他們的業(yè)務指導和思想溝通。
按照公司人力資源部的要求，確定并推薦本部門的后備人才名單，制定并實施詳細可行的培養(yǎng)計劃，記錄和報告后備人才培養(yǎng)情況。經(jīng)理級管理人員推薦和培養(yǎng)后備人才的工作，納入部門績效考核。
第七條關鍵崗位的上崗條件和程序
關鍵崗位的上崗條件，嚴格按照該崗位職務說明書所確定的任職資格執(zhí)行。關鍵崗位的.上崗程序，主要包括以下環(huán)節(jié)：
（一）用人部門向人力資源部提出崗位空缺和人員需求申請，用人部門如有合適人選的，可以一并向人力資源部提出申請；
（二）人力資源部對用人部門的用人申請進行編制和空缺審查，確屬崗位空缺和缺編的，審定該崗位的任職資格；
（三）人力資源部根據(jù)崗位需求和任職資格，檢索公司后備人才庫，提出擬任職人選，經(jīng)與用人部門協(xié)商后，辦理任職手續(xù)；
（四）如用人部門認為本部門后備人才符合上崗條件，且安排上崗后有利于工作開展，經(jīng)與人力資源部協(xié)商同意后，由人力資源部辦理任職手續(xù)；
（五）如用人部門與人力資源部在擬任人選上有爭議，人力資源部提出任職意見，并將用人部門擬任人選意見，提交公司經(jīng)理辦公會議決定；
（六）如該崗位適合人選較多，且用人部門與人力資源部擬任人選不統(tǒng)一，可以采取公開競爭上崗辦法，由人力資源部組織筆試、面試、績效考核等形式，確定上崗人員。實行公開競爭上崗辦法，同一崗位參與競爭的合適人選不應少于三人。
第八條人才招聘與試用期管理
公司按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，通過人才市場招聘，招聘熱愛事業(yè)、具有大專以上學歷和專業(yè)知識技能的人員。公司對新招聘的人員，實行試用期管理，確定用人部門，通過輪崗鍛煉，迅速全面地了解公司的基本信息，形成和提高工作適應能力。
用人部門應當確定專人指導和考察，制定試用期培養(yǎng)和管理計劃，填寫有關試用期培養(yǎng)記錄單，在試用期結束時，對試用是否合格、擬任職務等提出意見。擬作為后備人才的試用期待遇，參照同等學歷和專業(yè)的市場薪酬待遇確定。
第九條后備人才的輪崗管理
后備人才在試用期內(nèi)以及正式任職后的一段時間內(nèi)，應當接受公司有計劃的輪崗鍛煉和考察，全面了解公司的`經(jīng)營管理情況，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力和工作適應能力，具備多個基層崗位的工作經(jīng)驗，為職位晉升奠定良好的素質(zhì)基礎。
后備人才在公司多個部門之間的輪崗，由人力資源部統(tǒng)籌安排；后備人才在一個部門內(nèi)部多個崗位之間的輪崗，由該部門經(jīng)理安排。后備人才應當服從輪崗安排，培養(yǎng)謙虛好學、愛崗敬業(yè)的精神。后備人才輪崗所在的部門經(jīng)理，應當給予充分的業(yè)務指導和實踐鍛煉機會，對后備人才輪崗期間的表現(xiàn)和業(yè)績給予如實記錄和公正評價。后備人才輪崗的經(jīng)歷和考核記錄，在人力資源部備案。后備人才的輪崗，一年內(nèi)不得少于兩個職位，一個職位的任職時間不應少于三個月。
第十條后備人才的職務晉升
后備人才的職務晉升，是后備人才激勵的主要措施。后備人才職位晉升，必須具備一定年限的相關工作經(jīng)驗。擬晉升部門主管或經(jīng)理級的后備人才，必須具備該部門所屬的兩個崗位以上的工作經(jīng)歷，且工作經(jīng)歷期間崗位考核成績?yōu)榱己靡陨稀?/p>
后備人才的職務晉升，遵循逐級晉升的原則，一般應在本級職位上工作兩年以上，且年度考評成績?yōu)榱己靡陨系模趴梢钥紤]晉升到高一級職務。
關鍵崗位的職務晉升，外部招聘人員和公司非后備人才也具備相應條件的，在同等條件下，后備人才優(yōu)先安排。后備人才晉升到關鍵崗位，必須提交公司經(jīng)理辦公會議集體討論決定。
第十一條后備人才的培訓管理
后備人才試用期內(nèi)，應接受公司專門為之舉辦的新員工導入培訓。后備人才試用期合格后，可以參加公司舉辦的管理人員、技術人員的專門培訓。
后備人才的培訓，基本采取在職不脫產(chǎn)的培訓形式。公司創(chuàng)造條件，鼓勵和支持后備人才參加在職學歷教育，但所學專業(yè)知識應當與公司業(yè)務、本職工作有關。
后備人才應當與公司簽訂培訓合同，承諾在培訓學成之日起，一定時期內(nèi)為公司效力。如提前辭職的，承擔違約責任。后備人才的培訓檔案管理在人力資源部，建立后備人才的培訓檔案，對后備人才的培訓內(nèi)容、培訓成績等詳細記錄，妥善保管。
第十二條后備人才的考評管理
后備人才的考評，除對任職業(yè)績進行考評外，重在基本素質(zhì)、發(fā)展?jié)撃芎蛣?chuàng)新價值方面。
人力資源部建立后備人才考評檔案，收集后備人才所在部門經(jīng)理的考評意見，后備人才培訓考核成績，后備人才參加公司項目建設、民主管理、合理化建議、技術革新、企業(yè)文化活動等多方面的表現(xiàn)和成就，進行全面總結和綜合考評。
后備人才的綜合考評成績，是其職位轉換晉升、薪酬待遇調(diào)整的基本依據(jù)。后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的，可以評為“優(yōu)秀人才”，晉升職務，提高崗位薪酬待遇；考評成績?yōu)椤皾M意”的，可以給予更多的培訓和輪崗機會，給予適當?shù)囊淮涡晕镔|(zhì)獎勵；考評成績?yōu)椤扒芳选钡模七t職務晉升和薪酬提高等周期；連續(xù)兩次考評成績?yōu)椤扒芳选闭撸∠髠淙瞬刨Y格，退出后備人才培養(yǎng)序列。
后備人才的綜合考評工作，由人力資源部制定方案，收集考評信息，實施定期考評。后備人才的綜合考評工作，原則上每年進行一次。
第十三條后備人才的激勵措施
公司對后備人才實行全面激勵政策。后備人才考評為“優(yōu)秀”的，公司授予“優(yōu)秀人才”稱號，同時給予相應物質(zhì)獎勵。后備人才不論屬于哪一部門，擔任何種職位，除非本人的工作態(tài)度、精神狀態(tài)導致業(yè)績下降或低落，其基本薪酬待遇應當根據(jù)其學歷、專業(yè)、技能和資歷，參照同期市場薪酬水平確定。
第十四條后備人才的職業(yè)規(guī)劃
公司對后備人才實行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標是合理滿足后備人才的定向成長需求，充分發(fā)揮后備人才的潛能價值，實現(xiàn)后備人才的合理配置。通過職業(yè)素質(zhì)和能力傾向的測試，職業(yè)發(fā)展需求調(diào)查，指導后備人才制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；
結合后備人才的職業(yè)規(guī)劃，編制厚基礎、寬口徑、重能力、強應用的培訓開發(fā)計劃；設計合理的職務晉升和職位轉換渠道，為后備人才提供多方向的發(fā)展機會。
第十五條后備人才的離職管理
后備人才應當與公司商定，在合同期內(nèi)提前辭職的，必須在提出辭職書面申請之日起三個月后方可辦理離職手續(xù)。后備人才提前辭職的，應當按照合同約定，承擔違約責任。
后備人才應當與公司簽訂競業(yè)禁止協(xié)議。承諾在離職后的二至三年內(nèi)，不得從事與公司主營業(yè)務有競爭關系的工作。后備人才履行該義務期滿后，公司一次性給予經(jīng)濟補償金。
輪崗培養(yǎng)方案2
一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀
企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結合戰(zhàn)略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規(guī)模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務狀況的了解，難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內(nèi)部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業(yè)管理者所忽視，極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業(yè)未來的發(fā)展方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養(yǎng)機制方面存在如下問題。
首先，企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內(nèi)部人際關系緊張；此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。
第二，缺乏長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。
第三，如今科技信息發(fā)達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業(yè)生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業(yè)在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會出現(xiàn)人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才危機。
