《向世界上最好的醫院學管理》讀后感

時間：2021-02-05 13:53:08 讀后感我要投稿

《向世界上最好的醫院學管理》讀后感（通用8篇）

　　認真品味一部名著后，相信大家的收獲肯定不少，需要寫一篇讀后感好好地作記錄了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編為大家收集的《向世界上最好的醫院學管理》讀后感（通用8篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

《向世界上最好的醫院學管理》讀后感（通用8篇）

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀后感1

　　近段時間，我認真閱讀了李院長推薦的《向世界最好的醫院學管理》這本書，讀后確實感覺受益匪淺。我認為梅奧診所的價值觀值得我們借鑒，結合我院的實際，下面我談談我的學習體會。

　　“患者需求至上”是梅奧診所的核心價值觀，這和我們提出的“以患者為中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實現這一價值觀時，不是流于形式，而是實實在在的行動，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時安排患者就診，在最短的時間內讓患者得到確診和治療，并提供最好的護理質量。

　　我院自搬遷至新院后，醫院進入快速發展時期，不少患者就是沖著“柳州市人民醫院”而來，這說明“柳州市人民醫院”在很多人眼中就是桂中地區的“梅奧診所”，如何維護好這塊品牌，在實際工作中實現“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫院的所有員工，不論是醫生護士，還是護工和后勤工作人員，都要以實實在在的行動這一價值觀：如全院所有職工都應該是“導診護士”，指導病人和家屬找到相應的科室；針對每個病人的具體情況，采取個體化的服務方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應該盡可能滿足。

　　“倡導合作醫學”是梅奧診所的另一個核心價值觀，威廉J.梅奧先生認為“醫療智慧的協同合作和力量聯盟是為患者提供服務的最好形式”。在梅奧診所，為了患者的得到早日確診，醫生、專家、實驗工作者應共同聯合協作，互相依賴扶持，自患者進入醫院，首診醫師碰到問題時，隨時可以與相關專科醫師和職能科室的醫師聯系，共同商討，在最短的時間內解決診斷和醫治過程中的隨時發生的問題。

　　梅奧診所的這種“團隊合作”精神確實是我們學習的榜樣，“柳州市人民醫院”作為桂中地區最大的綜合性醫院，也確實需要這種“團隊合作”精神。首先，加強要加強會診制度，提高科間會診和院內會診的質量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長，共同解決患者的問題。目前我院的全院大會診和科間會診的質量還需進一步提高，院內大會診若能安排經驗豐富的主治醫師以上職稱的醫生參加，會診的質量會高些。目前我院各科室的科研項目大都是“單打獨戰”，科研水平沒有得到很好的體現，應該說，我們醫院有豐富的醫療資源，如能充分利用我們醫院的資源，加強各科室的合作，我們醫院的科研水平一定能上一個新臺階。

　　“以團隊合作為動力，同時關注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫學和護理領域的圣地”。只要我們醫院的全體員工在各自的崗位上都自覺實現“患者需求至上”的服務理念，加強“團隊合作”，我們醫院一定能繼續成為桂中地區的綜合性醫院的“領頭羊”，為柳州及周邊地區的的人民的身心健康保駕護航。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀后感2

　　梅奧診所作為一所歷經百年、服務精良的醫療組織。堪稱世界醫學和護理領域的圣地。梅奧對于高水準服務質量的追求，對于細節近乎苛刻的要求，對于招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫療組織，患者至上的核心價值觀成為梅奧經久不衰的源泉。

　　本來是抱著為以后工作能夠更好的了解醫療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長溝通的學習資料。這兩天拜讀之后發現，其實際并不僅僅只是對于醫院有指導意義，應該說對所有服務行業都有著特別大的參考價值。

　　威廉J.梅奧醫生1910年在羅虛醫學院畢業典禮上說：“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協同合作是必要的。當今醫學發展成為一種合作的科學已是大勢所趨。為了患者的利益，醫生、專家、實驗工作者應共同聯合協作，互相依賴扶持，解決診斷和醫治過程中隨時發生的難題”還有梅奧的首席執行官格倫。福布斯醫生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標語而已”時候說：“如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已。”這個從中國現有的醫療體系來講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決于其非營利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時候就是尋找擁有共同價值觀的醫療團隊成員。

