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華為研發(fā)讀后感（通用10篇）
看完一本名著后，你有什么總結(jié)呢？是時(shí)候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編精心整理的華為研發(fā)讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
華為研發(fā)讀后感 1
一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書，仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程，其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同，但是無論機(jī)遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少，有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè)，因?yàn)槲掖髮W(xué)畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機(jī)的一個(gè)生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動(dòng)而只有按照標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行的重復(fù)性作業(yè)，而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學(xué)歷和素質(zhì)相對(duì)較低的一群年輕人。所以，如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)認(rèn)真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品，靠的只有事無巨細(xì)的管理。在這里每一個(gè)工位的工作要求、操作方法和注意事項(xiàng)等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方；每一個(gè)工序都要進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)踐，甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴(yán)格、細(xì)致、明確的管理，變戲法似的將一盤散沙的`年輕人變成了一個(gè)整體，從而創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1+1=2的財(cái)富和價(jià)值。無論這些操作工人在生活中或社會(huì)上的表現(xiàn)如何，只要進(jìn)入到車間，這里的氛圍和管理要求就會(huì)把所有人變成了一個(gè)人——除了工作以外再?zèng)]有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿，但是拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實(shí)大家不會(huì)吝惜加班加點(diǎn)、流血流汗，卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果，管理正是把大家的努力變成收獲的工具，它不是對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)所有人負(fù)責(zé)。
xx年的機(jī)緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進(jìn)入了手機(jī)Design House。當(dāng)時(shí)的手機(jī)設(shè)計(jì)公司應(yīng)該算是高科技產(chǎn)業(yè)，這里的文化崇尚Open、Nice、工作時(shí)間自由、工作要求輕松，但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當(dāng)?shù)母摺：椭圃煨推髽I(yè)不同，這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動(dòng)，公司的核心和價(jià)值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，也就是說研發(fā)公司的最大財(cái)富是技術(shù)人員，但是如何對(duì)這一群高素質(zhì)高學(xué)歷的人員進(jìn)行有效的管理幾乎是每個(gè)設(shè)計(jì)公司的最大難題。我先后在三個(gè)設(shè)計(jì)公司做過，剛開始的時(shí)候都是人聲鼎沸、熱火朝天，但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題，但是我看到的最大的問題都是無法對(duì)研發(fā)進(jìn)行有效的管理。因?yàn)椋邪l(fā)工作與生產(chǎn)工作不同，無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設(shè)計(jì)出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者ID造型，更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細(xì)的描述了華為公司對(duì)研發(fā)工作的重視及投入；對(duì)研發(fā)工程師的器重及放權(quán)；對(duì)研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認(rèn)識(shí)到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā)，而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平問題了，它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個(gè)管理，但是如何做到對(duì)于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的，只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下，希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路，管理創(chuàng)新：
1，激情燃燒的地方：研發(fā)工程師的工作需要熱情，有了熱情才會(huì)有主動(dòng)性、責(zé)任心和歸屬感，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要，華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
2，言必信，行必果：研發(fā)的問題多如牛毛，所以研發(fā)項(xiàng)目的Delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項(xiàng)目中似乎從來就沒有一個(gè)不Delay的，這就造成了工程師的應(yīng)付和PM不切實(shí)際的Schedule。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理知道即使再寬裕的時(shí)間安排也會(huì)Delay,還不如5天的活壓縮到3天，這樣即使晚2天也可以。可是所有的項(xiàng)目都如此壓縮，工程師的檢驗(yàn)時(shí)間沒有了，錯(cuò)率幾率提高了，由于錯(cuò)誤所造成的重復(fù)勞動(dòng)將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費(fèi)。
3，專家當(dāng)家：對(duì)于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”，即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是SOURCING采購還是PM項(xiàng)目經(jīng)理，只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道，由于不懂技術(shù)很難對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行要求，也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確，所以工作上很被動(dòng)，就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領(lǐng)，包括人事行政權(quán)，只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)危诰蛉瞬牛缘路耍员ＷC研發(fā)隊(duì)伍的有效性、公平性和競爭性。
