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稻盛和夫的經營哲學讀后感范文（通用14篇）
細細品味一本名著后，大家一定都收獲不少，寫一份讀后感，記錄收獲與付出吧。但是讀后感有什么要求呢？以下是小編整理的稻盛和夫的經營哲學讀后感范文，希望對大家有所幫助。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 1
一、經營哲學
稻盛和夫在逆境和困惑中，領悟了有關人生、工作和經營的理念、思維方式，以及其它的方式方法，歸納總結起來就是哲學。
哲學是科學的科學，這個標準定義對企業經營管理貌似作用不大。稻盛先生的哲學則很簡單明了：有關人生、工作和經營的理念、思維方式、方式方法的歸納總結。比如：京瓷哲學78條。
稻盛先生說：在我的哲學中，樹立高目標，持續不斷地付出不亞于任何人的努力，把自己逼入絕境，極度認真地生活，敬天愛人。所謂的經營哲學其實是人生智慧。做人做事做公司是相通的，它們是相通的。你能看到人性的底部，你就能經營好自己的公司。
二、稻盛哲學的原初
不論是“京瓷哲學”還是“阿米巴經營”，它們都是稻盛先生在制造或銷售“現場”與員工一起流血流汗、拼命工作中建立起來的。但他最原初的思想來源于哪里呢？
1、年幼時親人的'影響
爺爺的影響：信佛。
父親的影響：最重要的是為人正直誠實。這成為京瓷甄選人才的首要標準。
母親的影響：爽朗慈愛，舍己從人，自己對自己負責。無論遇到何種逆境，都不會消沉，時刻保持著開朗的心態。
2、成為孩子王，早早了解人性
孩子王必須懂得：掌控和駕馭快樂、如何掌握人心、如何擁有人格魅力。擁有人格魅力就需要有氣勢、魄力、智慧、正直、正義、公平。
稻盛經常幫助一位同學免受欺負，該同學為了表示感謝，三番五次說他爺爺想邀請稻盛去他家摘柿子。這一次，稻盛終于去他家摘了很多柿子。
第二天，這位同學的爺爺非常生氣到學校告狀，說稻盛擅自摘了他家的柿子。結果稻盛被老師狠狠地批評了一頓。這次受傷的經歷，讓稻盛不由得反思：為什么有些人說話言不由衷，不可信呢？
后來，他終于省悟：語言并沒有獨特的含義，可能只是一種特定的環境中人物性格的反應。一句話，一件事，一個理念，甚至一個人的表現，都應該放到特定的背景和場域中去看，它們只是環境的產物。
于是在后來的經營管理中，稻盛特別重視氛圍和場域的建設。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 2
作為一名從基層成長起來的企業家，稻盛和夫在自己的成長發展中也建立自己獨特的經營哲學，即著名的阿米巴經營哲學，即“小集體獨立核算制度”。
阿米巴經營哲學的核心理念就是自行制定計劃、獨立核算與持續自主成長。而這一核心理念除了讓阿米巴經營成為全球最具有影響力的經營理念之外。
也讓稻盛和夫與他的京瓷公司成為全球最有影響力的企業的代名詞。可以說，京瓷公司本身就是一個大的阿米巴，而京瓷中的每一個小阿米巴的正常高效運營最后凝聚成為京瓷的終極發展力。
1、精細的部門獨立核算方法。
阿米巴經營模式的一個重要特征就是企業組織結構上的創新，這種創新主要基于阿米巴的五個經營目的：實現所有員工參與的經營模式；企業衡量員工貢獻值的重要指標就是核算，積極地培養員工的目標意識；（這我讓聯想起中旭教給我的無論是員工還是企業都要靠結果交換，商業中的每一個人都要有這種商業底線）企業必須施透明度的經營；自下而上和自上而下的整合；培養領導人。
在五個經營目的中，前兩個經營目的就是發揮企業全體智慧的根本因素。稻盛和夫認為，實現所有員工參與的經營模式可以通過這四個方面：
（1）企業可以通過授權促使員工參與經營活動。
（2）自己的職場要靠自己去經營。
（3）領導自己的團隊。
（4）集結現場員工智慧的組織結構：合并和分裂是阿米巴經營的重要組成部分。
稻盛和夫認為：對于那些沒有發展前途的阿米巴，一定要努力壓縮分散經營的成本，提高核算，也就是將考核沒有通過或業績一直不突出的阿米巴進行合并，以提升阿米巴的效益。
在阿米巴經營中，合并和分裂一樣，都不能夠簡單地整合或劃分，而是看在阿米巴領導者能力之上的，如果一個阿米巴業績不佳，可以整合到業績好的或阿米巴領導者能力強的阿米巴中，以后這這個阿米巴業績好轉，其領導人能力有了提升，再將其分裂出去。看似矛盾的分裂和合并，實際上在分裂中有合并，在合并中有分裂。在恰當時候驚醒阿米巴分裂與合并，是阿米巴經營哲學的真諦，更是阿米巴的最高智慧。
2、全員式的管理理念。
現在有很多企業，老板管高層，高層管企業，中層和中層以下都是在執行領導的決定，卻總是執行不力，執行不到位，導致其內部管理效率大打折扣，成本不斷增加，利潤越來越低。對此，在稻盛和夫看來，一家企業的管理制度良好，利潤就會增加。阿米巴的經營策略就是一個小集體一個領導，讓員工站在經營者的角度去工作，這樣不但能夠培養出獨當一面的優秀員工，還能夠讓企業的管理更加有效。
阿米巴經營成功的關鍵就是通過一個個“獨立核算的小集體”來提升企業的發展力，這樣有利于明確企業的發展方向，更夠讓員工了解企業的發展意圖。員工在理解阿米巴的經營理念后，接下來就是去實踐。阿米巴經營的實踐最重要一點就是讓員工全部都參與進來，讓員工在阿米巴的經營中生根發芽。
在實踐過程中，阿米巴領導人一定要事先設一個人細節的透明，通過高度透明的管理方式讓員工非常清楚認識阿米巴，從而讓每一位員工都能夠積極認真地投入到阿米巴的實踐活動中去。
（1）每一位員工都是企業的主角——這是阿米巴經營中的核心理念之一，也是阿米巴經營中最困難的一個部分。在阿米巴經營中，讓每一個員工都成為企業的主角，不僅體現出了企業對員工的個人價值的尊重和認可，而且非常有利于增加員工在企業中的歸屬感，讓員工對企業的忠誠度大大提升，從而為企業的發展留住人才。
如何讓將自己當做阿米巴中的主角，首先就要求阿米巴領導人有著過人的“識人”能力。阿米巴領導人在認識到員工的優點與缺點之后能夠根據員工的自身的特點去引導員工發揮自己的特長，實現企業的發展與員工的發展同步進行。稻盛和夫認為，企業是一個建立在人與人合作基礎上的經營組織，企業的行為人格化是聚攏人才的關鍵，也是讓員工全身心投入到企業中去的關鍵。
這就告訴我們企業在企業文化建設中避免出現“角色錯位”現象，企業在日常管理中因為“角色錯位”現象而忽視員工的力量。
畢竟，企業的核心競爭力是人才，而員工就是企業核心競爭力的承載者，企業的發展壯大離不開人的努力，所以企業一定要把人力資源的積累當做企業發展的首要任務，不論是高學歷的科研人員，還是低學歷的普通員工，他們都是企業發展中的有用之人。故而，善于發掘每一位員工的潛能，調動他們的工作熱情，集結每一位員工的智慧，使他們每一個人都充分地參與到企業的管理建設中來，才能使企業獲得持續穩健的發展壯大。
（2）金錢能夠買來人才，但是留不住人才。在經營企業的過程中，如果企業領導人總是寄希望于用金錢去留住人才，那么很有可能會事與愿違，而且還會出現兩種這樣的現象：第一種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能會讓員工感到自己不被尊重這樣的企業不是善待人才的企業，因而吸引不了人才，更留不住人才；第二種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能只會遷就人才，而不會管理人才，只要他一管理，員工就走。
所以，在京瓷中稻盛和夫一再強調：“物質條件只是挽留人才的基礎，但是他不京瓷公司留住人才的全部。”在阿米巴經營中，向員工提供學習和提高的機會一直是挽留人才的一個重要組成方面。即便是再怎么優秀的人才來到公司，都應該被給予足夠多的學習和提高的`機會，因為沒有學習和提高的機會，就算優秀的人才愿意留在公司，愿意工作一輩子，公司也不需要這樣的人才。因為在三五年之后，他們就完全變成了庸才！為員工提供良好的工作環境是留住人才的一個重要方式。