所以，關注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后備人才
后備人才問題是當今企業(yè)面對市場競爭與未來發(fā)展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業(yè)要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機制。
1.招聘遵循“最適合”原則
在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求，只有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應該聘用。
2.良好的工作環(huán)境
良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。
3.適度的成就感
企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的.機會，給予工作成績優(yōu)異的員工應有的收獲與報酬。
4.知人善用
給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。
三、后備人才培養(yǎng)模式
企業(yè)后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養(yǎng)模式也不盡相同。
1.管理型后備人才的培養(yǎng)機制
(1)管理培訓生計劃。是企業(yè)對經(jīng)過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統(tǒng)的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養(yǎng)措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質(zhì)，并逐漸安排其進入企業(yè)管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。
(2)企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過內(nèi)部人才評價與篩選確定、并持續(xù)關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質(zhì)員工，對其在工作技能和個人綜合素質(zhì)上進行培訓與開發(fā)，通過內(nèi)部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。
(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養(yǎng)計劃。
2.技術型后備人才的培養(yǎng)機制
(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業(yè)知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內(nèi)部調(diào)動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。
(2)專業(yè)技術人員培訓。要制定規(guī)劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發(fā)工作相關的基本技能；對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。
(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內(nèi)容、工種對象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。
四、后備人才培養(yǎng)計劃的建議
1.建立人才發(fā)展通道
企業(yè)應該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。通常，企業(yè)應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。
2.完善人才選拔機制
明確的選拔標準，包括企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經(jīng)驗、年齡等)、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。
3.完善培養(yǎng)管理機制
選擇合適合理的培養(yǎng)方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作，對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。
4.完善人才退出機制
為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應制定合理的淘汰機制，以此充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。
輪崗培養(yǎng)方案3
為切實加強我鎮(zhèn)優(yōu)秀后備年輕干部的培養(yǎng)選拔工作，解決我鎮(zhèn)村（居）干部年齡結構老化問題，促進村（居）“兩委”健康有序發(fā)展，特制定本實施方案。
立足當前，放眼未來，加大年輕后備干部培養(yǎng)力度，努力把他們培養(yǎng)成為政治素質(zhì)好、工作能力強、本職業(yè)務精、自身要求嚴的優(yōu)秀人才。
1、立足當前、著眼長遠的原則。在做好對近期年輕后備干部培養(yǎng)工作的同時，做好中、遠期后備干部的培養(yǎng)工作。
2、因人制宜、學有所用的原則。根據(jù)后備干部本人的經(jīng)歷、知識結構和培養(yǎng)方向，因材施教，增強培養(yǎng)的針對性。
3、降低成本、注重實效的原則。以需求為導向，避免重復培養(yǎng)和盲目培養(yǎng)，追求培養(yǎng)質(zhì)量，注重培養(yǎng)實效。
各村（居）30周歲左右回鄉(xiāng)退伍軍人、在外經(jīng)商能人、務工青年、在職村干部，學歷為本科及以上年齡可適當放寬。
㈠實施四項培養(yǎng)制度
1、學習教育制度。年輕后備干部應努力自學，相互之間多做交流，“比、學、趕、超”。堅持周一晨讀制度，實行“輪流教學、共同探討”模式，每月交流晨讀心得，并檢查讀書筆記；月初制定學習計劃，結合年輕后備干部的知識結構、工作閱歷、能力素質(zhì)等情況科學制定學習計劃和內(nèi)容；月底進行總結，組織年輕后備干部在月底總結會上進行學習心得交流。
2、“導師”幫帶制度。鎮(zhèn)干部、分工干部聯(lián)系一名年輕后備干部，注重年輕后備干部能力的培養(yǎng)與素質(zhì)的提高，按照“缺什么、教什么，需什么、幫什么”的帶徒原則，分步驟有重點地對徒弟進行傳、幫、帶。傳授經(jīng)驗。積極開展師徒技術業(yè)務培訓，加強思想道德品質(zhì)培養(yǎng)，幫助徒弟調(diào)整發(fā)展方向，盡快熟悉并適應村（居），盡快開展手頭業(yè)務工作。幫助解惑。認真履行談心說事制度，負責幫帶的同志每月必須找年青干部談心一次，關注其心理動向和成長狀態(tài)，適時進行提醒和鼓勵，促其自我總結提高，針對情況及時修正幫帶辦法和計劃；年輕干部每周向導師匯報一次生活學習工作情況，就存在的困難和疑惑及時交流請教。每年年底寫出書面總結，向鎮(zhèn)黨委組織科匯報一年來的成長情況。
3、談心說事制度。定期與年輕后備干部談心說事，工作、生活上為年輕后備干部排憂解難，幫助健康快速成長。一是幫帶“導師”談話。負責幫帶的.領導每月必須找年青后備干部談心一次，引導年輕干部經(jīng)常性地開展批評與自我批評，適時進行提醒和鼓勵，促其自我總結提高。二是分管黨務的副書記、組織委員談話。由分管黨務的副書記或組織委員確定時間對每名年輕后備干部談話，每年不少于兩次，關注其心理動向和成長狀態(tài)。
4、說寫提升制度。充分結合實際工作內(nèi)容，提供平臺讓年輕后備干部多寫、多說，鍛煉培養(yǎng)年輕后備干部能干、能寫、能說的能力。寫作“兩定”。一是規(guī)定寫作內(nèi)容，根據(jù)崗位職責，規(guī)定信息寫作及新聞報道的重點內(nèi)容；二是定任務，每名年輕后備干部每月至少撰寫信息1篇。
㈡進行動態(tài)管理、科學考核
1、建立成長檔案。為每一名年輕后備干部建立一本成長檔案，鎮(zhèn)組織科具體負責對年輕干部的考核，重點圍繞年輕后備干部任務目標完成情況、日常工作表現(xiàn)、參加集體活動、學習能力提升、承擔急難險重任務表現(xiàn)、民主評議、幫帶人點評等方面采用百分制量化考核，由鎮(zhèn)黨政聯(lián)席會議進行綜合評議，每次評議結果將計入干部成長檔案，以便全面掌握年輕后備干部的成長情況。
2、評先表模優(yōu)先制度。以年輕后備干部成長檔案為依據(jù)進行量化記分，全方位掌握年輕后備干部思想境界、政治素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)能力、工作實績、發(fā)展?jié)摿Α⑷罕姽J度等，結果向青年培養(yǎng)對象進行公開和反饋。同等情況下，年輕后備干部享有優(yōu)先權，對得分較高者實行年終評先表模優(yōu)先制。表現(xiàn)突出的可優(yōu)先進入村（居）“兩委”班子。