　　“改變一個人的價值觀更具有挑戰性，或者這根本就不可能。你可以改變人的行為，但是潛在的價值觀依舊不會被觸動。”——邁克爾。埃斯蒂斯，杰克遜維爾院區人力資源主管。“我們尋找那些想要成為團隊一員、與他人協作、熱衷討論，而且不認為他或她會比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內德，羅切斯特院區人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴苛，而對于公司總裁，我想最大的借鑒意義還是在挑選人才時候首先考慮應聘者與企業價值觀是否契合，如此才能更好的對其進行順利的培養。

　　說到這還有一個觸動的地方就是梅奧遺產大廳的大屏幕上華麗再現了由拉爾夫。瓦爾多。愛默生創作的“營銷”格言：“如果一個人比別人優秀，能寫出一本好書，進行發人深省的布道。甚至僅會做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林里，眾人也會不遠萬里登門拜訪。”其實這句話對于企業發展來說確實，加入公司做出遠超眾人的口碑，那么即使沒有刻意宣傳，客戶也會源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對于個人也是，如果足夠牛逼，能力遠超同行業其他人，那么必定會是眾多的企業挖角對象。

　　最后摘抄了里面幾句話，相信可以作為框架對于自己所處行業細節進行更有條理的思考：

　　1、消費者從服務中得到的核心收益是無形的。這種收益來自于服務行為，因而，消費者出資購買的是無形服務，而不是有形商品。

　　2、雖然服務行業之間各有不同，但各個行業的服務行為都具有勞動合計數密集型的特征。

　　3、消費者是親身體驗接受服務的，這就要求服務供應商在時間和地點上與他們保持同步。

　　4、服務難以保存。當適于提供服務的物質資源和人力資源閑置時，這些服務的價值就流失了。

　　5、消費者對服務需求的分布呈現不均勻狀態，有時消費者的需求會表現得非常緊急。

　　6、消費者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務供應商要擁有隨時可用的多種技術和其他資源。

　　7、服務的可靠性（包括服務的準確程度和可信程度）是至關重要的。

　　8、多元化的服務供應商必須努力協調顧客的期望與他們執行服務之間的關系。

　　9、服務鏈由多個相互獨立的部分組成，并因此顯得十分復雜。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀后感3

　　一個很有趣的現象曾困擾了我很長時間：無論是查閱文獻資料還是自己曾親身參與的問卷調查項目，患者對醫院和醫生的滿意度都保持在一個相當高的水平。可在實際生活中，無論是平面媒體還是新興媒體的調查與采訪，普通人對醫院的滿意度其實并不高。面對這些相互矛盾的數據，別說普通公眾易“群情激昂”質疑不斷，就是管理者們往往也會“漸欲迷眼”不知何從。

　　其實，拋開調查方法、統計手段、樣本選擇等純統計學的原因分析。數據間的落差，從一定程度上也反映出了普通公眾的正常心理感受，即當我們每一個人由普通身份轉變為患者時，對醫療服務的要求也就會發生不同的改變。此時，我們往往更關心的是治療效果，對醫院和醫生會保持最大程度的信任，相應地對醫療服務的滿意度也必然會相對寬容。可是，當我們作為普通人遠距離觀察現有的醫院，或者當我們康復后再來回憶在醫院時的點滴細節，也許，我們所期盼的醫院應該會有另一番景象：

　　當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，并帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌癥患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這對夫婦得以在最后一刻團聚；一個即將結婚的小伙子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先后兩次心臟停跳。

　　醫生們妙手回春，挽救了他的生命，并在第二天，由醫院的牧師在重癥監護病房為這個患者如期舉辦了婚禮；一位女司機突然病倒，醫生強烈建議她立即住院。但這位女司機不放心停在醫院門口的卡車以及鎖在駕駛室里的小狗，拒絕了醫生的建議。了解事件原委后，急診室的一位護士主動提出去處理好卡車和狗。

　　這就是“世界最好的醫院”——位于美國明尼蘇達州羅切斯特小鎮的梅奧診所。它自1894年成立以來，始終秉承“患者至上”的原則，被人們當作心目中最理想的醫院模板。今天，絕大多數美國人已經可以在當地或者地區醫療中心獲得很好的醫療服務，但每年仍然有來自美國五十個州和世界上約150個國家數以萬計的患者慕名而來。將梅奧診所視為醫學界的“麥加圣地”。