通常來說，一個好的工作環境能夠讓人才感受到企業對自己的重視，能夠感到企業經營理念中人性的閃光點，能夠讓他們覺得在這樣的企業中工作是一種幸福，更為重要的是，員工在企業內能夠找到一種健康、和諧、快樂的“感覺”，有感覺而生感情，產生‘雷尼爾效應’。為了這種“感覺”和感情，員工會做出犧牲，放棄更高的收入和更好的職業發展機會的選擇，最終留下來。
然而，能夠留住優秀員工的一個重要方法就是尊重員工——將尊重人才的理念融會到企業的核心發展理念中。除此以外，在阿米巴經營中，還倡導培育優秀的企業文化——用吸引人才的企業文化留住優秀員工。
以下幾點是稻盛和夫一直倡導的企業文化理念：在京瓷企業文化建設中，任何人都不能將留住優秀人才這種企業文化當做“裝飾品”，要將這一點做到位，不能只停留在表面。企業文化建設要突出進去精神。
對企業經營理念和傳承文化的宣傳能夠增強人才對企業的認同感、忠誠度和歸屬感，更能夠讓人才被激勵，從而愿意為企業奉獻出自己的聰明才智。京瓷的文化理念的作用更多的是一種“心”的力量，只要員工能夠在企業文化的熏陶下和企業“心往一處想”，那么這樣的企業文化就能夠成功留住優秀人才。
正如中旭股份的總裁王笑菲老師說的：“雄鷹屬于天空，猛虎屬于森林，鯊魚屬于海洋，職業化的員工屬于真正職業化的優秀的法治化的公司平臺。所以，老板想要如何打造你的核心團隊呢？不是空降幾個優秀的職業經理人過來，而是要投資雄鷹飛翔的天空，猛虎奔跑的森林，鯊魚生活的海洋；換言之，就是要投資員工工作的氛圍，投資企業文化。”
3、基于合伙人理念的企業經營與全員式的經營哲學。
通常，我們認為老板與員工是無可爭議的上下級關系。然而，企業不是老板一個人的，是屬于公司所有員工的。所以，不是老板不是一個人在管理企業，而是老板和公司所有員工都在共同地管理企業，老板與員工的關系不僅僅是單純地上下級關系，更是一種平等合作的關系。就像是合伙人一樣。
而合伙人理念就是讓所有員工都參與到企業的經營中去的最好方式。可以說，這種經營理念打破常規我們以往的對企業經營管理的認識，這種創新帶來了從思想觀念到行為模式的的根本轉變。用我們中旭股份的話來說把“要我做”轉變為“我要做”，讓員工“自動自發”地為企業發展做結果。
在阿米巴經營模式下，合伙人理念與全員參與式經營主要由以下幾個方式組成：
（1）銷售額最大化，費用最小化。在稻盛和夫看來，企業經營無非就是一個環境問題——為員工創造出一個良好的成長環境，再說就是如何增加銷售額和減少費用的問題。企業經營就是這樣簡單，將復雜的問題簡單化，就是一種成功的管理。記住：將復雜的問題簡單化！
（2）每一位員工都要懂得經營。每一個人都是公司的主人，每一位員工也都是企業的經營管理者，企業幫助他們安排花銷，只要企業能夠幫助員工做到這些，就會快速地提升企業的管理經營能力。
（3）員工作為合伙人，企業應該幫助他們朝氣蓬勃地開展工作。在京瓷集團，阿米巴經營僅僅依靠企業領導是行不通的。每一個阿米巴的成員大約有10個，而他們都是阿米巴中最重要的組成因素。
如果1000個人中有一個人偷懶，那么其影響就微乎其微，但是10個人中有1個人偷懶，那么阿米巴的盈利能力就會大大降低。正是因為阿米巴中的人數較少，所以阿米巴中的每一個成員都必須全身心地投入到工作中去，而讓員工投入到工作中去并不是僅僅依靠制度的約束，更多的是要去激發員工的積極性，要讓員工朝氣蓬勃地去工作，發揮員工的特長，相互配合，取長補短，就能夠將企業的活力釋放到最大。
4、稻盛和夫的動員式管理：阿米巴經營與賦權。
賦予員工足夠多的權力一直是經營的一個重要內容，因為這是實現全員參與式經營的重要組成部分。單位時間核算的各項指標的作用并不僅僅是是考核員工的業績，其中一個重要的功能就是賦權——以單位時間的各項考核指標作為京瓷為阿米巴賦權的范圍與程度。
由于阿米巴經營不是一種單純的利潤管理模式，而是以實現全體員工的參與為目的的經營方式，因此光靠單位時間核算來衡量現場業績是無法實現阿米巴的全員參與式經營的——賦權式經營必須具備五種條件關系才能夠形成全員參與式經營：
（1）企業內部的信任關系是形成賦權經營的最基本條件；
（2）嚴謹的數據；
（3）及時將數據反饋給現場；
（4）在賦權經營的過程中，阿米巴領導人要及時檢查阿米巴的編制是否符合工作特性，尤其是工作流程；
（5）賦權經營的重要組成部分之一是對員工進行教育。
令我感觸最深的一章是———意志式經營。我們不論是做企業經營管理，還是做銷售市場開發，或者是搞項目，我都會遇到挫折、打擊，都會歷經坎坷，受到重重困難的阻撓。
是什么還能支撐著我們繼續走下去，永不放棄？是意志！意志力是人們取得成功的基礎，只有擁有堅強的意志才能抗拒經營中、工作中、生活中、事業中、努力拼搏奮斗中的巨大風險，才能擁有我們想要的結果。這就需要我們首先明確方向，進而將想要成功的渴望灌輸到經營潛意識中去，是我們擁有奔向成功的不懈動力。隨后以百米賽跑的速度和精神向前沖。
雖然，在我在路途中會碰到這樣或那樣的困難，但是我們擁有對付困難最有效的方法——那就是堅持不懈！盡管和困難作斗爭的滋味很不好受，但是只要我們有恒心，“地獄”也會變成“天堂”！相信每天進步一點點也能取得最后的勝利，只要我們付出不亞于任何人的努力，只要我們付出“最后1%的努力”做出最出色的工作，我們就能成功！
就像稻盛和夫先生所說的一樣，我們不要“更好”只要“最好”！從細節入手磨練“敏銳度”，只有出色的工作才能產生“完美主義”從中，我們可以看到日本企業的精益化管理，“精益”就是“完美”，代表著我們對做事完美品質的追求。因為，人生+工作結果=思維方式*熱情*能力，這是稻盛和夫先生送給我們的人生發展方程式，他正是用這個方程式經營著自己的企業和人生，同時也成為指引人們前行的路標，并引導越來越多渴望成功的人走向美好的明天。
我覺得讀過石川康先生著作的《稻盛和夫的經營哲學》特別有收獲，特別有感悟，它是我在讀完這本書之后，一下子明白了原來企業需要這樣經營，這對我以后的工作產生了極大的幫助。
是一本非常值得度的好書精品讀物！極力推薦所有中旭股份的所有同胞們，全國所有BOSS們，所有從事企業經營管理的人們都好好讀一讀，你們一定會受益匪淺的！以上是我讀過全本書中感觸最深的章節，書中還有其他章節、觀念、理念與中旭股份所倡導的現代企業經營管理的觀點如企業內員工應該開放分享經驗、知識、智慧；老板和員工都應該不斷學習、持續成長；企業自利則生，利他則久等觀念不謀而合，真誠希望你們能抽時間拜讀一下！
稻盛和夫的經營哲學讀后感 3
秉持哪種思維方式度過人生屬于個人的自由，但由于思維方式不同，人生也將迥然不同，換句話說，想要度過一個幸福美滿的人生，就需要有與之相適應的思維方式。那么這樣的思維方式究竟是什么呢？我們必須知曉。
“小生意靠討價還價，大生意靠蓄勢造能”。讀了這部書以后，對這句話感觸頗深。對企業的經營者而言，德行是重中之重，是做人的根本，是修身養性的標準。
其中最重要的品質是指品德和人格，而非能力和手段。企業經營需要的是凝聚大家的力量，靠團體去贏得市場的認同，而我們身邊有太多的企業家在單打獨斗，為員工在打工，努力經營的同時員工冷漠的旁觀，為自己尋找后路。無法獲得大家真正的接納與信服。這個可能就是德行缺失的反應。
那么德行以外，企業進步發展的動因是什么？答案是技術創新和組織創新。技術創新一方面靠提倡完美主義，全力以赴而非盡力而為。另一方面需要相應完美主義的心態，對流程、成因、人性的了解，做事才會了然于胸。
當然在實施的過程中，稻盛先生提倡堅持立場，持續的發力，研發不可能是一蹴而就的，是心無旁騖，全神貫注后的靈感激蕩。而要讓市場接受更需要創新產品的各個部分提升，比如造型、材質、包裝等等。提出研發能夠”讓手劃破“的產品的理念。極致的提倡設計美學、工業美學、材料美學的結合。
結合我們公司自身來說，在國際范圍的生物殺蟲劑市場中，與日本的企業有過接觸和交流，日方的負責人田邊博士本身就是技術的帶頭人，對代工產品的要求近乎嚴苛，對產品的侵染性、致死率、存活率等要求開始時超出我們自己的產品的要求。相對于歐美市場的產品包裝，日本的產品更是精美。
采用的是食品級的HDPE材質，另外再附上可透氣的膜。外包裝加上卡通設計，把天敵防治的科學理念體現的十分生動，既可愛又容易讓人接受。與德國包裝設計的嚴謹求實，美國產品設計注重品牌的理念相較，日本的設計似乎更合乎國內市場現狀。寓教于樂，活潑又不失品質。我想這個可能是日本一貫的嚴謹性，所以說稻盛和夫老先生的哲學思想在這個技術崇拜的日本社會土壤當中升華，簡明扼要。