㈢拓寬成長平臺
1、建立年輕干部培訓基地。培訓形式由鎮(zhèn)黨委每年不定期組織年輕后備干部論壇，活動內(nèi)容自行決定，內(nèi)容選擇范圍寬泛，要豐富、健康、有深度，活動方式靈活多樣。通過深入農(nóng)村、企業(yè)、社區(qū)，進行調(diào)研走訪基層，寫出詳實的調(diào)研報告等活動實現(xiàn)培訓目的，當年輕后備干部通過培訓積累到一定的一線工作方法后，可適當安排年輕后備干部獨立處理一線工作，提高其獨當一面的工作本領，展現(xiàn)培訓成果。
2、豐富年輕干部的業(yè)余生活。在充分利用鎮(zhèn)各項文娛設施的同時，增添必要的文娛設施，為年輕后備干部的文體活動提供條件，用豐富多彩的文體活動充實年輕后備干部的業(yè)余生活，引導年輕干部保持健康、積極的生活態(tài)度，創(chuàng)造機會與其他兄弟鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行交流、聯(lián)誼，具體活動由年輕后備干部每人輪流策劃、主持。
輪崗培養(yǎng)方案4
一、資格條件
（一）認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質(zhì)和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。
（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續(xù)的自學能力。
（三）具有較強的溝通和語言表達能力。
（四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強的專業(yè)工作能力。
（五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。
二、后備人才的申報與選拔程序
各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。
（一）申報
申報人填寫《后備人才申報表》（附后），通過以下方式上報綜合管理部：
1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。
2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。
3、公司提名。
㈡選拔入庫
綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖嗥骄?/p>
1、專業(yè)英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。
2、價值觀念及綜合素質(zhì)測試：主要包括職業(yè)傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。
3、業(yè)務知識測試：
4、面試：由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。
三、后備人才的培養(yǎng)
后備人才的培養(yǎng)有基礎培訓、輪崗實習、內(nèi)部兼職和掛職鍛煉四種方式。
㈠基礎培訓
1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。
2、培養(yǎng)方式：參加集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓；參加公司安排的外部培訓。
3、培養(yǎng)目標：使后備人才熟悉業(yè)務知識、管理工具、管理方法等。
㈡輪崗學習
1、培養(yǎng)主題：業(yè)務流程、實際技能的掌握和應用
2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業(yè)務知識、工作流程、相關規(guī)章制度等內(nèi)容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內(nèi)上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的。考核報告由該部門經(jīng)理初評打分、綜合管理部經(jīng)理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據(jù)。
㈢內(nèi)部兼職
培養(yǎng)主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力。培養(yǎng)方式：兼職人員以學習、調(diào)研、協(xié)助為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提出相關意見和建議，并承擔相關工作，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導管理。
㈣掛職鍛煉
1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升
2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。
四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤
㈠后備人才考核
1、后備人才考核、淘汰周期為2年。
2、考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。
其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的'考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對培訓結果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行評價。能力測試指檢查兩年內(nèi)后備人才是否取得一項中級（含）以上職稱或考取更高級學位。
㈡后備人才淘汰有以下情況者，經(jīng)公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰：
1、崗位考核成績連續(xù)兩年處于所在部門50%排名以下者；
2、能力測試不合格者（兩年內(nèi)未完成自學內(nèi)容者）；
3、培訓表現(xiàn)不合格者（未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者）；
4、違背誠信承諾書內(nèi)容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業(yè)文化理念不符者。
㈢后備人才出庫及任用
1、后備人才在培養(yǎng)過程中或培養(yǎng)結束后，根據(jù)公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統(tǒng)一調(diào)配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經(jīng)考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內(nèi)未任命的后備干部自動出庫。
2、后備人才出庫后，納入各公司的`正常管理程序。
3、后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發(fā)展”的培養(yǎng)原則，淘汰不合格者，發(fā)展新的后備人才，實現(xiàn)人才滾動培養(yǎng)。
五、相關說明
㈠后備人才入庫后，其原人事關系不變動。
㈡后備人才入庫后，由綜合管理部根據(jù)培養(yǎng)方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。
㈢為了做好后備人才的選拔和培養(yǎng)工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人；對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養(yǎng)工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。
㈣參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行，由鍛煉所在部門考核；后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。
輪崗培養(yǎng)方案5
一、后備人才培養(yǎng)與梯隊建設概要
(一)人才梯隊建設目的
1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)視野，通過實施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃，發(fā)揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用。
2、指導和規(guī)范后備人才梯隊的培養(yǎng)工作,建立后備人才的長效培養(yǎng)機制，滿足公司發(fā)展需求。
3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題.