　　隨著醫學技術水平的發展，人們對醫院的需求有了更廣泛的內涵，精湛的技藝、奇妙的療效，成了患者們競相追逐的目標。相應地，這種變化也必然引導著醫生、醫院對未知領域的追求與探究，推動著整個醫學的發展與完善。

　　但與此同時，意想不到的變化產生了：一些醫生“只見技術不見人”，未考慮到醫學的特異性，忽視了隱藏與后的患者的心理感受。隨著新型醫學模式的提出，人們發現，尊重患者不僅僅是為了回歸醫院的本源，從道德層面展示醫學的魅力。同時，患者的參與與信任還能有力的推動醫學的進一步前行，有利于提高治療的效率與效果。因此，我們也就不難理解為什么把世界最好醫院的殊榮饋贈給了梅奧診所。

　　反觀中國現實，隨著醫療改革的不斷推進與發展，公立醫院改革也進入了攻堅階段。那么我們的改革方向在哪里？群眾們究竟需要怎么樣的醫院呢？從《向世界最好的醫院學管理》中我們或許應得到一些啟示，正如書中所言：“提出口號很容易，但能堅持一百年做下來，很不容易。梅奧的核心價值觀是通過建立一整套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。了解群眾的呼聲、體認群眾的困苦這還遠遠不夠，關鍵是如何以實際行動滿足群眾的需求？目前，在公立醫院改革中，我認為主要需要解決以下幾方面的問題：

　　1、改革動力不足。

　　觀察今日之中國的醫療現狀我們可以發現，由于醫療服務資源的有限性和不均衡性，大型的公立醫院較多的處于“供不應求”的賣方市場中。即便不去改革，不回應公眾對理想醫院的需求，它們也不會沒有患者、也不會出現經營狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現象。因此，其本身沒有動力去需求改變。縱使，人們在期盼梅奧診所的模式能在我們身邊“開花結果”，但正如開篇所述的那樣，當其身有疾患又無法選擇時，只能接納現狀。

　　2、激勵機制不到位。

　　梅奧的成功，絕不是依靠生動口號的時時吶喊和空泛道德的層層弘揚。其確立了與其追求的文化內涵相對應的一整套的機制體系。常有人抱怨今日中國的醫院還在延續計劃時代的老路，從體系建設和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點在一定程度上反映了現實情況，例如，如果不能從根本上建立起一套對醫生的激勵考核機制，我們就很難期盼醫生能采用更為積極態度支持改革、參與改革。醫生的激情難以激發，我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現，很難相信醫療技術的推進會保有綿延不絕的持久動力。

　　3、差別化服務選擇沒有建立。

　　自改革開放以來，隨著市場經濟的不斷發展，我們的物質生活得到了極大的豐富，人們的需求也出現了多樣化的改變。社會本身是豐富多彩的，人們對事物的認識、對社會的需求也必然難以整齊劃一。面對這種新形勢，要堅定不移地走群眾路線，更好地滿足群眾多層次的物質文化需求。然而，現實中我們在這方面的探索還十分有限，畢竟我們沒有精力和財力使政府把每家醫院都建設成為梅奧診所，我們應該發揮各方的創新精神摸索不同的渠道，從整體上規劃醫院布局，滿足不同人群對醫療服務的不同期待。

　　4、社會整體服務精神還有待提高。

　　梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內涵中。當今中國，對職業精神的追求還處于較低的水平，社會整體服務精神還有待提高，近幾年，我們看到的，食品安全、道路橋梁事故、房屋質量問題等等，無不反應了這一現實。醫療服務具有極強的特殊性，其服務的對象直接觸及群眾的身體與健康，因此，對醫院和醫生的服務意識必然會提升到一個更高地水平。此外，醫療、教育作為與公眾密切相關的兩大公益領域最易成為關注的焦點，其往往也構成了社會信任的基石。醫生的服務精神不僅組成了醫院的內部的文化，體現著醫院的水準和認可度，更代表了整個社會的“德性”，反映著社會的整體素質和道德水準。