說起組織創新，是提倡集體主義的延伸，阿米巴經營對今日的中國企業家來講，已經成為心向往之的組織形式，對于背后的“全員經營”的核心理念我們不妨來做一下探討，書中提到京瓷在美國設立分公司時，與當地雇員也會存在思想的不一致，特別是書中提到之前在美公司虧損，換了美方經理以后逐步扭虧。
在公司經過全員努力終于盈利時，按日本公司的管理發放的話大家都有份，而美國的企業則認為是經理的`功勞，員工只是負責做事，所以經理拿大部分的獎金。所謂文化差異就在此，美方的高管很難理解東方文化熏陶下的利益分配，最后使得美方經理也離開公司。
中資公司因為文化上和日資公司同源，所以對其企業經營的理念和方法比較容易接受和吸納，對于其一百多年市場經濟背景下，調整優化后的企業經營思想的倍感認同，心向往之。
特別是明治維新以后陽明心學在日本廣泛傳播，滲透到社會的各個層面，稻盛老先生尤其推崇，以善惡為標準來進行判斷，而非得失。對當下崇尚物質的國內社會風氣來講，猶如醍醐灌頂。基辛格博士對中國40年改革的成果有過評論—一進一退，物質進步、精神倒退。日本把中國傳統的士大夫精神運用于商道，得之甚幸，學之甚幸。
書中還提起善學習、會學習。學習是要學習根本，而非枝葉，要從自身條件中來進行，"和魂洋才"是日本明治維新時期提出來的理念，保持自我的文化自信的同時大量吸收西方先進思想，幫助日本成為一流國家。因地制宜、因時制宜古就有之。
現在國內經濟正處于逐步恢復的階段，昨日之日不可留，今日之日多煩憂。通過現象看本質，還是人性、時機。機會一直有，關鍵是能否把握，無法把握的機會不應該稱作機會，愿諸君努力，提升心性。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 4
談到企業經營，哲學不可或缺，為此經營者必須提升自己的心性。一般，人們并不認為哲學以及人生觀有多么重要，但正是哲學決定了經營和事業的成敗。
想把公司搞好，讓員工幸福，先決條件是最高經營者必須提高自己的思維方法和精神境界，稻盛和夫把迄今為止在京瓷和KDDI的經營實踐中切身體悟到的經營的原理原則歸納為十二條，稱之為“經營十二條”。
首先，是明確事業的目的和意義——“樹立光明正大的、符合大義名分的、崇高的事業目的。”為什么要辦這個企業，這個企業存在的理由到底在哪里，當然有各種各樣的情況，必須要明確地表明自己創辦事業的目的及意義。
事業的目的、意義還是要盡可能以高層次、高水準為好，換句話說必須樹立光明正大的經營目的。要讓全體員工拼命工作，大義名分是必不可少的。
認真的看完稻盛和夫先生對于其一生經營經驗的歸納總結，我受益匪淺，感觸頗多。經營一個企業如同經營一個大的家庭。需要家庭中的.大家長有足夠的魄力和領導能力才能使一個大家庭的成員向著同一個目標奮斗，同時也需要各個家庭成員心甘情愿服從大家長的領導，同時為整個家庭的發展獻計獻策，共同努力。
在公司的經營中，經營者必須盡足夠的努力和有足夠堅強的毅力和魄力，必須對企業未來的發展戰略和預期收益有一個充分的認識，也要對企業的員工充分的關愛，使員工對公司以及領導者有認同感，愿意與公司共患難共發展。
在遇到公司經營瓶頸時，在員工的支持下，努力的開拓創新也能夠使企業渡過難關。在和其他企業合作交易的時候，不要過分在意自己這方的利益而毫無顧忌的去損害對方的利益，否者是不會長久的。
在一個公司的發展壯大的過程中，只有廣結善緣才能在困境的時候得到別人的信任和幫助，而不是坐視不理，落井下石。“不經歷風雨，怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”，很有道理的。成功其實很簡單，一是每天都把想做的事做成，日積月累，你的成功就是輝煌的。
二是每天都比別人的努力更多。中國有句話叫厚德載物，德很厚，就可以承載很大的企業。做企業如果把對員工好作為一種手段，好讓員工為企業多干活，這不是德。德是追求員工物心兩面的幸福。
我曾經說過企業的動力有兩個，一是客戶需求，二是員工努力。所以做企業最終極的追求目標是把企業作為員工創造物心兩面的幸福的平臺，把企業真正變成為員工提供物心兩面幸福的平臺。道德有四個層級：一是損人不利己，二是損人利己，三是在利己中利他，四是在利他中利己。
第一類人的人生最終是負數，第二類人偶然會得到好處，但是做不大，不能長久。第三類人做企業的目的是利己的，但客觀上幫了別人；第四類是所有員工物質和心靈的利益都得到保障時，企業利益就來了。
無論是公司經營還是個人的自我經營，都應該認真去理解稻盛和夫先生的經營哲學中的深刻含義。總的來說，經營需要的是領導者與被領導者堅定的意志，明確的目標，超人的膽識，獨特的創新，以及極高的道德。
只有在萬事具備的情況下，一個企業才能長久不衰的運營下去。即使國情不同，企業體制不同，內在環境不同，但是企業發展所需要的內在動力都是一樣的。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 5
后金融危機時代，當大家回首國家、金融機構、企業和個人的過冬術的時候，無非是財政刺激、信貸擴展、投資驅動、促進消費、節流縮食等關鍵詞，而稻盛和夫卻是有著獨特的過冬術。
寒冬是危機，更是契機，稻盛和夫把危機看做企業創新和發展的契機，視為新的轉折點，從不同角度尋找突破困境，安然過冬的辦法。經濟不景氣的時候是開發新產品的最好時機;節減經費;絕不裁員;管理者和員工都要轉變意識(每個人都要善于思考，只有這樣智慧火花和克服危機的熱情相結合才進行創造性的經營。
當我們深層次思考稻盛和夫在寒冬的突圍和努力時，我們發現他始終是由“以心為本”的經營哲學根基的，這種回歸到心靈和本性來思考危機，轉化危機的心靈力量才是不可戰勝的!而這正是國內企業家所缺失的!
接觸稻盛和夫，來源于張瑞敏、馬云的問道，此后系統看了《活法》系列，其核心理念“敬天愛人”、“利他”給我帶來了很大的震撼!我理解的當代民眾是沒有信仰的，這是傳統意義上講，但是從現實講，國人還是有信仰——拜金，一切圍繞“錢”展開社會活動，從本質上來說是一種“虛榮心”!當然談不上好與壞，這是一種選擇而已。
然而，社會發展及文明程度不僅僅取決于物質財富，還要有精神文明，這種在信仰層面的支柱才是一個民族的靈魂。因此，現今社會的主流，即以企業家為代表的“精英”的信仰和心靈世界就顯得非常重要，因為，他們是標桿，是模范，是旗幟。從這個意義上講，本書非常適合“精英”們(包括所謂的中產階級)閱讀。
人為什么活著?實際上就是包含了對世界的`認識，以及對人生的信念，諸如勤奮、敬業、誠信、責任心等方面，支撐著一個人在社會立足的基本信條。
“并非只有失敗才是考驗，成功同樣也是一種試煉”，國內很多知名企業家，就是能夠克服艱難險阻，就是不能在成功后保持清醒的頭腦，經受同樣來自成功的磨難。稻盛和夫認為，人生和經營活動都是相通的,做企業實際上就是做人!“小公司發展靠“錢”，大公司發展靠“道””，這種觀念和我們國學里道家思想不謀而合!“謙虛帶來的是開放的頭腦，驕傲帶來的是自負的武斷”，成功的企業家和經理人走向滑鐵盧的事實告訴我們，大格局更加重要。
大義和志向是完全不同的東西，志向是指個人的人生目標，而大義則是共生社會有著重大意義的事物。企業家做大以后，如果延續以前的小志向，就很難把公司帶進大格局。
稻盛和夫在企業經營中非常強調“地頭力”，即田間地頭向前拱的力量，是嫩芽破土的沖力。“現場有神靈”、“答案永遠在現場”，企業運營的第一目標不是利潤、不是客戶，而是為員工及其家屬的幸福。一個公司只有建立員工心有所屬的平臺或者道場,就可以釋放全體員工的地頭力，公司才能擁有持續競爭力!(這也是國內很多規模企業汗顏的地方)。
自覺、自知、自信、自強、自勝是人心智成長的過程。這個過程的起始是一種責任的自覺，是一種使命意識的發現和回歸，而其最后一環節是自勝，是大愛，是新一輪自覺的開始。正是這樣的循環反復，才有稻盛和夫這樣的強者的出現，這一點也是當今國內企業家所缺失的!