（二）人才梯隊建設原則
1、選有所用的原則。進入后備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。
2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每兩年開展一次，保證優(yōu)秀人才生生不息。
3、共同培養(yǎng)的原則。培訓方案由人力資源部制定，各部門作為培養(yǎng)基地,共同實施培訓工作。
（三)人才梯隊建設的目標
1、堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的干部人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的.技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才.
2、通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才培養(yǎng)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我公司的人才梯隊,解決這些職位空缺時給公司正常工作開展帶來的影響，并為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。
(四）人才梯隊建設的組織形式
公司成立人才梯隊戰(zhàn)略領導小組，負責指導后備管理人才培養(yǎng)工作，成員有xxx、xxx、；成立人才戰(zhàn)略工作小組，成員由人力資源部培訓組和各職能部門負責人組成，負責實施具體培養(yǎng)工作。
（五）適用范圍
1、本方案適用于xxx公司各物流所有主管及以上崗位及其他關鍵崗位：包括各部門經(jīng)理、主管及技術關鍵崗位。
2、后備人才定義：指組織為適應未來1-3年新業(yè)務發(fā)展需要,從組織內(nèi)選定、有明確任用職位，在管理方面具備一定管理知識、技能和發(fā)展?jié)摿蛟诩夹g方面具備一定技術素養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Γ軌蚩焖俳尤喂芾碚呗毼换驌沃匾夹g職位和關鍵職位，達成組織目標的人員。
3、建立后備梯隊人才庫：根據(jù)高級后備人才,一般從中級員工中挑選；中級的后備人才，一般從下一級員工中挑選；其他關鍵崗位的后備人才，一般從有相關經(jīng)驗且所在崗位技能等級為最高等級的員工中挑選的原則,建立高級后備人才庫、中級后備人才庫和關鍵后備人才庫。如此就形成了一個后備人才的儲備梯隊。
二、梯隊建設及人才儲備
(一）后備人才梯隊建設戰(zhàn)略地圖（請按說明領取）
(二）關鍵崗位識別及儲備人才來源
1、關鍵崗位識別：根據(jù)定員定編機制中各部門經(jīng)理及以上崗可識別為關鍵崗位。
2、各級儲備人才來源：
第一,關鍵崗位儲備人才來源，從本部門人員中通過部門推薦、個人自薦來推選，通過內(nèi)部招聘和外部招聘來選拔；
第二，中級儲備人才來源，從在職關鍵崗位及關鍵崗位儲備人才庫中推選，外部招聘選拔；
第三，高級儲備人才來源，從在職中級崗位和中級儲備人才庫中推選,外部招聘選拔.
（三）關鍵后備人才梯隊甄選程序
1、各部門應在年初根據(jù)未來1—3年人才需求情況制定后備人才需求計劃，由部門領導+員工自薦(填寫后備人才推薦表），提交至戰(zhàn)略領導小組；公司內(nèi)部無合適人選可申請外部招聘。
2、人員甄選：應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養(yǎng)工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下四個環(huán)節(jié)（包括外部招聘）：任職資格條件+測試評估（職業(yè)性向、對該職位的理解等）+能力考核+面談。
3、甄選過程應公開、公正，除有特殊原因外，選拔結果均應公示,且公示時間不應少于十天.
4、經(jīng)批準后的各級后備人才進入各級后備人才庫.
(四）各級人才甄選、培訓、考核、工作規(guī)劃對照表（請按說明領取）
三、人才梯隊建設培養(yǎng)實施辦法
（一)培養(yǎng)原則
1、戰(zhàn)略領導小組制定人才梯隊總體培訓計劃，計劃的制定必須遵循以下原則：需要體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性和三個層級的系統(tǒng)性；
2、培養(yǎng)的實施必須充分利用公司各種資源，人力資源部和各部門采取同分結合的方式來實施培養(yǎng)計劃。
（二）實施方式
1、關鍵崗位后備人才采取：課堂培訓學習+交流研討+工作歷練+內(nèi)部教練+工作案例發(fā)表
2、中、高級人才采取：實施方式有：課堂培訓學習+管理主題交流研討+內(nèi)部教練+工作案例發(fā)表+見習培養(yǎng)+崗位輪換+內(nèi)部兼職
實施方式對照表（請按說明領取）
（三)培養(yǎng)內(nèi)容來源
1、公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化導向政策要求；
2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評結果作為制定培養(yǎng)計劃（個性化）重點內(nèi)容的參考依據(jù)
（四)培養(yǎng)內(nèi)容
1、共性需求：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/管理團隊/管理工作等）
2、個性需求：業(yè)務能力+管理實務操作（項目管理/品質(zhì)管理等）
（五)培養(yǎng)計劃及實施細則
詳細培養(yǎng)計劃待后備人才梯隊選拔結果公告后依據(jù)培養(yǎng)內(nèi)容來源項目再另行設計，根據(jù)員工個人情況制定相應的IDP。
(六)過程管控
1、溝通機制：加強與后備隊的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；
2、反饋機制：及時將學員課堂表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
3、考核機制:實施年終考核、季度考核，對優(yōu)秀者給以表揚激勵、表現(xiàn)一般者給以相應要求和壓力。
（七）培訓考核
1、考核項目：課堂表現(xiàn)+筆試+工作績效+工作歷練表現(xiàn)評核+工作案例發(fā)表成績。
2、考核結果運用:每個項目培訓結束后即進行考核，考核得分80分（含）以上者為合格，若有一次得分不滿80分(含）以上者給予一次補考機會，補考仍不合格者取消后備培養(yǎng)資格。
輪崗培養(yǎng)方案6
一、培養(yǎng)原則
1、人力資源部制定后備梯隊人才培養(yǎng)實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產(chǎn)技術類人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。
（1）管理通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經(jīng)過見習期（3-6個月）考核。
