零售的哲學讀后感（通用10篇）

　　導語：一篇讀后感，不能寫出諸多的感想或體會，這就要加以選擇。作為初學者，就要選擇自己感受最深又覺得有話可說的一點來寫。下面和小編一起來看零售的哲學讀后感（通用10篇），希望有所幫助！

　　零售的哲學讀后感 篇1

　　最近看完鈴木敏文的《零售的哲學》，因為從事零售行業，所以特意關注了下，作者所在的企業7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍而勝于藍，開店都開到我們家門口了。成功的企業都有一位杰出的掌舵者，作者毫無相關的零售行業經驗，卻把7—11做成便利店行業的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨特的創新視角，和他系統的學習心理學和統計學的知識體系也有很大關系，深諳心理學使他始終堅持以消費者的視角看待問題，養成敏感的捕捉市場變化的習慣；懂得統計學知道如何很好的用數據分析為企業服務，為企業的經營決策提供依據。所以平時不一定緊緊的盯著自己的專業領域，接觸不同的學科往往能讓我們有獨特的視角換個角度思考和解決問題。這也許就是我們當下流行的跨界打劫。

　　他的'另一本著作《一位經營鬼才的自白》兩本結合起來閱讀會更好的加深他對經營的理解，面對瞬息萬變的消費需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場，建立假設然后執行，再對其結果進行驗證。做生意真的是著眼于未來，做出預判，比別人早一步感受到市場變化，找出應對辦法然后接受檢驗，要培養應對變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。

　　零售的哲學讀后感 篇2

　　1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經常啰里啰嗦，很多書只需要看前面一兩章就已經能把全書的核心觀點和邏輯推理過程還原出來了，以至于后面的內容看完之后幾乎不產生增量收益；而看完這本書之后又覺得和日本人相比西方人還算不錯的，日本人寫的書不但啰嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點及其推導過程。

　　2、作者總結的諸多結論中幾乎沒有任何一項是通過成體系的數據來論證的，更多的`只是列舉一些數據來進行說明。因此總讓人覺得“他說的好像都是對的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競爭中勝出的”。可能這就是所謂的“由于后見之明而產生的對以往之事的虛幻的確定感”。

　　3、有的觀點還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發去推導其背后真實的用戶需求的過程，比如“假設、實踐、驗證”的方法體系，這些與我們做產品的核心思想是一致的。

　　4、有的策略看上去很厲害，但在實際應用中卻需要考慮具體應用場景。比如“先在某一個地區構建密集的門店網絡，然后再進入下一個地區”的優勢擴店原則，對于便利店這種品牌效應不明顯、低客單價、輕決策、高頻交易的行業是適用的，但對其它行業則未必。再比如密集配送策略對整體效率的提升和成本的降低，應該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個平衡點之上的，某些因素的變化很可能導致這一策略的失效。

　　5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對的諸多事情，從中總結出了不少策略，但并沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻度大小及其之間的關系如何，也沒有為讀者自己去想明白這些問題提供足夠的數據和依據。

　　零售的哲學讀后感 篇3

　　零零碎碎在地鐵里把這本書看完了，很多細枝末節記不清楚，本書講述了711的成立與發展過程，總結了一些心得體會也讓我對日企有了新的認識和敬意，拋開別的感情因素，通常看見日企品牌，就是看見了品質保證，711也是如此，書中一些我還記得住的大方向思想總結如下：

　　1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。

　　2、近于嚴苛的品質要求是消費升級后的市場中必勝武器。

　　3、所有人都支持的事業未必正確，好做的`商業市場已過分飽和，所有人都反對的事也未必是錯的，有時候方向比努力重要

　　4、直接溝通的必要性，信息傳達會缺失，員工也會覺得自己被重視。

　　5、自由品牌不要過分追求性價比，高品質也是推廣品牌的關鍵因素，711能成為品質的代言詞，并不是市場上流通產品的口碑帶來的，而是自由品牌的品質過硬。

　　6、懂市場，更要懂消費心里學，這點真的很重要。

　　7、有好的競爭對手是雙贏的事。

　　8、市場不管怎么變，都以迎合顧客消費習慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時代，就不會被淘汰。

　　9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購物習慣就可以培養。

　　當初在京東時，老劉曾在員工平臺推薦這本書，那時候沒意識到學習充電的重要性，找理由因為沒時間看了一章就扔下了，現在離開京東也沒閑下來，但還是抽空看完了，可見態度又比環境重要，先說這么多吧。

　　零售的哲學讀后感 篇4

　　學完這本書，我仍有一個問題不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目標？是公司文化？是經營理念？還是思想？三觀？自我？

　　這是一個不容易描述，但是容易懂的概念。從這個說不清但是知道是什么的東西觸發，然后我們思考，行動，并取得結果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團隊，培訓的是技巧、話術，后續想培訓的是銷售的意識。并且提到一個詞：格局。