　　讀罷《向世界最好的醫院學管理》，我想我們最大的收獲不僅僅是接受了一種服務理念，認同了一種管理方式，更應該結合當今中國的實際，反思我們的醫院在發展中還存有哪些不足和缺憾。我們應真正從患者的角度出發，來設想理想的醫院應該是一個怎樣的面孔，并真正腳踏實地、不畏險阻是向著這個目標努力前行。或許，當希望達成的那一天，我們收獲的不僅僅是世界最好的醫院，更會以此為坐標，推開一扇窗，擺在我們眼前的是一副鳥語花香、睦鄰團結的和諧畫面。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀后感4

　　美國梅奧診所，起源于明尼蘇達州一個偏遠小鎮羅切斯特的小診所，歷經百年滄桑，不斷發展、壯大，并且歷久彌新，得益于“患者需求至上”的核心價值觀。作為世界上第一家非營利性的綜合型醫療服務機構，云集頂級醫學專家，服務精良。它不僅是聲名顯赫且名副其實的典范，而且對高水準服務質量的追求，對于細節近乎苛刻的要求，以及對招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫療組織。閱讀《向最好的醫院學管理》這本書，令我體會到了梅奧精神源泉，在醫療糾紛頻發、急需社會責任感的我國，“梅奧精神”愈發顯得具有時代價值和借鑒意義，梅奧的管理藝術將給我們衛生行業人員指明一條道路，為醫療領域非營利組織治理和服務管理方面提供了重要的借鑒。

　　一、“患者需求至上”的價值觀

　　梅奧診所的百年品牌享譽至今的秘訣在于，將“患者需求至上”的核心價值觀深深融入梅奧的血脈和文化之中。“患者需求至上”的核心價值觀成為梅奧經久不衰的源泉。梅奧的核心價值觀是通過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員的需求，并引導組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧向我們展示了對于“現代—傳統”企業理念的承諾，戰略與價值觀相融合，創新與傳統相結合，智慧與團隊協作相搭配、科學與藝術相統一的過程。梅奧診所的魅力還在于梅奧員工不經意地，卻又讓人驚喜感動的點點滴滴，如幫助患者停車、照看小狗、為患者過生日和承辦婚禮等等。

　　二、團隊合作的力量

　　“團隊醫療服務”也是梅奧診所經久不衰的原因之一，梅奧擁有一支由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，盡心盡力為病人的需要服務，無論他們來自何方，出生何處。醫生通過團隊合作來解決棘手的醫療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關系的機會，不僅突出體現了“患者至上”的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流、相互切磋、進而相互提高的體制。“協作、協力、協調”是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車，任何時候，如果某位醫生在診治的過程中遇到困難，沒有任何一個梅奧人會說“這事與我無關”，他可以隨時動用診所的各位專家和資源，只要他是在為患者服務，梅奧就支持，其次，才是醫術精湛。為了鼓勵團隊合作，梅奧診所實行全薪制，即不會基于醫生的出診或手術量提供獎金，使醫生不必追求多診治患者而加快看病速度，確保了患者能夠得到更加全面細致的醫療服務。

　　三、重視員工善待員工

　　梅奧診所的創立者認為，梅奧精神只能通過人而存在，自己的員工才是成功最根本的要素。加入梅奧診所的候選者中價值觀的契合是第一要求，它要求自己的員工必須理解醫院的制度和規則，如果能夠做到就遵守它，如果做不到就離開，同時需要具備一定忠誠度、才能和成長潛力的員工。而當這些員工加入梅奧后，就必須立即融入“患者需求第一”的價值觀和融洽和諧的團隊醫學氛圍中。醫生薪資水平高于市場同等條件其它醫院醫生的薪資水平，滿足了診所員工們的需求。通過制度設計保證醫生面對更大利益誘惑時不會損害患者利益。醫生無論聲望、診治數量都與收入無關，由此醫生能夠將所有精力集中于患者身上。醫生沒有任何經濟理由拖住患者。梅奧員工從來不會被拋棄，即使是當前的崗位已經不再需要，醫院也會為他另行安排其他適合的崗位。員工得到相對的高福利、穩定感和充分的尊重，使他們能夠在更加熱情地服務患者的基礎上，更好地去追求比經濟效益更加上層的需求，創造出更大的價值。