（2）生產(chǎn)技術通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產(chǎn)生技術崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習期后即可上崗。
2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。
二、培養(yǎng)體系
（一）建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。
（二）具體培養(yǎng)方式
1、教育培訓
（1）課程研修：公司安排或個人選擇外部專業(yè)機構組織的公開課、論壇、交流會。
外訓驗收：提交書面“培訓總結”或結業(yè)證，考核其是否進行轉訓（培訓次數(shù)），以及所學知識在實際中應用程度（質(zhì)量考核）。
主要是通過內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。
（2）學歷提升：個人選擇申請參加公司外的學歷提升。
學歷驗收：提交畢業(yè)證書或結業(yè)證。
（3）外部考察：根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。
學習驗收：提交考察報告、考核其是否進行轉訓（培訓次數(shù)），以及所學知識在實際中應用程度（質(zhì)量考核）。
以此增強對標桿企業(yè)的學習、增長后備人才見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。
2、個人提高
（1）交流研討：公司安排或個人選擇
學習驗收：提交研討報告
發(fā)掘內(nèi)外部資源展開相同崗位對話交流及行業(yè)對標以開拓思維、學習創(chuàng)新，通過團隊建設活動等管理主體研討進行經(jīng)驗交流與分享。
（2）書籍閱讀：個人選擇對崗位有幫助的.書籍
學習驗收：提交讀書心得
通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升。
（3）資格認證：個人選擇參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓和考試，取得相應資格認證。
學習驗收：提交資格證書
3、導師輔導
（1）一對一導師輔導：公司安排，()每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。
學習驗收：提交導師輔導紀錄
（2）高層對話：公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業(yè)談話。
學習驗收：學習心得
4、行動學習
（1）項目歷練：公司安排后備梯隊人才主導相關工作項目（一年至少兩次）
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。
（2）代理測試：公司安排后備梯隊人才暫時全權代理計劃培養(yǎng)崗位職務。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)代理期間不少于三次。
（3）見習培養(yǎng)：公司安排或個人選擇，作為本系統(tǒng)部門或高管領導助理形式見習。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表。
在見習期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養(yǎng)深化梯隊人才業(yè)務能力、管理能力。
原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據(jù)實際情況確定。
（4）跨專業(yè)實踐：公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，可以采取跨部門、跨專業(yè)工作實踐鍛煉。
學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表
三、培養(yǎng)內(nèi)容
（一）公司安排（共性需求）：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/團隊管理等）。
個人選擇（個性需求）：業(yè)務能力短板+管理實務操作（項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）。
社會組織：專業(yè)培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業(yè)主題培訓、學歷提升培訓等。
（二）培訓課程設置
1、角色認知
（1）管理者角色、地位與責任
（2）管理人員素質(zhì)要求
2、管理技能
（1）團隊建設與管理
（2）企業(yè)目標與達成計劃；
（3）溝通與協(xié)調(diào)（跨部門溝通與合作）
（4）培訓與激勵（指導培養(yǎng)下屬）
（5）績效管理
（6）安全管理
（7）工作調(diào)配
（8）如何改進員工工作表現(xiàn)
3、管理實務
（1）生產(chǎn)計劃的編制與控制
（2）成本控制、質(zhì)量管理
（3）設備管理、物料管理
（4）定編定員管理
（5）工序管理
四、學習與培訓計劃安排
略
五、過程管控
（一）溝通機制：加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；
（二）反饋機制：及時將梯隊人才工作表現(xiàn)及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
（三）考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應要求和壓力。
六、培養(yǎng)考核
（一）考核指標：專業(yè)知識（50%權重）、工作能力（30%權重）、職業(yè)素質(zhì)（20%權重）。詳見《后備梯隊人才培養(yǎng)實施考核表》；
（二）考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉訓次數(shù)、轉訓質(zhì)量評估、考察報告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管；
（三）考核結果運用：實施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；
（四）每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導師。培養(yǎng)導師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。
輪崗培養(yǎng)方案7
為了進一步加強我校后備干部隊伍制度化和規(guī)范化建設，結合我校實際情況和后備干部隊伍建設的實際，制定本方案。
一、選拔后備干部的基本條件