稻盛和夫的經營哲學讀后感 6
阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結構簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經營管理模式。企業被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經營、獨立核算，而劃分的依據可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現的結果是——實時。根據實時的結果進行及時反饋，根據反饋后的實踐又得出實時的結果，每天、每次進步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必然。
阿米巴的獨立經營是建立在獨立核算的基礎上，以利潤的最終結果作為阿米巴價值的體現。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴（工資費用不計入，一是可能導致工資高的人被阿米巴領導人趕走，二是員工不應該被看做成本而是作為一個資本存在）。總時間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。
數據的公開透明。阿米巴的數據是公開透明的，每個員工都要掌握數據，只有在掌握各環節費用收支的情況，才能在此基礎上進行方法的改進，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工發現最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節約使用并將心得分享給大家。數據的公開透明，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數據的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準則。物與票據一一對應原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準則會進行三個月費用的平均，但是根據阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額。可以說，阿米巴極大的簡化了一般的會計準則，讓核算更加的迅速，讓數據更加的易懂，為數據的公開透明創造了條件。
數據的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結果來提高工作熱情的了。當員工第二天看到前天的工作業績，并跟其他阿米巴的實績進行比較，競爭意識便會顯現。每天，員工都會根據數據進行反思與業務上的摸索，每次摸索帶來的創意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是說他們每天都在進行著考核，并在考核的結果上進行反饋，進而做出更出色的成績，這也是我們大多數企業所追求的績效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的。可能大家會說每天的統計會非常的麻煩，其實不然，當體系搭建完成后，每天的統計只是建立在重復性的工作上，過程很簡單，統計結果也非常精確。相反如果一個月統計一次，過程很麻煩，結果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據于數據，并根據實時數據進行工作的調節，高效、精確的數據是一切工作的基礎。
領導人才的培養。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領導人相對我們平常公司的部門領導，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的`相互交易是市場化的，沒有上級領導的定價，一切主導權都在阿米巴領導人。三個人里面就有可能有一個人具有領導人的潛質，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養了自己的商業思維與邏輯，進而極短的時間培養了一批具有領導人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領導，每個人都有表現自己的欲望，他們爭相創新、鉆研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。
市場的實時反饋。產品的價格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產的產品中間進行選擇。當客戶指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當回答否的話，那么這個客戶極有可能丟失。當產品同質時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負責生產，難以接觸市場環境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低成本，產品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創新生產科技、改善生產環節，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯系，并且衍生為一個市場生態圈。
阿米巴模式的出現其實是意識形態的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權，極大的調動了員工的積極性，通過核算體系的建設，讓市場完美的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，如果某阿米巴生產的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現在經營管理圈內上可以算作是一個重大發明，當我們都抱著“作為人，何為正確”的經營哲學，又何嘗不會出現第二個“阿米巴”。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 7
“應在追求全體員工的物質和精神幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”這是京瓷的企業經營理念。
企業經營不僅需要考慮盈利模式，還需要有明確的經營理念。公司不能一味擴張而忽視員工，包括創業者自己，的`現實需求。先小家，才能后大家。一口氣吃不成一個大胖子，企業的發展也應該是一步一步地走;積極向上的心態和日益煥發的員工自信是企業穩步發展的基石。員工進入一家公司并留下來工作，是把自身的前途和命運與這家公司綁定在一起。企業應該為員工的物質和精神兩方面著想。為了企業的擴張，滾動投入，創業者和員工都緊吧地過日子，日子久了，會讓人懷疑創業的真正目的。大哥都能讓個個小弟過得揚眉吐氣，耀武揚威。成功的男人得讓家人一天比一天過得開心、自信。有個成功人士講：創業型企業每年都要給股東分紅! 智慧呀。絕不能讓員工只經歷風雨，久久不見彩虹。為了保障全體員工的物質幸福，企業需要充分盈利，并“舍得”與員工分享。如此，需要將企業銷售額做得最大，同時提升企業效率，將所有的費用降到最低，以獲取最大的利潤。這也是稻盛和夫的經營智慧。
企業經營需要想清楚贏利模式，但“應”在追求全體員工的物質和精神幸福的前提之下。這是學習所得。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 8
物業管理在這個物質文化與精神文化需求日益增長的今天，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業行業的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創建好的口碑。可是讀了《阿米巴經營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業管理不僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業，讓我們的企業長期的經營下去，如果經營困難，談何服務，更談不上優質的服務。
阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必備的兩個條件：一是企業經營者的人格魅力——經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力;二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經營、伙伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑒的經營方式。
阿米巴經營是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴只有齊心協力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。
京瓷追求的是“銷售額最大化、經費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數字管理機制，多用數字體現工作，即用數字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情況，產生的各項費用完全可以用數字體現，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的知道各項工作的開支情況，從而對費用高的項目進行適當的控制、削減，從而實現經費最小化。再例如我們的服務工作，也可以用數字來體現，本月提供的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數，有了這些數據，我們可以根據數據進行人員的配備調整、工作重點安排，從而改進我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現服務最大化。其次就是培養有經營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變為主動立場，從而實現全體員工共同參與的經營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發展而齊心協力的參與經營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。
在《阿米巴經營》里提到的一些管理原則，完全可以借鑒到我們的物業管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業管理很貼近。
一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體現在OA系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目了然的知道當日的'派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現象的發生。還有我們的庫房管理，也完全可以實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便于我們的管理。
雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務工作，尤其是涉及到經費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。
完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，但是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應該100%的要求自己，100%的完成工作任務。有人認為，雖然沒有完成100%，但達到99%就相當不錯了，但是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標。我們物業管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們一定能絲毫不差的完成目標。
玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區業主隨時了解公司的經營情況，例如隨時公示我們在物業管理中的投入、支出情況，物業管理費收取情況，為業主提供的服務項目，物業公司的盈利及虧損情況，這些數據、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應該削減哪部分開支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現全員參與經營。另一方面有利于讓業主了解我們的服務，理解我們的服務，從而支持我們開展各項服務工作。