　　四、以小見大關注細節

　　從公共場所到檢查室和實驗室，梅奧診所在設計上明確傳達了這樣的主旨：消除患者的緊張情緒，為患者提供一個庇護所，合理分散患者的注意力，向患者表示關愛和尊重，盡可能為患者及其家屬提供便捷服務，用藝術、音樂、建筑和風景之美，讓患者從邁進診所的那一刻起，就暫時忘掉病痛的折磨，尋求到心靈的慰藉，感覺到溫暖和舒心。例如檢查室里有一邊扶手的沙發、兒科檢查設備上方的動物圖案、安裝靜音輪、檢查室掛著幕簾的更衣處，大樓里經過精心挑選的由藝術家捐贈的繪畫、雕塑及各種工藝品，室內噴泉、鋼琴和戶外的花園——當這些細微之處被人們所體驗，逐漸形成一股加強的“細節洪流”時，它們便具有非常的活力。

　　五、梅奧精神

　　梅奧取得成功的三個基本條件：

　　1、始終追求服務和非營利的理想。

　　2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。

　　3、始終致力于團隊成員中每位成員職業素質的共同提升。

　　這種精神不僅使他們贏得利益相關者（包括為顧客提供服務的員工們）的心，而且也加深了對他們的信任。梅奧兄弟把他們蒸蒸日上的診所和大部分個人財產移交給了一個名為“梅奧基金會”的非營利性慈善機構。兄弟倆非同尋常的慷慨精神，以及他們致力于通過醫療實踐服務創造社會利益的行為是梅奧成功的基石。為人類服務事業培養人才是兄弟倆興趣所在。

　　“天生萬物生于有，有生于無”。服務可能是無形的，但它的存在會傳達給患者。梅奧精神的傳承正是其迄今仍輝煌屹立的原因，也是它給我們最好的啟示。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀后感5

　　近期，讀完《向世界最好的醫院學管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫療服務品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。

　　梅奧的成功首先在于其始終堅持并一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響并指導診所各個專業和管理層次的運作和管理，并滲透到整個機構的每個角落。通過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓強調鞏固、持續強化的核心價值觀內化過程，“梅奧精神”獲得成員的`充分認可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。

　　在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發揮極致，從一切細節處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設計，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對患者最好方案承擔的額外費用，都體現了梅奧以細節管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務質量，為患者提供值得論道的醫療護理，將患者體驗導入到醫療服務流程中，使員工服務表現成為“活品牌”，在醫院環境、醫生診斷和產品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認知梅奧的品牌價值，從而進一步創造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。

　　作為一家以患者利益為核心的非營利機構，梅奧以不斷創新的醫學教育和世界領先的醫學研究為基礎，建立起規模最大、設備最先進的綜合性醫療體系，形成了擁有2500名醫生和科學家在內的42000多名醫護人員組成的龐大精英團隊，每年通過全面周到、高效優質的醫療服務獲得70億美元以上收入。

　　總結梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標和獨特的核心價值觀，關鍵在于符合核心價值觀、具有才能和強執行力的團隊，基礎在于不斷改善并持續優化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結的，梅奧診所的故事是一群技術高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務他人，一如既往地投身于創建和發展梅奧視野的故事，是一個關于如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統理念應用與現代管理活動之中的故事，是一個如何通過服務質量而非營銷溝通來創造資金雄厚并享譽世界品牌的故事。

　　2010年，總臺（集團）全面升級為“幸福”品牌，讓“幸福”成為指導每一個江蘇廣電人的核心價值觀才能更好地倡導幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立與維護需要每一個江蘇廣電人的觀念與行為認同，需要打造“幸福”的江蘇廣電人團隊，需要形成有益于“幸福”的江蘇廣電文化與制度。從人力資源管理角度來看，如何更好地選擇適應江蘇廣電的優秀成員、如何內化“幸福”品牌、如何讓“幸福”成為工作和生活的自然成分、如何讓接觸的每一個人感受到“幸福”的力量值得我們進一步努力。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀后感6

　　今天，在廣州返回綿陽的飛機上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來后王玉蓮科護士長代表外科部發給我的，書的名字是《向世界最好的醫院學管理》。對于遠離醫院近半年的我來說，這簡直就是最及時的甘露。

　　書由美國人所著，由張國萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時間內，在強手如林的美國醫學界發展成為最具知名度的醫院，何以成為世界最知名的健康品牌。