（一）具有履行職責所需要的馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論的水平，認真實踐“三個代表”重要思想，努力用馬克思主義的立場、觀點、方法分析和解決實際問題，堅持講學習、講政治、講正氣，經(jīng)得起各種風浪的考驗。
（二）具有共產(chǎn)主義遠大理想和中國特色社會主義堅定信念，堅決執(zhí)行黨的基本路線和各項方針、政策，立志改革開放，獻身現(xiàn)代化事業(yè)，在社會主義建設中艱苦創(chuàng)業(yè)，做出實績。
（三）堅持解放思想，實事求是，與時俱進，開拓創(chuàng)新，認真調(diào)查研究，能夠把黨的方針、政策同本地區(qū)、本部門的實際相結合，卓有成效地開展工作，講實話，辦實事，求實效，反對形式主義。
（四）有強烈的革命事業(yè)心和政治責任感，有實踐經(jīng)驗，有勝任領導工作的組織能力、文化水平和專業(yè)知識。
（五）正確行使人民賦予的權力，依法辦事，清正廉潔，勤政為民，以身作則，艱苦樸素，密切聯(lián)系群眾，堅持黨的群眾路線，自覺接受黨和群眾的批評和監(jiān)督，做到自重、自省、自警、自勵，反對官僚主義，反對任何濫用職權、謀求私利的不正之風。
（六）堅持和維護黨的民主集中制，有民主作風，有全局觀念，善于集中正確意見，善于團結同志，包括團結同自己有不同意見的同志一道工作。除具備以上六個基本條件外，還應當具備以下條件：
1、本職工作業(yè)績突出，群眾公認，有強烈的事業(yè)心和改革意識。
2、工作能力強，熟悉學校管理工作基本規(guī)律，校級后備干部具有本科以上學歷或中學中級以上技術職務，年齡在35歲以下（對具備近二、三年內(nèi)可進班子的后備干部年齡可適當放寬）；中層后備干部具有大專以上學歷或中學初級以上技術職務，年齡在30歲以下（對具備近二、三年內(nèi)可進班子的后備干部年齡可適當放寬）。
3、年富力強，身體健康，能承擔繁重工作任務。
4、后備干部原則上從下一級干部中產(chǎn)生，但在教師中產(chǎn)生后備干部可不受此條件限制。
二、后備干部數(shù)量和結構要求
1、校級副職后備干部按規(guī)定的領導職數(shù)1：1的比例配備；中層后備干部按規(guī)定的中層領導職數(shù)1：2的比例配備。
2、后備干部隊伍建設要注重體現(xiàn)結構的合理性。專業(yè)知識盡可能較均衡分布。
3、后備干部隊伍中要注重選拔一定數(shù)量的民主黨派和無黨派干部、婦女干部和少數(shù)民族干部。
三、后備干部的選拔程序
后備干部的選拔、考察工作在校黨支部的統(tǒng)一領導下進行，由后備干部培養(yǎng)領導小組具體組織實施。認真貫徹《黨政領導干部選拔任用工作條例》中選拔任用黨政領導干部要堅持的六條原則，充分發(fā)揚民主，堅持走群眾路線，把基本素質(zhì)好，業(yè)績突出，有培養(yǎng)前途的優(yōu)秀年輕干部或教師推薦出來，加強鍛煉和培養(yǎng)。
1、本人自薦
符合條件的中層干部或教師個人必須進行自薦，寫出自薦材料交后備干部培養(yǎng)領導小組。
2、民主推薦
由各黨小組和年級組對參加自薦的.教師分別召開黨小組會和年級組會進行民主推薦，形成推薦意見上報后備干部培養(yǎng)領導小組。
3、民主測評
對民主推薦上來的同志要在全校教職工大會上進行民主測評，測評內(nèi)容主要是現(xiàn)崗位工作表現(xiàn)，測評票設優(yōu)秀、稱職和不稱職三個等次，測評結果稱職以上要達到三分之二及以上可認定為合格。
4、組織考察（中層干部崗位競聘）
考察工作在民主測評的基礎上進行。重點考察被推薦人選近年來的工作實績、管理水平、業(yè)務能力、敬業(yè)精神、廉潔自律、品德修養(yǎng)及實踐鍛煉等方面的情況。學校中層后備干部要參加學校崗位競聘（走崗位競聘程序）。
5、形成考察材料
考察結束后要根據(jù)考察情況形成個人考察材料，用寫實的方式高度概括被考察人的優(yōu)缺點，考察材料還應包括測評情況等內(nèi)容。
6、集體討論決定
后備干部人選由后備干部培養(yǎng)領導小組會討論決定。并將校級后備干部個人簡歷和考察材料上報校黨支部，校黨支部經(jīng)會議討論決定后上報局黨委。
四、后備干部的培養(yǎng)措施
1、對后備干部的培養(yǎng)。通過實踐鍛煉與支部培養(yǎng)相結合的方式進行，有計劃地把有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p干部放在一定崗位上壓擔子、給臺階、多鍛煉，多提供學習考察機會等，加強鍛煉和培養(yǎng)。
2、加強后備干部的理論學習。組織和引導后備干部認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發(fā)展觀的內(nèi)容，把學習理論同改造世界觀、增強黨性鍛煉結合起來，同調(diào)查研究、總結經(jīng)驗、指導工作結合起來。同時，努力學習現(xiàn)代科技知識、管理知識和法律知識，增強現(xiàn)代化管理技能。
3、有意識地安排后備干部做一些時間緊、任務重、突擊性較強的實際工作，使他們在實際工作中經(jīng)受鍛煉和考驗。對處室職能部門工作的后備干部，要在教學一線多壓擔子，積累經(jīng)驗，提高自身素質(zhì)。教師后備干部要有意識的安排在管理崗位上，全面了解學校的工作，增強全局觀念。加強干部交流換崗，使干部得到多方面的鍛煉，增加多方面的才干。
4、重視關心后備干部的成長，經(jīng)常了解思想情況，及時發(fā)現(xiàn)各種思想傾向和問題，及時進行幫助教育。對工作和學習中出現(xiàn)的困難，黨支部及學校領導要及時談話，幫助分析原因，解決實際困難，鼓勵和支持后備干部大膽工作。
5、制定對后備干部的定期集中學習和教育培訓計劃，布置年度自學書目和學習任務。
6、實行后備干部談話制度。校級領導和黨支部成員每年要對所分配的后備干部談話一至二次，并將談話內(nèi)容作為培養(yǎng)考核后備干部的一項重要措施。
五、后備干部的管理措施
1、后備干部實行分級管理。校級后備干部報局黨委統(tǒng)一管理，學校中層后備干部由校黨支部管理，黨務辦公室協(xié)助管理。
2、切實加強后備干部的教育和管理工作。學校黨支部把此項工作列入重要議事日程，堅持常抓不懈。
3、以近期可進班子的后備干部為主，把培養(yǎng)教育措施的落實作為重點環(huán)節(jié)來抓，本著缺什么補什么的原則，采取多種方式加強培養(yǎng)，嚴格要求。
4、加強年度考核工作。對后備干部的考核與現(xiàn)職干部考核相結合，從德、能、勤、績和廉政等方面綜合考核，逐人形成考核材料。
5、對后備干部實行動態(tài)管理，及時調(diào)整不符合要求的后備干部，及時補充新發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀年輕干部和教師。
6、加強對后備干部的監(jiān)督。建立和完善后備干部誡勉談話制度、意見反饋制度和個人重大事項報告制度。促使后備干部做到自重、自省、自警、自勵。
7、上級黨委選拔校級領導干部時學校黨支部原則上從后備干部中推薦，若應條件等因素限制也可推薦其他優(yōu)秀干部或教師。中層干部原則上首先從中層后備干部中選拔，若應條件等因素限制也可推薦其他優(yōu)秀干部或教師。
8、建立健全后備干部考核管理檔案，包括《后備干部登記表》、后備干部考核情況、學習培訓情況、工作成果、獎懲情況等。