讀了《阿米巴經營》，對我們如何打造激情四射的集體也有一定的啟發。首先要有統一的堅定不移的目標，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來進行時看待自己的能力，如果擁有無論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的能力就一定能夠提高。再次就是各部門攜手發展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發展，只有攜手為業主提供服務，才能贏得客戶的滿意。
《阿米巴經營》，一個質樸的經營理念，帶領京瓷走向了成功，我們都要學習這種經營理念，樹立遠大目標，每天全力以赴，把企業當成自己的家，精打細算過日子，在體現每個人經營意識的同時，也要體現我們每個人的責任、價值，讓生活在維邦物業這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 9
稻盛和夫曾經將企業比喻為一間房子，“京瓷的經營哲學是地基，會計學和阿米巴是支撐房子的兩根柱子。”柱子當然不可或缺，但地基才是根本;有了柱子而地基不牢，那么房子遲早會坍塌;地基牢固而沒有柱子，就壓根兒不存在房子。稻盛的經營哲學，概括起來就是“以心為本”。
基于“以心為本”的經營哲學，稻盛和夫認為規章制度是必要的，但規章制度并不能解決一切問題。《論語》有言：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥;道之以德，齊之以禮，有恥且格。”如果經營者不注重人心的建設，那么再完善的制度也會淪為形式。21世紀之初，美國安然公司、世界通訊公司等大企業因為會計丑聞而倒閉，隨后美國政府通過《薩班斯-奧克斯利法案》，美國證監會、紐約證券交易所出臺一系列新法規，對上市公司嚴加管理。然而，僅僅時隔五年，美國又爆發了次貸危機，并演變為波及世界的金融海嘯。稻盛和夫認為，這一事實不僅暴露了法律的漏洞，更顯示了人心建設方面的不足。這個世界上企業丑聞頻發，最需要解決的是世道人心問題，而不是填補法律法規的漏洞。
心是關鍵，那么如何改變世道人心呢?稻盛和夫認為，經營者應該回到最基本的問題上，追問“作為人，何謂正確?”換句話說，秉承正確的人生之道，乃是改變人心的第一步。那么，作為人，什么才是正確的呢?稻盛和夫認為，從孩童時代起，家長、老師一直教導我們要公平、公正、正義、勤奮、謙虛、正直、博愛等等，這些都是最基本、最樸實的道德要求，是判斷善惡的基本標準。稻盛和夫的經營哲學，來自于他的人生哲學。在創業中，他堅持從做人的基本道理出發來進行經營決策，由此逐漸形成了京瓷的經營理念。實際上，任何人都懂得這些基本的倫理道德，但真正能夠始終如一、身體力行的人卻寥寥無幾，所以，能夠堅持尤為可貴。
從基本的倫理道德出發，稻盛和夫的經營哲學強調積極的思維方式。作為一個佛教徒，他說的思維方式是“精神應有的狀態或對待人生的態度”，而不是嚴謹冷峻的邏輯推理。他認為，在一定程度上，“思維方式決定人生”。因為思維方式有積極和消極兩種，一旦思維方式錯誤，哪怕再努力，業績再顯著，經營都不會成功，人生都不會完滿。積極的思維方式，要求人們努力進取，追求完美;而消極的思維方式，會使人憤世嫉俗，嫉妒他人。他把自己的思想，概括為這樣一個公式：“人生和事業的成果=思維方式×熱情×能力”。積極的思維方式為人生指明了方向，那么如何才能夠修成正果呢?佛教提供的答案是修行，即“六波羅蜜”：憐憫他人，即使犧牲自我也要普濟眾生;持戒，克制貪、嗔、癡三毒;精進，全心全意應對任何事情;忍辱，人生波瀾萬丈，對于苦難不屈服、不逃避;禪定，堅持靜心思考、每日反省;智慧，通過前面五項修行的努力，達到的參悟境界。以佛教“六波羅蜜”為基礎，稻盛結合企業經營的實際，提出“六項精進”，作為企業經營者的具體行為指南。
一、付出不亞于任何人的努力。這是六項精進的基礎。在自然界，萬事萬物只有拼命努力才能生存，稻盛認為人類也遵循這一法則。努力不僅僅是就某一方面而言，而是針對人生的所有方面和所有層次。他強調，拼命工作可以使人愛上工作，從而產生無窮的創意，并體會到其中的快樂，使工作成為最有意義的享受。最終，拼命工作使人的靈魂得以提升。因此，“我們應該全神貫注地對待自己的工作，全力以赴地度過自己的人生”。
二、要謙虛不要驕傲。正如中國古代典籍《尚書·大禹謨》所言：“滿招損，謙受益，時乃天道。”取得一定的成績之后，很多人往往驕傲自滿，忘記創業的艱辛，似乎天縱英才，成功唾手可得。稻盛認為，這種人“即便能獲得一時的'成功，最終的結局也是走向衰敗。與之相反，那些能夠內斂自身激情，永遠保持謙虛誠實的人則必將得到上天的青睞，獲得輝煌的成就。”
三、要每天反省。每個人都有“自我”和“真我”兩方面構成，“自我”自私自利，“真我”高尚善良。在日常生活中，稍微不注意，“自我”就會冒出來，猶如庭院當中的雜草，時間一長就會遮蔽“真我”。為避免“自我”過度膨脹，每個人都應當“時刻檢點自身行為和意念，留心自己是否陷入了只顧一己之利的自私心態，如果發現有任何這種傾向，就應立即警醒，全力摒除。”不反省的人，內心會長滿雜草;反省可使靈魂凈化，人格提升。
四、活著，就要感謝。稻盛和夫小時候去拜見的老僧曾經對他說：“孩子，今生今世，只要你還活著，你就要念誦‘南無、南無，謝謝!’每天向佛陀表示感謝，絕對不能忘記。”自此之后，“南無、南無，謝謝!”成為了稻盛和夫的口頭禪。他認為，上天能夠讓自己活著，就要感謝。感謝不僅表明個人的“知足”，還能夠給他人帶來快樂，使人心情舒暢、精神煥發。
五、積善行，思利他。稻盛相信輪回轉世和因果報應，他認為：“多做好事，就能使命運朝著好的方向轉變，使自己的工作朝著好的方向轉變。”自利能夠使人獲得眼前利益，利他卻能得到長遠利益。利他并不是說有求必應，而要區分“大善”和“小善”，他認為借錢給欠債不還的人是“小善”，不借錢而促使該人走上正道則是“大善”。社會歸根到底是由一個一個的個人組成，積“大善”，行“利他”，就能使人與人和諧共處。
六、不要有感性的煩惱。在日常經營中，決策一旦做出，就要投入精力執行。在執行決策的過程中，堅強的意志和必勝的信念不可或缺，一定程度上心態決定一切。如果經營者患得患失，無形中就會對執行決策喪失信心，導致決策失敗。實際上，不論成功與失敗，都是人的一種修煉。人生的目的在于修煉靈魂，其他所有事物都是過眼浮云，不要讓已經過去的事情糾纏自己。即使面臨災難，需要做的也不是怨天尤人，因為今日的災難是往日罪孽的報應，凡事有果必有因，果發生了，因也就消失了，災難實際上是消除往日罪孽的過程。
稻盛和夫認為，堅持“六項精進”可以提升心性，磨礪心智，使“生命終結時的價值高于生命開始時的價值”，從而實現人生和經營的目的。人生是為靈魂的修行而設立的道場，成功與苦難都是造物主對人的考驗。所有的人都應以“作為人，何為正確”為判斷基準，遵循最基本的倫理道德，堅持積極思維方式，提升自己的靈魂。
從“六項精進”出發，結合自己的經驗和體會，稻盛和夫總結了十二條經營智慧。包括：
1、明確事業的目的與意義，即讓企業擁有“大義名分”;
2、設定具體的目標;
3、胸懷強烈的愿望，境由心造;
4、付出不亞于任何人的努力;即用跑百米的努力跑馬拉松;
5、追求銷售額最大化和經費最小化;
6、定價決定經營;
7、經營取決于堅強的意志力;
8、燃起斗志，斗志不是粗野的格斗，而是母親保護孩子那樣的堅強;
9、拿出勇氣做事，無勇氣就不能克服阻力;
10、不斷從事創造性的工作;
11、以關愛之心和誠實之心待人;
12、保持樂觀向上的態度。
大前研一指出：“京瓷公司的發展規模如此之大，它之所以沒有喪失企業家的精神，是因為稻盛和夫先生的經營哲學滲透到了組織內部。”如果說阿米巴經營和會計七原則是稻盛和夫的“經營之術”，那么以心為本的哲學則是他的“經營之道”。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 10
完《稻盛和夫自傳》和《稻盛和夫阿米巴經營》這兩本書后，不難發現，從他的經歷中，他從小并不是一個明顯具備成功特質的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特質，但是這一切都沒有阻礙他向前的發展。首先，作為一位優秀的企業家，用40年的時間創建了兩家世界500強企業。是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能夠先后創立兩家進入世界500強公司的人。另外，他也是一位非常有社會責任感的慈祥老人，78歲高齡應日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，并以420多天的時間扭轉日本航空的頹勢并獲利1880多億日元。在如此多傳奇的背后，我們發現了他的阿米巴經營。
書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內容對廣大經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”，這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。按照專業的話來說，這些應該是屬于“企業文化”層面的內容了。
阿米巴經營理念來源于稻盛和夫管理企業的感想，隨著企業的發展壯大，他感覺到管不過來了。因此想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人和責任人都能向他一樣，為企業發展盡心盡責，關注企業利潤最大化。同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明，使員工在思想上和內心深處為企業發展不遺余力。讓每個員工都成為企業的主人，也就是所謂主人翁精神。稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自我實現的最高層次，使員工擁有了做一番事業，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求。同時也體會到了組織的關愛、平等、透明，讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。大部分國人面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經營首先領導人要有大的胸懷，要有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力。通過言傳身教為企業做出榜樣形成文化，這樣才可能出現中國的經營之圣。
阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的.組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力。可以說，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。
通過對稻盛和夫經營哲學和人生哲學的學習有以下兩點感受：
一、以德治企。稻盛和夫的經營哲學可以概括為“以德治企”。以德治企首先要求經營者提高心性，也就是說經營者要有意識地不斷提升自己的品格和思想，同時要不斷反省自己、堅持學習、維持高尚的人格，這是經營者的義務。企業經營最終決定于經營者的器量。其次，以德為本。要求經營者在企業內樹立明確的判斷基準。稻盛和夫把這個判斷基準概括為“做人何謂正確”，這是稻盛和夫經營哲學的原點。稻盛和夫認為任何經營行為都不得違反社會的一般道德標準，要符合做人的道理。“不要撒謊、不要貪得無厭、要誠實、正直……”，這些孩提時代父母和老師教導我們應該遵守的原則，是大家所熟知、最簡單、最基本的人生規范。因此，在日常的判斷或行為過程中，每個人都應該遵守這些規范，把它們作為經營的指針。這樣經營就不會迷失方向，并能取得最后的成功。以德為本還有一個要點就是“以心為本”。經營是圍繞著怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關系這一中心點進行的。為了公司的發展，每個人都要竭盡全力。經營者不負眾望努力工作，員工們相互信任不圖私利。即使在經營中遇到艱難險阻，依靠著簡單執著的經營理念，依靠著堅實而又緊密相連的心性基礎，最終必會渡過難關。“以心為本”的經營哲學歸根結底是在企業中形成了強大的凝聚力，公司成員不再是受支配的雇員，而是具有主人翁意識的共同創造者。
二、人生方程式。人生、事業的結果=思維方式×熱情×能力。這是稻盛和夫著名的“人生方程式”。人生、事業的結果是由思維方式、熱情和能力這三個要素決定的。而其中思維方式最為重要。一個人與人為善、積極肯定、不自私自利、具有一顆感恩的心，在這個方程式里必然能得到正值，反之得到負值。稻盛和夫用自己的行動告訴我們，通向成功的道路是沒有捷徑的。只有努力，只有“每一天”的累積與“現在”的連續，只有“付出不遜于任何人的努力”，事業才能最終獲得成功。
稻盛和夫的例子告訴我唯有腳踏實地，而且全力以赴于當下的工作，才是最有力的完善自我的方法。在工作中，我們能夠獲得提升，能夠從工作中不斷反省，從而改造性格，能夠在全神貫注的工作中，獲得神的啟示……!努力工作，才是最佳的成才方式。
當前，公司正處在發展的艱難時期。對于我們個人而言，我們要樹立正面簡單的思維方式，不斷提高認識，努力尋求并把握事物的本質規律，加強專業知識技能學習，切實提升執行力，踏實的致力于崗位工作的持續改進，不斷提升人格、提高修為，努力提升個人價值，追求有意義的人生，為公司的發展盡自己的一份綿薄之力，和公司一起挺過現在的困難時期。
我堅信公司的明天會更好!