　　對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現在幾乎所有的醫院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發點和基本原則，也根植于每一個員工的內心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執行？首先得益于梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多么優秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以后的一系列關于價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利于個人成長和能力發揮的用人制度，都足以吸引最優秀的人才進入這個龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說：

　　“梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂于穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫護服務工作。并非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；并非所有人都想通過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。”

　　讀了這本書之后，當我們再說“以病人為中心”的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現“以人為本”的思想和理念呢？ICU收治著全院最危重的病人，他們和他們的家屬都需要我們給予更多的理解和關愛，而我們的人文關懷又是否做到了呢？

　　相信從這本書中，已經給了我們一些今后工作的啟示！

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀后感7

　　這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫療系統的個別同行，大多數人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉·W·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現在的梅奧診所憑借其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經營，是全世界醫療領域中是當之無愧的王者、圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。

　　毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發不僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫院“患者至上”的理念，包括它的組織系統、企業文化、管理戰略、營銷策略、人事制度等。這本書試圖通過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫療組織和企業機構樹立賴以學習的榜樣。

　　我認為，要成為第二個“梅奧”，首先得學習梅奧的立所之本和價值信仰。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫療系統，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。為了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。

　　例如，為了給病人治好病，梅奧醫院會組織所需的各種專家和資源。如果某位醫生在診治過程中遇到了難題，需要其他醫生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫生就能相互交流，并與病人溝通，讓患者實實在在地感到醫生們是在相互協作為自己診治，而不是把自己從一個醫生推向另一個醫生。

　　梅奧顯然不鼓勵明星制度，而是始終淡化個人成就，突出醫院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨床服務（實踐）三者的結合。正是因為這樣，使得梅奧經過多年的發展，成為全球知名的醫療中心。

　　眾所周知，梅奧的標志是三個盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即通過醫、教、研的發展，為每個患者提供最佳的醫療服務。在管理方式上，它盡其所能、發揮極致，從一切細節處考慮患者的需求、聆聽患者的聲音、體會患者的感受。

　　它其實是對“以客戶為導向”、“細節管理”最好的詮釋和實踐。當梅奧人為了滿足患者愿望幫助籌辦婚禮，當他們為了改善患者心情在醫院設計上力求明朗、開闊、溫馨，種種行為都傳達著梅奧的一個信念：這里的每一個人都關心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領會的梅奧精神。

　　《向世界上最好的醫院學管理》讀后感8

　　今天是五一小長假最后一天，陰、下雨，溫度較昨天降了許多，而且風力還不小，雖然空氣污染程度不重，但這樣的天氣對外出游玩顯然不適合了。待在家里干干家務，看看喜歡的書，或者寫點什么，應該是一個不錯的選擇。《向世界最好的醫院學管理》這本書讀過兩遍，但目的不是為了想管理和經營一家醫院，而是書中談到要想成為最好的醫院，醫生能夠做些什么。也許是孤陋寡聞，了解美國的梅奧診所確實是讀了這本書才知道的。真實的梅奧是什么樣，因為沒有去過那里，沒有切身的感受。但書中談到的許多理念，讓我這位在中國做醫生的人有了很多共鳴和反思。

　　梅奧診所是一家百年老店，起家時規模也不大，只是一個診所。地理位置在美國也不具備名氣和人口的優勢，位于明尼蘇達州的羅切斯特市。但一百年來，不管科技如何發展，人們的價值觀如何改變，診所正是秉承著這樣一種梅奧精神：

　　1、始終追求服務和非營利的理想。

　　2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。

　　3、始終致力于團隊成員中每位成員職業素質的共同提升。

　　4、善于適時改變。

　　5、持續努力，追求卓越。

　　6、恪守誠實與正直的道德規范。

　　使其成為全球一家“如果真得大病值得一去的醫院”、“最后能求助的法庭——醫學診斷的最高法院”。況且我們暫時不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神，但從始終堅持患者需求之上，堅持團隊合作共同提升這兩點來講，就需要我們對照自己的工作深深的反思一下。

　　我們也是把“以患者為中心”作為醫院的服務宗旨，但這些年來醫患關系還是在風風雨雨中走過。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療后，仍沒有挽留住生命的報道見于各大網站和微信圈，雖然這里還有許多其他深層次的因素，但還是把醫患之間的誠信推到了風口浪尖。書中談到：“在梅奧診所，患者第一并不僅僅是標牌上的一句話，而是一種生活和醫療服務的方式。如果你只是宣稱有一種價值觀，而并沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已。”