輪崗培養(yǎng)方案8
隨著我校的不斷發(fā)展，班主任的不斷離職和空缺，這些都影響到了我校班主任隊伍的發(fā)展以及班級的管理，為了能提高我校班主任隊伍的“厚度”，為了不使班主任人才斷層而建立班主任后備儲備庫，儲備和后備都是為了可持續(xù)發(fā)展以免班主任人才枯竭而使學校工作限于困境而做的準備工作，特制定后備人才儲備方案如下：
一、目的
建立和完善班主任人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的講座和培訓，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊伍，為我校班主任隊伍的可持續(xù)發(fā)展提供后備人力支持。
二、原則
堅持“新教師的培養(yǎng)為主，未擔任過班主任的教師為輔”的培養(yǎng)原則，并結合我校實際情況進行培訓。
三、后備人才培訓方向以及基本內(nèi)容：
1、與家長和學生的`溝通能力；
2、分析判斷能力；
3、計劃組織班級活動能力；
4、組建班級管理隊伍以及管理班級能力；
5、班級突發(fā)事件應變能力、執(zhí)行力；
6、創(chuàng)新教學能力；
7、承受壓力的能力；
四、培養(yǎng)方案
（一）針對人才庫人員，設計有關班主任基本需要掌握的內(nèi)容和要求，以幫助其盡快能夠勝任班主任一職：
1、人才激勵培訓計劃：邀請校領導給人才儲備庫人員授課一到兩節(jié)課講解班主任工作的總要性，幫助新教師認清、認同班主任一職發(fā)展前景，認識到自己在學校中的重要性和發(fā)展性，充分調(diào)動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。
2、不同小組的選擇：
根據(jù)每個人不同學科、不同情況不同的特點，有針對性地按學科或特點分組專門培訓，可邀請各個學科班主任經(jīng)驗豐富的教師談談不同學科看到班主任一職的感受自己的`經(jīng)驗。
3、工作技巧培訓計劃：從工作方式、方法上幫
助新教師有所提升，使其更加成熟。
4、提升培訓計劃：安排在優(yōu)秀班級擔任副班主任同時觀察學習優(yōu)秀班主任的工作經(jīng)驗。
（二）參加培訓課程重點內(nèi)容：
1、班主任工作在學校工作中的意義和重要性。
2、怎樣選擇班委以及班級規(guī)章制度的建立。
3、如何處理班主任與學生之間的關系。
4、如何處理班主任與任課教師之間的關系。
5、怎樣與問題學生、家長交流并體現(xiàn)出效果。
6、怎樣協(xié)調(diào)常規(guī)工作和零時性工作。
7、班主任怎么樣幫助學困生與德困生。
8、怎樣對班級進行常規(guī)工作細化管理如：怎么樣安排環(huán)境衛(wèi)生的打掃、學生怎么安排座位、處理抄作業(yè)、遲到、曠課等常規(guī)工作。
（三）培訓時間以及要求：
每周一次培訓，一學期不得少于10次培訓每次培訓要求有記錄以及培訓時的照片，每位培訓教師要有500左右的心得體會，考情由政教處負責簽到，培訓會場氣氛可以熱烈要讓新教師在愉快中學到經(jīng)驗，新教師可以積極提問，講課的優(yōu)秀班主任給與解答。
（四）后備人才庫人員定期進行考核評定，并計入其檔案：利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核這部分人員的表現(xiàn)，具體考核應該包括：
1)工作業(yè)績考核；
2)工作態(tài)度考核；
3)工作能力考核；
五、建立后備人才庫檔案
（一）政教處辦公室負責人才培養(yǎng)檔案的建立與管理，檔案建立的原則為一人一檔。
（二）將每個后備人才的培訓記錄和考核評價放入其人才檔案中作為考核依據(jù)。
輪崗培養(yǎng)方案9
一、目的
通過制定有效的關鍵技術崗位甄選計劃以及培養(yǎng)計劃，內(nèi)部競聘、輪崗、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)技術人才隊伍，以建立公司的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力及人力資本支持。
二、實施崗位
初步確定先以下崗位進行試點：
技術研發(fā)中心：產(chǎn)品助理工程師（工藝類）、產(chǎn)品助理工程師（外觀類）、機械助理工程師、
生產(chǎn)事業(yè)部：焊工
三、實施時間
20xx年度5月開始進行招聘，初步計劃分不同崗位，6-11個月完成首批儲備人才獨立上崗工作。
四、實施對象
1、專業(yè)對口的應屆畢業(yè)生。
2、內(nèi)部招聘對技術崗位有興趣的員工。
3、社會招聘對此類崗位有興趣的員工。
五、甄選方式
1、外招：年內(nèi)招聘第一批，5-8月一次，10-12月一次。每個崗位約招3-5人。
●與學校聯(lián)系招收專業(yè)對口的應屆畢業(yè)生，主要培養(yǎng)方向為產(chǎn)品設計工程師，工程師助理、助理工程師、生產(chǎn)管理方向。
●在社會以招收學徒的'方式招收對關鍵技術感興趣，愿意為之學習的年輕人，不要求學歷，主要培養(yǎng)方向為生產(chǎn)一線的技術工人。
2、內(nèi)部競聘：年內(nèi)完成第一次競聘上崗的異動工作。不要求學歷，主要培養(yǎng)方向為拉絲噴油、焊工和助理工程師（鈑金）。每個崗位約招收3-5人。
3、采取滾動進出的原則循環(huán)培養(yǎng)，對每個參加實習培養(yǎng)的員工，進行培訓考核和業(yè)績考核，執(zhí)行淘汰機制，每年補充空缺或擴大崗位范圍。
六、培訓方式及內(nèi)容
1、內(nèi)部導師。以一個導師對幾個儲備人才的方式，為之指定一名內(nèi)部導師，內(nèi)部導師主要為儲備人才培訓其崗位專業(yè)知識和技能。
用人部門與人力資源一起，制定各崗位實習至獨立操作上崗的學習時長，及整個學習過程的分段培養(yǎng)計劃，設置培訓內(nèi)容，由人力資源依此對技能提升情況進行考核。
2、內(nèi)部培訓。內(nèi)部開展課堂授課、座談，主要針對職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、崗位性應知應會、工作適應度等。由內(nèi)部培訓師擔任，以人力資源部門為主。
3、外部培訓。請外部老師或送外培訓，主要課程為心態(tài)類、素質(zhì)提升類、通用管理知識類。
七、淘汰與晉升
1、成長過程評估。在設定的崗位正常學習成長的時長中，把學習階段進行區(qū)分，并對每個學習階段的成長結果進行定義，然后分段進行評估。評估方法分為實際工作業(yè)績考核（40%）、技能考試（40%）和綜合素養(yǎng)（團隊、責任心等）評估（20%）。
2、評估結果應用。根據(jù)不同的崗位進行技能分級，每個級別對應不同的學習時長和達標標準，在每個學習階段結束后，進行階段性評估。評估成績分S（95-100分）、A（85-94分）、B（75-84分）、C（65-74分）、D（65分或以下）五個級別，達B級或以上可順利晉級，計件技工每晉升一級，對應計件分值提升
一級，工程師崗位，每個階段評估完畢合格方可進入下一學習階段，達標后予以調(diào)薪，每晉升一級，對應崗位薪酬往上提升一級。評估成績?yōu)镃級時，進行調(diào)崗或留用察看，D級儲備人員原則上不予留用在實習崗位上，采取返回原崗位或解除勞動關系處理。