稻盛和夫的經營哲學讀后感 11
讀《阿米巴經營》一書，感覺稻盛確實是一位“偉大的企業家，”他的那種“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，并為人類和社會的進步與發展做出貢獻”的信念。在我看來，好像可以和共產主義的最高理想相媲美。我對這種信念是沒有疑問的，但我可以感覺到多數人對稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假如讓你們做他的員工，你會崇拜他嗎?會跟隨他嗎?
讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。 為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包含我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自身，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的`是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現的特別不自在。我很不服氣的問自身，為什么日本人，日本企業能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現在看來好像是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。
不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大。”也想以此來教化自身能像他一樣“偉大，”給國人做個榜樣。
功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自身，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發展，國家的建設或許能盡綿薄之力。
稻盛“偉大”根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學習《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去應用他的觀點呢?
稻盛的偉大——首先，表現為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現在那里，體現在：“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自身的公司”把自身當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會感覺很了解，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規章制度，工人群眾、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄。現在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業管理制度，也是現在所謂人性化管理的始祖。
可以理解的，因為他有個不好的參照。因此說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。
其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目標，企業稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。京瓷的發展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發展，稻盛的偉大。
各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自身責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現我們和公司的最高理想。”
稻盛和夫的經營哲學讀后感 12
一代日本經營之圣稻盛和夫憑借刻苦勤奮的精神以及深植于佛教的商業道德準則，成為了“佛系”企業家的代表人物。在《稻盛和夫經營學》“領導人的資質”一章中，以電影中美國西部開拓時期蓬馬車隊在沿途遇到的艱難險阻為脈絡，以車隊隊長的事跡和京瓷的最佳實踐這兩條線為引子，講述了領導人應具備的資質和條件。稻盛和夫將這些優秀資質歸納為5點，即：
一、具備使命感。美國的西部開發，從根源上來講，是人們受追求富裕愿望驅動的結果，而蓬馬車隊隊長便處于這種強烈愿望的頂點。所以，要想率領團隊前進，如果沒有崇高的目標，也就沒有了長久的“使命感”。前段時間讀了《從以色列的成功看神木能源的發展》一文，倍感振奮。文章通過對以色列成功的剖析，折射出能源公司發展的光明前景。文章回憶了過去，展望了未來，并提出“我們超前規劃了500萬噸/年新型蘭炭示范性裝置;增加蘭炭氣發電100MW;完成6臺33MW電石爐的建設規劃;利用電石尾氣制甲醇10萬噸/年或者利用我們的煤焦油通過加氫工藝每年生產50萬噸特種油品、芳烴等，最終建成一個年產值在60億元、凈利潤在6億元以上，綠色環保、循環高效、極具現代化的煤炭加工利用示范園區”的宏大構想。有了這樣崇高目標的指引，廣大干部職工能從內心產生共鳴，就愿意團結一致，為這樣美好的夢想肩負使命、砥礪前行。
二、明確地描述目標并實現目標。蓬馬車隊從東部出發時，要在美國廣闊的西部大地上確定到達的目標，需要隊長把全隊成員安全地帶到這個目的地。但這一路卻充滿了艱難險阻與挑戰。換言之，要想實現能源公司“綠色環保、循環高效、極具現代化的煤炭加工利用示范園區”這一宏大的企業目標，我們必須得從自身做起、從現在做起。當然，這其中同樣充滿著艱辛與挑戰。電石做為能源公司循環經濟鏈中最重要的一環，必須要始終保持在一個較高的生產水平，才能支撐起整個循環經濟產業鏈的平穩高效運轉。未來兩三年，現有四臺電石爐要確保電石產量在29萬噸/年以上。想要實現這一目標，就要保證電石爐的長周期穩定運行，按照有效生產時間355天/年(根據近兩年檢修時間統計，全年檢修時間折算10天)計算，平均日產820噸以上即可。只要我們吸取之前受挫的經驗教訓，保持住目前的正常生產水平就能實現這樣的目標。那么，怎樣才能長期保持這樣一個較高的生產水平呢?我覺得首先要保證“優質檢修”，就是在有限的停爐檢修時間內，徹底解決制約電石爐長周期運行的各種瓶頸問題。通過這樣輪流實施，讓計劃性檢修工作落實成效，確保設備長期處在一個良好的運行水平，達到設備的最大出力率。其次，要做到“高效生產”。生產過程中設備是硬件，良好的設備狀態還需要高效的管理團隊和優秀的職工隊伍來駕馭。干部職工隊伍要有高度的責任感和強烈的使命感，以大局促進凝聚力，以發展提升向心力，大家“心往一處想，勁往一處使”，我們設定的目標就一定能實現。
三、不斷地挑戰新事物。美國西部開拓史就是一部朝著未開發的土地不斷挑戰困難的歷史，它教給我們挑戰有多么重要。在經濟環境急劇變動、技術革新飛速發展的今天，原來高風險管控、高耗能、高污染的電石行業怎樣才能在今后的市場經濟中生存立足?“甘于現狀就意味著退步”，我們必須窮則思變、攻堅克難，走出一條勇于開拓創新的道路。如果缺乏創造性、缺乏挑戰精神，就不能把新的血液和靈魂注入到我們的電石生產中，那么要實現“打造綠色環保、循環高效、極具現代化的煤炭加工利用示范園區”的`企業目標會變得難上難，甚至是難以指望的。
曾擔任美國通用電氣公司CEO的杰克-韋爾奇先生說過：“我從來沒有思考過如何維持企業的生存，我的志向在于不斷地變革。”近幾年來，電石行業發展日新月異，原料煤-焦-電-化生產鏈已延伸為鹽化工、煤化工等多元素化工產業鏈。以我們目前的電石生產管理水平，基本是走到一個“窗口”跟前，想要繼續前進就必須“捅破窗戶紙”，所以電石生產的創新改革之路迫在眉睫。