4，角色轉(zhuǎn)換：研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市場；懂市場的又不懂技術(shù)，大家都是站在自己立場上的本位主義，即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責(zé)。因?yàn)闆]有體會(huì)而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點(diǎn)上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員，很多的管理者都是經(jīng)過了多個(gè)部門和角色的錘煉，所以讓技術(shù)人員體驗(yàn)不同的崗位，對(duì)于更好的進(jìn)行研發(fā)工作意義很大。
5，盡志無悔、落子無怨：人生如棋，商場亦如戰(zhàn)場，無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤，企業(yè)應(yīng)一如既往給大家以信心和希望，企業(yè)要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能畏首畏尾，給研發(fā)人員以過多的責(zé)難和壓力，這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
研發(fā)靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)！
華為研發(fā)讀后感 2
《華為研發(fā)》詳細(xì)介紹了華為是如何從一個(gè)小企業(yè)成長成為一個(gè)國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？
一、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
二、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：
1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。
2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。
3、對(duì)人才的利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
三、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進(jìn)了很多MBA人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬美元從IBM專門請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
四、重視客戶，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的`過程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為研發(fā)讀后感 3
《華為研發(fā)》這本書講述的是華為的領(lǐng)頭人任正非是如何白手起家從被騙200萬開始一首創(chuàng)建華為這個(gè)巨型企業(yè)。讀完這本書，使我們深入了解了華為公司在高速成長的過程中的驚心動(dòng)魄、跌宕起伏、艱難前行的自主研發(fā)的心路歷程。
其中讓我感受最深的就是，華為這個(gè)企業(yè)對(duì)待市場和技術(shù)人才的方法和態(tài)度。在市場上華為做到“市場為先，客戶為大”，其實(shí)也就是我們所說的“客戶就是上帝”。對(duì)于人才方面，華為提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠的措施后不僅使得員工倍感溫暖，同時(shí)也體現(xiàn)了華為這個(gè)企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度——重視人才。
在華為迅速的崛起中，會(huì)遇到許許多多的競爭對(duì)手，在這些與競爭對(duì)手的較量并最終取得勝利這一點(diǎn)看起來，華為相對(duì)于其他企業(yè)所具有的優(yōu)勢在于有良好的產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定的持續(xù)增長的技術(shù)人才以及合理的分配制度。同時(shí)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制解決了短期利益分配問題；企業(yè)家的追求解決了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的問題；具有正向激勵(lì)機(jī)制，解決了企業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力問題。在經(jīng)歷過這些坎坷的'經(jīng)歷后鑄就了華為這個(gè)企業(yè)的成功。
通過《華為研發(fā)》一書的對(duì)于華為企業(yè)的剖析，使得我們懂得企業(yè)的生存是依靠產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，而要保持企業(yè)的長期穩(wěn)健的持久發(fā)展則需要依靠持續(xù)不斷的研發(fā)。
《華為研發(fā)》一書中有許多值得我們學(xué)習(xí)以及借鑒的地方。讓我學(xué)會(huì)了放棄，學(xué)會(huì)了付出，學(xué)會(huì)了任總身上的那種胸懷與氣魄，學(xué)會(huì)了他身上的那種無私與敬業(yè)。
華為研發(fā)讀后感 4
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動(dòng)！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動(dòng)、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動(dòng)。《華為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對(duì)我來說也是最大的收獲！因?yàn)槲抑溃院髮憰梢赃_(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的.驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會(huì)感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對(duì)任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億，利稅就6000萬！這么高的利潤對(duì)任正非絕對(duì)是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對(duì)此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制CPU和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會(huì)成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動(dòng)一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對(duì)于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對(duì)抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對(duì)立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會(huì)買。