3、級別的評定。
●助理工程師因培養(yǎng)時間較長，需每個學習階段都通過第1條款的考核合格后，方可晉升為助理工程師，達此標準后，按助理工程師進行調(diào)薪，后期不再作為實習培養(yǎng)對象。欲晉升為初中高級工程師，則執(zhí)行公司內(nèi)部考級認證方案。
●門框焊工的培養(yǎng)升級，則在每一個學習階段結束后，按第1條款進行考核40%，輔以內(nèi)部個人技能考試成績60%，綜合成績達B及以上方可升級，每達到一個級別，相應計件分值或保底薪酬予以往上調(diào)整。達到三級時，可成為帶徒師付。達三級后，則不再作為實習培養(yǎng)對象，欲往上晉升為高技，則執(zhí)行公司內(nèi)部考級認證方案。
●門框焊工未達高技前，在評定為某個級別時，如在該級別停滯12個月內(nèi)未能晉級的，其計件工資分值往下調(diào)，如未開始計件，則計時保底工資往下調(diào)一級。
●每一個技術工種達標后都必須承擔帶實習生（學徒）的義務，如超過12個月未帶實習生，則計件工資分值往下調(diào)，且不得晉級。
八、薪酬設定
1、助理工程師一職實習生，不論何種渠道招聘，新入職薪酬統(tǒng)一為3000元/月，年度視評估情況進行調(diào)薪。達助理工程師標準后按此崗位標準予以調(diào)薪。人力成本納入技術開發(fā)成本。
2、門框焊工，初進公司給予保底薪資2800元/月，達到三級時可以開始計件，執(zhí)行生產(chǎn)事業(yè)部的計件工資方案，在未達三級前，人力成本單列出來計算。3、費用預算。依照人的正常學習慣性及速度，前第一階段是進步最快，也是最難的階段，經(jīng)過第一階段后，已掌握崗位的基本技能，能夠以普通員工基礎技能在崗位上發(fā)揮價值。故以所有人員到達崗位后第一階段學習時間為基準，進入第二階段時，默認為中作為正式員工納入編制中：
●產(chǎn)品助理工程師（工藝類）配2名儲備人才，第一階段學習期為2個月，3000元/月*2人*2個月＝12000元。
●產(chǎn)品助理工程師（外觀類）配2名儲備人才，第一階段學習期為2個月，3000元/月*2人*2個月*1.5倍＝12000元。
●機械助理工程師配2名儲備人才，第一階段學習期為3個月。3000元/月*2人*3個月＝18000元。
●門框焊工現(xiàn)7個班組，選擇其中5個班組各配1名儲備人才，第一階段學習期為1個月。2800元/月*5人*1個月＝14000元。
●儲備人才的內(nèi)部導師（帶班師付）補貼，按其所帶儲備人才的數(shù)量，按500元/人/月進行補貼，周期為6個月。500元/人/月*11人*6個月＝33000元。年度人才儲備工資成本為89000元。
九、管理職責
1、董事長：審核人才培養(yǎng)方案，確定人才培養(yǎng)成本預算，過程方向糾偏。
2、人力資源：編寫人才培養(yǎng)方案，組織實施招聘、培訓、評估、定薪等工作，實時監(jiān)控人才任用動態(tài)。
3、用人部門：按需提出培養(yǎng)人才培養(yǎng)需求，編制實習生的技能培訓計劃，具體執(zhí)行人才輔導計劃，提出考核指標及進行技能考試。
4、其他部門：配合人才內(nèi)部競聘工作。
十、內(nèi)部導師隊伍
配合人才培養(yǎng)計劃，公司需建立一支內(nèi)部導師隊伍。導師隊伍分兩類，一類為實操型導師，適用于生產(chǎn)一線的技術人員，采取現(xiàn)場教學現(xiàn)場實踐的方式進行，后期再對整個培訓過程進行錄制。一類為可進行理論授課的導師，適用于技術理論講解和內(nèi)部培訓課程。對導師的薪酬及職業(yè)發(fā)展通道與導師任職時間、質(zhì)量進行考核，此項工作另列內(nèi)部導師管理方案。
輪崗培養(yǎng)方案10
為了建立有效的后備干部培養(yǎng)機制，有計劃、有步驟地合理開發(fā)和培養(yǎng)后備干部隊伍，以便建立公司的后備干部梯隊，為公司持續(xù)快速發(fā)展提供人才資本支持，特制定本方案：
一、培養(yǎng)目標
堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的后備干部培養(yǎng)方向，即培養(yǎng)在某一專業(yè)工作內(nèi)掌握較高技術水平并熟悉本工作領域其他相關知識，且有較高管理水平的復合型后備干部人才。
二、責任部門
公司領導班子負責確定后備干部候選名單、審定培養(yǎng)計劃、最終審議培養(yǎng)效果的評估和后備干部的晉升。
公司人力資源管理部門負責組織后備干部培養(yǎng)計劃各項工作的開展：如在崗培訓的落實和監(jiān)督、送外培訓的統(tǒng)籌安排、培養(yǎng)效果的評估。
各分管領導為其所管理業(yè)務后備干部培養(yǎng)的輔導人，負責協(xié)助后備干部制定培養(yǎng)提升計劃，對日常各項培養(yǎng)工作的`開展進行指導。
三、培養(yǎng)計劃制定步驟
1、評估分析后備干部人選的綜合能力素質(zhì)現(xiàn)狀
公司人力資源管理部門和各分管領導通過工作業(yè)績審核、訪談、測評表等方式對后備干部人選的綜合能力素質(zhì)現(xiàn)狀進行評估，具體評估內(nèi)容包括：
⑴職業(yè)道德和傾向；
⑵專業(yè)知識和技能；
⑶管理特質(zhì)和能力；
2、構建公司關鍵管理崗位的能力素質(zhì)要求或任職資格標準
根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略與三年期規(guī)劃經(jīng)營目標，分析并建立公司自身的關鍵管理崗位的能力素質(zhì)要求或任職資格標準，確定公司未來所需的關鍵后備干部人才
應具備的能力素質(zhì)。
3、分析能力素質(zhì)差距，制定培養(yǎng)計劃
公司人力資源管理部門與各分管領導協(xié)助后備干部對其能力素質(zhì)現(xiàn)狀和目標要求進行比較分析，找出存在的優(yōu)勢和差距，并共同制定培養(yǎng)提升計劃的周期、階段培養(yǎng)目標和實施措施。
四、后備干部培養(yǎng)模式
根據(jù)后備干部培養(yǎng)目標，后備干部的培養(yǎng)將在業(yè)務線和管理線上交叉深度培養(yǎng)，即建立專業(yè)技術或管理知識脫崗學習、掛職鍛煉、參與決策、新項目工作、內(nèi)部輔導員制等多種培訓形式相結合的人才培養(yǎng)模式。
五、培養(yǎng)的效果評估
后備干部培養(yǎng)計劃實施后，公司人力資源管理部門每半年對各后備干部階段計劃實施情況進行調(diào)查了解，并將相關信息向公司領導班子匯報，確保各培養(yǎng)計劃得以落實和完善。
每階段培養(yǎng)結束后，由公司總經(jīng)理、分管領導分別對照后備干部該階段設定的培養(yǎng)目標，及結合其近階段工作業(yè)績成果對其能力素質(zhì)培養(yǎng)提升效果進行考評，并提出改進建議；公司人力資源管理部門將相關信息反饋給后備干部，并與各分管領導協(xié)助后備干部修改完善下階段培養(yǎng)計劃。
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