在管理上，由原來粗獷型向精細化轉變，打破原有根深蒂固的層級管理模式和憑經驗管理理念，突出生產管理主體責任的動態管理模式和程序化管理理念，“讓專業的人干專業的事”。管理制度緊扣重點，清晰干練;管理人員能上能下，薪隨崗變;以問題為導向浮動制度，以成績論人才變換職位。在技術革新上，鞏固現有技術改造成果，積極學習和了解先進的電石生產技術應用，電石爐集中自動控制系統、出爐機器人、出爐鍋自動搬運、出爐電石顯熱回收等技術已逐步推行。轉化生產過程中產生的全部廢料，做到“吃干榨凈”。對有發熱大卡的凈化灰、除塵粉全部焚燒回收顯熱，焚燒后固廢制氫氧化鎂或免燒磚。在碳材烘干窯繼續挖潛，利用目前富余的烘干爐考慮煅燒電石渣制氧化鈣，根據蘭炭市場行情考慮烘干蘭炭沫等增長經濟效益點。對電石尾氣結合焦爐煤氣在現有氣燒窯、烘干爐利用的前提下繼續尋找經濟環保的使用點，做到“物盡其用”。另外，電機殼全自動縫焊、循環水節能改造等公輔設施、工裝設備、機加器械都會不斷地挑戰新事物。總之，我相信人持有的能力，經歷磨練，是會無限進步的。“為了向新事物發起挑戰并取得成功，需要一種積極的思維方式，就是相信人的無限可能性”。但還是要按照稻盛和夫總結的“樂觀構想、悲觀計劃、快樂實行”的程序，在創造性的領域內推進工作。
四、獲取眾人的信任和尊敬。蓬馬車隊由若干小組或家庭組成一支隊伍，需要經過長達幾個月的跋涉，在追求富裕的強烈愿望驅使之下，向西部挺進。他們中有脾氣暴躁者，也有柔弱女性和年幼孩童。而蓬馬車隊的隊長需要具備向心力，才能把各色人等整合在一起。在旅途中，隊長要保證大家的糧食和飲水，并合理分配。在時而發生的爭執中要做好仲裁，還要照顧病人和受傷者。總之，車隊在旅途中發生的所有事情，都要以大家能夠接受的方式解決。為此，蓬馬車隊的隊長需要不斷地做出公平公正的判斷，需要獲得眾人的信任和尊敬。書中還引用中國明代思想家呂新吾的小品文集《呻吟錄》中經典語錄：“深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質”。
從稻盛和夫的經歷中，我們可以清晰地看到一個深沉厚重的老者形象。不難發現他在奮斗的過程中也是吃了不少苦頭，他所做出來的成績都是一步一個腳印，拼命努力，持續付出得來的。在今天這樣一個浮躁的社會，很多人都將精力花在如何絞盡腦汁尋捷徑和找門路上面。一個甘于腳踏實地、堅韌付出努力干事的人更有可能笑到最后，更有可能獲取眾人的信任和尊敬。稻盛和夫也談到了想要獲得眾人的信任和尊敬需要具備的資質：首先，要有率先自我犧牲的公正;其次，要有正確堅持己見的勇氣;第三，常懷感恩之心的謙虛;第四，保持樂觀開朗的態度。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 13
稻盛和夫，日本經營之神，他的每一本書都值得研讀，尤其是本書。我們知道，稻盛和夫本是技術員出身、以發明新材料、開發新產品起家，居然能夠將財務會計和生產經營結合的如此之好，而且還獨創了“稻盛和夫式”經營會計原則，可謂獨樹一幟，這就是本書《經營和會計》，禁不住由衷的敬佩。
《經營和會計》這本書主要講的是：創業之初，技術出身的稻盛和夫表示對會計這個科目一無所知，當時他能做的只是全身心的投入工作，但是企業經營中又面臨中各種各樣復雜的問題，這些問題讓他感覺到寢食難安，幾經思慮決定一切事情都應該首先遵循原則和原理進行解決和處理，所以稻盛和夫對于每一個問題都決心恪守原則，就是說大家都認可公認的，正確做人的基礎上開展經營。稻盛和夫把做人處事的一些基本道德原則，如公平、誠信、正義、善良等作為判斷是非的標準，他認為，把握住這些基本原則，就能以不變應萬變，就能做出恰當的判斷來推動公司的發展。
所以“稻盛和夫”會計學的基本思維方式是追究事物的本質，以“作為人，何為正確”作為判斷，道德良心為基礎。在對事物做出判斷時，要追溯到事物的本質，同時，要以做人最基本的道德、良心為基礎，把做人何謂正確作為基準進行判斷，這是最為重要的。另外要依據原理原則追求事物本質，不能生搬硬套。判斷基準也不應拘泥于常識，要透知事物本質，不被常識捆綁手腳。
本書闡述了企業經營中重要原則與會計的關系。“銷售最大化、費用最小化”就是企業經營的原點。在增加銷售額的同時，不是增加費用，而是保持費用不變，可能的話還要降低費用。銷售額是收益的源泉，要把銷售額最大化，關鍵是定價。合理定價是找到客戶愿意接受、樂意購買的最高價格，此時單價乘以銷量達到最大值。經營者要懂會計，對會計數據稔熟于心，指出問題所在，才能實現真正意義上的經營。
現就本書闡述的“稻盛和夫”會計原則，分享如下，與大家探討交流：
現金流經營原則
“以現金為基礎的經營”就是經營要聚焦在現金的流動上，清楚地掌握賺的錢在哪里，以什么形式存在，這是經營的基本。經營者時刻要注意你的資金去了哪里，同時更要及時的關注每日的資金情況，不能等到財務結算后看報表，因為過去的`事情是無法挽回的，要及時的去關注你的企業的現金情況，你的錢去了哪里，它們是以什么形式存在的，所以我們應該認識到現金流量表的重要性。另外經營要有余裕，無債經營，提高自有資本比例，不能出現賬面盈利卻缺錢的情況。
一一對應原則
在經營活動中必然有錢、物的流動，這時必須保證錢、物與票據的一一對應。一一對應的要諦，就是徹底地貫徹原則，構建一個玻璃般透明的系統，保證會計信息可靠性，真實地反映了公司的整體狀況，使隱蔽或模糊事實的企圖變得不可能。從公司領導到下面所有的員工都遵守一一對應原則，就能防止舞弊，提高公司的道德水平，增強每位員工對公司的信任程度。其中應付貨款、應收貨款一一對應，才能做出可靠的會計資料；凡是物品流動，都要一一對應，復數人負責同一事項，開具票據。一一對應原則真正的得到貫徹執行的時候，可以確保企業經營者正確的作出判斷保證企業能夠健康的發展，同時也可以起到對員工的有效的監督作用。這個原則不就是我們通常很多民營企業一直不重視、解決不了的內控問題么？
筋肉結實的經營原則
經營過程中注重成本尤為重要，隨著成本的下降，企業利潤會直線上升。所以我們做任何決策前，都要考慮到成本問題，才能做好企業的經營。管理者需要親自到一線去實際檢查，親自去處理，使得公司的資產貨真價實不含水分，不持有不良資產。已經毫無價值的東西卻被作為財產放著，作為資產處理，結果賬面上利潤卻是增加的，這樣做對企業傷害很大，我們堅決不能為了面子好看而使公司進入不健康的狀態。
同時應該注重經營效率和產出比，警惕固定費用的增加，盡量削減固定費用，把盈虧平衡點降下來，增加利潤，時刻牢記經營的“銷售最大化，費用最小化”。我們還應該摒棄投機行為，追求投機性利潤對社會毫無價值。企業的使命，是通過自由的、富有創造性的活動，孕育新的價值，為人類社會的發展進步做出貢獻。以此獲得的利潤，稱之為“額頭流汗換來的利潤”，這才是企業應該追求的。我們在做企業時應該遵循即買即用原則，“需要一升，只買進一升”。即用即實，只買當時需用的量，看上去買貴了，但員工珍惜使用。因為沒有剩余，就不需要倉庫。不要倉庫, 也就不需要庫存管理和庫存利息，減少了成本和費用。
完美主義原則
企業經營者不但要在宏觀上充分明白整個公司的狀況，而且要在微觀上了解部下所做的工作。財務工作中不允許曖昧妥協，追求完美至每個細節。經營者要親身出入現場，了解現場情況，才能胸有成竹游刃有余。必須百分之百實現目標，不能降低目標要求。經營者必須具備一種能力，就是把人們內心持有的向新鮮事物挑戰的精神誘導出來，提出明確而堅定的目標，意氣風發身先士卒，點燃大家熱情，最終從上至下，管理者、經營者、員工，都嚴于律己追求完美。
重確認原則
雙重確認原則既能保護員工又能提高業務本身的可信度，保證公司組織的健全性。稻盛和夫的經營哲學的根基是“以心為本的經營”。一方面人心具備強大的力量，同時人心也有脆弱的方面，無意中的一念之差，就會讓人犯下過錯。因此，要貫徹“以心為本的經營”，要保護員工，所以，這項制度是對人的關愛之情，是不忍讓人犯錯的善的信念。企業中這種保護性的機制設計得越是嚴密，就越能體現出對人的關懷。領導者要親臨現場，檢查制度的落實情況，反復確認，扎根制度。