　　為什么要以患者為中心，因為是患者成就了醫院，沒有患者就不能稱其為醫院，你可以把它叫旅館或養老院，所以患者是醫生的衣食父母。我們從住院醫生開始做起，一直到主任醫師，哪一步離開過病人的幫助。不管內科醫生也好，外科醫生也罷，如果就靠做動物實驗成為了醫學大家，那簡直是天方夜譚。沒有了患者，我們身上的那些教授，知名專家的稱號一分錢也不值。所以以患者為中心的理念應該融入到每位真正醫生的骨髓里。

　　為什么說真正的醫生，實際在我們的醫院里還有許多偽醫生，那就是自身的利益高于一切，病人只是自身獲取利益的對象，正是這些偽醫生的存在，破壞了本應良好的醫患關系。一位梅奧醫生有感觸地說到：更是因為整件事情讓我再次感受到了從醫生涯當中給我的那種讓人感動和被人認可的東西——對患者的診治和關愛。世上任何事情都存在因果報應，如果我們真誠地把病人的利益放在第一位，病人也會對我們給予真誠的信任。

　　最好的醫生和醫療健康護理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術家”。“工程師”可以發現問題，然后運用技術手段來解決它。作為“藝術家”，醫生理解患者何時需要一個溫暖的微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱。正是“藝術家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人，他花錢看病是為減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術家”的醫生，他的痛苦會大打折扣，他花出的每一分錢都心甘情愿。在梅奧診所的歷史上從沒有“費用決定一切”這樣的標準。“患者需求至上”這一核心價值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無法生存下來，并經歷百年直至今日的。歷史證明，以患者為中心的理念和行動是醫院生存的根本。

　　醫療服務從來都不是單槍匹馬行為，因為病人的疾病可以涉及到心、腦、肺等多個系統，他可以內科保守，也可以外科手術。所以從診斷、檢查、到治療，病人的疾病會與多個科室有關系，任何一個環節出現問題都可以導致滿盤皆輸。一個成功的科室或個人說明不了什么，俗話說：一人紅，紅一點；大家紅，紅一片。醫療的成功一定是團隊的成功，沒有任何醫療機構的成功，只是區區一個科室或一個個人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都享受先進知識帶來的好處，協同合作是必要的……當今醫學發展成為一種合作的科學已是大勢所趨。患者的需求只有通過醫療服務組織全體員工的協同合作才能得以完成。”他們是這么說，也是這么做的。“每一名醫生、護士及其他支持人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。”

　　100多年來，梅奧診所一直很了解它想要講述的故事。她想讓患者知道，梅奧是一所有效率的機構，不會無所事事，能解決問題，并且會以一種團隊合作的方式來完成各種醫療行為。在急診科經常會遇到需要多科室共同協作的病例，如共同診斷、共同搶救。但往往因為這樣或那樣的原因，導致這種團隊合作不是很給力。該手術的病人會因為手術臺緊張給拖延了；該住院的病人會因為沒床給擱淺了。“是什么令梅奧如此的獨特，答案是她的醫生團隊···醫生和他們的同事們之間互相的監督···他們不斷進步、富有效率、細心謹慎、團結協作。”所以梅奧的工作人員會說：“即使病房內只有我一個人，我仍能感覺到團隊的力量。”我們的病人對專家的崇拜超過了想象，一張專家號被黃牛炒的上千上萬，把診病看病帶進了一個誤區，出現了所謂“專家醫學”。年輕醫生的積極性和進取心沒有了，專家忙的看病質量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫生這個問題時說：梅奧群星薈萃，因為我覺得事實上每個人都是明星。但是沒有北斗七星，沒有北極星，沒有那種真的閃耀的將我們余下的人置于暗淡之中的星星。相對于一個明星而言，一個團隊能讓患者們得到更好的治療。

　　如何做到患者之上？如何打造團隊合作？會涉及到方方面面的問題。但如果我們不從自身做起，總是寄希望于天上掉餡餅，那么這些追求成功醫院的目標永遠是紙上談兵，與患者建立起互相信任的關系將遙遙無期。梅奧成功的經驗值得反思，而梅奧醫護人員自身品德的修養和為患者服務的意識值得借鑒。

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