（3）滾動(dòng)發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對(duì)于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動(dòng)的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級(jí)！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)。看來，全員持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對(duì)此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對(duì)微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請(qǐng)注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、CDMA等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
華為研發(fā)讀后感 5
《華為研發(fā)》詳細(xì)介紹了華為是如何從一個(gè)小企業(yè)成長成為一個(gè)國際性的大公司的。那么，華為的成功之道有哪些呢？
1、重視自主研發(fā)。
華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上，而是投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下，任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
2、重視人才。
華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面：1、高薪。華為的工資待遇很高，這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進(jìn)行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員，由于長期不受重視，最后轉(zhuǎn)投華為門下，從而如魚得水，可以盡情工作了。3、對(duì)人才的.利用，不分輩分，只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
3、重視管理。
華為長期以來，非常重視管理，引進(jìn)了很多MBA人才進(jìn)入企業(yè)。并且花了5000萬美元從IBM專門請(qǐng)人指導(dǎo)企業(yè)的管理。
4、重視客戶，產(chǎn)品物美價(jià)廉。
在不斷自主創(chuàng)新的過程中，華為的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于對(duì)手，這是華為制勝的重要法寶之一。
總之，華為的成功不是偶然的，而是任正非正確管理的結(jié)果。
華為研發(fā)讀后感 6
翻開《華為研發(fā)》，字里行間涌動(dòng)著一股不服輸?shù)捻g勁。從最初幾個(gè)人在簡陋倉庫里的摸索，到如今在 5G 領(lǐng)域的全球領(lǐng)先，華為的研發(fā)之路像一部厚重的奮斗史詩，每個(gè)章節(jié)都刻著 “創(chuàng)新” 二字。
書中最讓我震撼的，是華為在技術(shù)攻堅(jiān)時(shí)的 “壓強(qiáng)原則”。當(dāng)面對(duì)國外巨頭的`技術(shù)封鎖，他們集中全部資源突破單點(diǎn)，哪怕連續(xù)數(shù)月不眠不休，也要啃下硬骨頭。這種 “把雞蛋放在一個(gè)籃子里，然后死死盯住” 的魄力，讓我明白真正的創(chuàng)新從不是靈光一閃，而是千錘百煉后的厚積薄發(fā)。
如今我們總在談 “卡脖子” 困境，華為的故事給出了答案：創(chuàng)新沒有捷徑，唯有堅(jiān)守與投入。研發(fā)路上沒有永遠(yuǎn)的坦途，但只要像華為人那樣，把創(chuàng)新刻進(jìn)骨子里，就沒有跨不過的山。
華為研發(fā)讀后感 7
《華為研發(fā)》里有個(gè)細(xì)節(jié)讓我反復(fù)品讀：早期華為工程師為了測試設(shè)備穩(wěn)定性，在零下幾十度的機(jī)房里守了三天三夜，餓了就啃干面包，困了就裹著大衣打盹。這種近乎偏執(zhí)的專注，正是研發(fā)者最珍貴的赤子之心。
書中記錄的.研發(fā)失敗案例同樣動(dòng)人。某款路由器研發(fā)三次迭代均告失敗，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在慶功宴上摔碎酒杯：“下次再失敗，我就從樓上跳下去！” 這份決絕背后，是對(duì)技術(shù)的敬畏，對(duì)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)。華為的研發(fā)從不是追求完美，而是接受不完美，卻從不放棄向完美靠近。
合上書頁，突然懂得：研發(fā)者的浪漫，不在于攻克技術(shù)后的歡呼，而在于無數(shù)個(gè)無人問津的深夜里，依然相信代碼能改變世界。
華為研發(fā)讀后感 8
讀《華為研發(fā)》時(shí)，總被那些 “笨辦法” 打動(dòng)。華為早期做市場調(diào)研，不是坐在辦公室里看報(bào)告，而是讓工程師挨家挨戶拜訪客戶，把用戶反饋記在筆記本上，回來后逐條討論；為了測試基站信號(hào)，研發(fā)人員背著設(shè)備在荒山野嶺徒步數(shù)月，在地圖上密密麻麻標(biāo)注信號(hào)盲點(diǎn)。
這些看似笨拙的做法，恰恰藏著研發(fā)的真諦：離用戶越近，離成功越近。書中提到華為的 “狼狽文化”—— 不追求表面光鮮，只問是否解決問題。當(dāng)其他企業(yè)在比拼 PPT 上的`創(chuàng)新概念時(shí)，華為人正在田間地頭調(diào)試設(shè)備，在礦井深處測試信號(hào)。
這讓我明白，真正的研發(fā)不是炫技，而是用最踏實(shí)的腳步，丈量用戶需求的土地。那些所謂的 “捷徑”，往往是最遠(yuǎn)的路。
華為研發(fā)讀后感 9
《華為研發(fā)》里的團(tuán)隊(duì)故事比技術(shù)細(xì)節(jié)更動(dòng)人。某海外項(xiàng)目遭遇突發(fā)故障，遠(yuǎn)在國內(nèi)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)連夜視頻連線，有人查代碼，有人畫圖紙，有人聯(lián)系備件，原本分散在各地的工程師，瞬間變成一個(gè)咬合緊密的齒輪。
華為的` “力出一孔” 文化在研發(fā)中體現(xiàn)得淋漓盡致。書中記錄了一個(gè) “24 小時(shí)接力” 案例：深圳團(tuán)隊(duì)下班后，把未解決的技術(shù)難題同步給歐洲團(tuán)隊(duì)，歐洲團(tuán)隊(duì)攻關(guān)后再傳給美洲團(tuán)隊(duì)，當(dāng)深圳團(tuán)隊(duì)第二天上班時(shí)，問題已被連夜攻克。這種跨越時(shí)區(qū)的協(xié)作，靠的不是制度約束，而是 “我們共擔(dān)一個(gè)目標(biāo)” 的默契。
這讓我想起一句話：一個(gè)人可以走很快，一群人才能走很遠(yuǎn)。華為研發(fā)的成功，從來不是某個(gè)人的高光時(shí)刻，而是無數(shù)人把 “我” 變成 “我們” 的修行。
華為研發(fā)讀后感 10
《華為研發(fā)》中，任正非的一句話讓我印象深刻：“華為離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18 個(gè)月。” 這種危機(jī)意識(shí)，滲透在研發(fā)的每個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)某款產(chǎn)品占據(jù)市場領(lǐng)先地位時(shí)，華為會(huì)成立專門的 “藍(lán)軍”，專門研究如何打敗這款產(chǎn)品，逼著研發(fā)團(tuán)隊(duì)不斷自我革新。
書中提到的 “備胎計(jì)劃” 更是驚心動(dòng)魄。在別人享受技術(shù)合作的便利時(shí)，華為悄悄為每一項(xiàng)核心技術(shù)準(zhǔn)備了替代方案，當(dāng)斷供突然來臨時(shí)，這些 “備胎” 迅速補(bǔ)位，讓企業(yè)得以存續(xù)。這種 “在陽光燦爛時(shí)修屋頂” 的`智慧，是華為研發(fā)最深的護(hù)城河。
讀完這本書，終于理解：真正的安全感，不是活在溫室里，而是在風(fēng)雨來臨前，就備好雨傘。研發(fā)如此，人生亦如此。
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