提高核算效益原則
我們反復提到了“銷售最大化，費用最小化”的概念，打破了傳統的銷售增加費用也需要增加的理論，從而讓我們更能深刻的體會到經營者的工作目的。稻盛和夫的經營中將公司分成多個個體，每個個體像一個獨立的經營體，可依照自己的意志開展事業，每個個體作為利潤中心運行，其領導者需要上司認可，但是它的經營計劃、業績管理、勞務管理等都由自己運作，是一個全員參與的經營模式，每位員工目標清晰，在各自的崗位不懈努力，獲得自我實現。通過個體的單位時間核算每個個體對公司的利潤創造多少一目了然，創造出單位時間效益核算管理制度，其合并起來就是公司的整體。
運用單位時間效益核算體系時，最重要的是經營者要得到員工的信賴和尊敬，這樣經營者還必須親臨現場，向現場的員工直接訴說工作的意義和目標。經營著必須通過職場的會議以及公司聚會，與員工打成一片，向他們直接傳遞自己的思想。經營者自己要將必要的能量直接注入到現場員工的身上，只有這樣，員工才會從內心煥發出朝氣和干勁。
玻璃般透明經營的原則
企業的透明經營實際就是財務賬目的公開和透明，不做虛假的賬務，堅持原則的對待每一筆收入和支出，財務人員應清正廉潔，公正無私，追求做人的普遍正確的準則，摒棄卑怯的思想行為。經營者嚴格自律公正無私，讓員工知道公司整體的狀況、前進的方向和目標，同時讓他們知道將會遇到的困難以及經營上的難題。這種做法，對于提高公司的道德水準，讓員工朝著正確的方向奮進，都是必不可缺的。凝聚員工的力量，就能增強公司的力量，形成公司的合力，才能加強公司的發展。
通過這本書的閱讀，我感悟至深——經營者只有真正的掌握會計管理原則，并把會計學運用到實際的工作中，才能更好的經營企業。經營和會計是密不可分的，不懂會計的經營者就不是一個真正的經營者。在經營及會計中，我們首先要遵循做人的基本原則，如公平、誠信、正義、善良等，企業的經營就是人心的經營，只有這樣企業才能壯大。把這本書中談及的主要經營和會計原則聯系起來，即一一對應原則、筋肉堅實的經營原則、雙重確認原則、提高核算效益原則和透明管理原則，再輔以完美主義原則和重視現金流，就能指導我們企業的經營和發展。
在當下的時代，這本書對企業的意義尤為重要，有理念、有原則、有實踐，還能真正指導企業的經營與管理。
稻盛和夫的經營哲學讀后感 14
稻盛和夫信奉明朝王陽明的一句話：良知沒處，萬法難度。人們把它理解為管理者要有在純正心態下要有好的做事方法，不然是很難成功的。
作為一名領導，不論大與小，要想完成一項工作，就必須要掌握好的方法，需要具備領導者必備的資質。那從哪些方面培養，書中給了答案。
稻盛和夫推崇管理要具有經營哲學，是針對人，針對人的思維模式，要樹立高目標，用持之以恒和極度認真的態度去工作，把領導人的品質滲入為企業的品質，首先就要求領導者具備書中的5點資質，剩下的就是你如何去提升和煉就了。
具備使命感
書中作者舉出的使命感的例子是最初以完成和達到個人的理想和目標為使命，后來轉變成大義名分，是為了把目標更崇高，讓所有人產生共鳴和認同，團隊團結一致共同努力奮斗實現，是領導者應該具有的基本條件。
但我們在工作中，通常把完成任務定為使命，這也沒錯，可時間長了作為領導就缺少了放眼頂級標準的開闊性認識，沒有企業發展的能夠讓人們認識到的沸騰的目標，就形成不了全員在企業得到長久安穩幸福的基本寄托，領導的號召和要求得不到上上下下的響應，慢慢所有人萎縮成只看生產的維持，團隊沒有了活力和進取，人員渾渾噩噩直至企業整體經營退步下滑和消亡。
2019年，電化分公司開始要有什么樣的使命，作為領導是要倡導和規劃的。從分公司的環境條件和實力，運行水平在西北地區成為引領者作為階段性使命，分析讓大家都知道這是企業的使命，讓大家知道奮斗這個使命實現后企業達到的實力和地位，企業帶給員工什么樣的收益和保障，把力量凝聚和發揮出來。用企業的使命激發全員的熱情是領導要培養和具備的資質之一且尤為重要。
明確地提出目標并實現目標
書中提出領導者要有“明確地提出目標并實現目標”的資質，好像能夠理解，因為我們也一直在接受和下達生產任務目標，但它的重點是目標的準確性、堅定性和實現目標的方法和意義，再有就是為實現目標而奮斗的激情如何傳遞到每一位員工。
領導代表企業設定的目標要有符合實際并有一定高度的超越性，想辦法讓大家認同接受，讓大家分解承擔具體的目標。以后一定不能糾纏于具體的問題，快感于具體問題的解決，就變成了低頭看腳下，自己迷失了總體目標或長期目標的方向。
2019年分公司的奮斗目標是什么？從今年的運行情況看，明年切實打下安全環保和生產基礎是關鍵，在此基礎上確定生產任務目標。
今年的生產運行長時間在波動中搖擺，原因就是管理沒有得到穩健提高，造成設備、操作的基礎動搖體現在生產上的波動和下滑。
從現在探討認為，明年作為分公司領導要知道現在的真實狀況是管理層人員整體思想和認識不統一，高層思想分散，中層工作被動，基層隨波逐流，分公司的指令和意圖得不到積極主動的落實，如何凝聚人心、如何發揮團隊的力量是明年最大的關鍵目標。但人性的不同和多變，又是很困難的，作為領導培養個人修養很重要。
再就是設備基礎差，周期性生產波動綜合地表現在設備上，明年以4臺電石爐和2臺氣燒窯為主的關鍵性部位進行徹底維修，把裝置抗波動和提負荷的實力提高，貫徹預見性高質量周期檢修，把近1萬噸電石的檢修損失用穩定和高產彌補回來。
在目標面前，領導要保持高昂的熱情和持續的堅韌，還要把實現目標各層次的意義渲染給大家。領導的信心也是下屬的動力，畏難、退縮、消極，將是領導最不應有的.表現。
不斷挑戰新事物
這兩年提倡和推行創新帶來的效益是有目共睹的，大家都能接受，但持續創新、高標準創新、前瞻性創新又得不到普遍性推廣，這里面有專業知識的局限，也有專注毅力的不足。創新需要極大付出，要下功夫還要耐得住寂寞，所以領導和骨干的信心和帶頭很重要，以后要注重培養鼓勵個性活躍、專業張狂的有知識的年輕人。
書中教我們面對創新：立項時要樂觀，計劃時要悲觀，實施時再樂觀，也就是說戰略上藐視、戰術上重視。
對分公司來說，主產品電石在沒有改造性擴能的前提下，產量穩定和質量逐步提升是既定方向，創新的主攻還是在副產品的開發挖潛利用、安全可靠性技術應用和環保換代開發改造。
在創新工作的分工上，不論是就近的錦元還是對標學習過的汝州電石、君正電石，生產人員都不參與技改工作的實施，全力保運行，創新由相對獨立的部門完成。分公司創新停滯的原因主要是內部缺乏統率這項工作的領導人，也就是分公司領導這方面的能力欠缺，要不斷學習，用心專注。
獲取眾人的信任和尊敬
領導人的人格魅力確實非常重要，不單單是業務的專業出眾，也不單單是人緣的隨和。
書中指出：領導要公正，小公正是無私欲，對人無偏見，大公正是具有公正之心而且站位高，能夠引導企業向正確和高遠發展；領導要信念堅定有勇氣，不因有了困難妥協，不因其他干擾偏離既定的方向；領導要謙虛，保持謙虛才能發現別人的優點，保持謙虛才能看見自己的不足，才能有進步；謙虛的態度也就能喚起他人的積極性。領導要始終陽光樂觀，用個人的開朗，營造隊伍開朗向上的氛圍。這些良好的個人品行需要經常對照自己，要培養自己每天反思總結，不停尋找認識自身的不足加以修正，養成的好習慣，是獲得眾人信任和尊敬的途徑。
抱有關愛之心
普通人的關愛之心在家人朋友之間較為平常也容易具有，但在企業同事之間可能會疏忽，自己甚至在困境或繁忙中個人情緒化，缺少了讓同事誤解的善良之心，如果沒有關愛之心，極易分解人與人之間的融合與凝聚，給隊伍帶來危害。
作為領導的關愛之心，它應該是大愛，從實際地說，2019年要把企業如何取得可觀的效益，在回報股東的同時，如何提高職工的個人收益，讓職工獲得幸福就是領導懷有的關愛之心，當然也不是一味地感性的給予，不能把縱容和遷就作為關愛的體現。
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