　　我習慣用胸懷和境界來比喻格局。是這些東西，影響了思想、行為、結果。粗糙的描述了起源，接下來說說：思想。思什么？想什么呢？無論是做什么，都可以參考貝索斯的那句話“研究未來十年什么是不會變的”。

　　婚姻家庭、事業職場、人文心靈，無論從哪一個方向出發，都值得用這句話來做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點，原文很長，我簡短的總結為“短則險，長則安”。

　　現實里有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風險更高，幾十年的股票比百年的保險風險更高。保險呢，又不如數百年錢就誕生的銀行更踏實。最踏實的，大約就是數千年來，人類就有的衣食住行了。

　　考慮之后，付諸行為。這是所有事情誕生期望結果的必由之路。

　　行為，鈴木敏之提供了一個很有趣的參考模型：

　　1、假設、執行、驗證；

　　2、從顧客中提取一句，做出改變。

　　關于行為，這個模型足夠學習很久了。

　　當然，作為現代書，提出雞湯和概念是慣例，這本書提出了一個“正確的廢話”。

　　大意是：我們復盤時或者失敗后，常會將原因歸結為A不配合B不具備C不符合D不完善等等。其實所有原因都是一句話：現代化的方法不滿足現代的需求。我總結就是三個字：不對路。

　　最后是關于作者本人，不論是處于鈴木敏文的.出身、經歷、性格、還是職業需要，有兩點很值得借鑒：1、勤奮；2、打破規則。至少這兩點在他的成就里，是有分量的。

　　以上，概括了關于本書的讀書會內容。

　　文末，反思一下我在讀書會上的一些話，我曾說以上因素幫助鈴木敏文從一個普通村娃成長為“鈴木敏文”，其實不準確。自他從1956年的中央大學經濟系畢業，就已經是優秀的人之一了。至于成為卓越，也許還有慣性也說不定。但不妨礙擇其善者而從之。

　　零售的哲學讀后感 篇5

　　上周三晚上，在北京西三環的新晉商會館，見到一個浙商。這真是一件奇妙的事。當然，更奇妙的是，我這么一個八卦的人，卻自始至終忘記問一句作為浙商來到晉商會館的感受。直到現在，我還在自責。

　　浙商看著很年輕，一搭眼也就30歲出頭。但在他多說了三五句話之后，我對我的判斷產生了懷疑。因為早年，他就曾經拿著供銷社的投資去做生意了，從重要機構的出場看，我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意，在互聯網里也算得上一個“名票”。

　　在座的還有一位國內零售行業的軟件公司老總。當談到在商品品類以千以萬計的情況下，某個奢侈品的營銷，這位老總說：“這樣的公司沒有零售精神。”

　　我問：“什么是零售精神？”

　　浙商接茬說：“慢悠悠的。”他說，零售精神就是給產品制定一個最便宜的價格，讓每一個產品都成為面向大眾的產品，成為一個高流通量的產品。

　　我不禁聯想到京東商城。

　　京東商城的采購來源在業內至今是一個謎。曾經有人說，京東在某些商品品類上甚至到國美和蘇寧采購，然后再拿到網上賣。這種情況下，它賣的不是價格，而是服務。在京東商城的模式里面，價格在創業初期顯得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的.是消費者不愿意再大老遠地跑到國美、蘇寧一趟了。

　　然而，當京東商城做到40億元年銷售額之后，遇到的瓶頸非常明顯。大家說，現在該看劉強東的智慧了，看他怎么能讓京東做得更大。跟傳統賣場相比，京東的優勢在于電子商務平臺，如果把公司做大，就意味著市場覆蓋區域擴大，供貨成本增加，而這就進入到供應鏈競爭的環節。在供應鏈控制的環節，京東沒有任何優勢，無論是外包還是自建，都會遇到巨大的成本問題。在這個領域，它無法跟國美和蘇寧對抗。

　　瓶頸于是就出現了。

　　零售商們喜歡講零售的精神，我到現在也沒完全搞懂。大概的意思是，從流通業的大規律看，能像沃爾瑪一樣，把產品賣得最大規模化和最低價格化，就算找到了零售的精神。

　　2008年末的金融危機到來之后，東南沿海中小企業受損嚴重，外貿型企業被逼上梁山，開始做內貿。經濟學上講，企業基本上都是在從小變大的過程中死去的，而對東南沿海的很多中小企業來說，在從外向內的過程中大量死去，也算得上2009年一景。原因當然很多，但零售業者們的總結，卻讓我這個成天聽IT理念的人耳目一新。

　　零售業者們認為，外貿型企業實際上從來就不是一個銷售商，而是生產商。外貿型訂單的特點是買方直接下單，工廠直接上產，交易途徑是點對點的兩方，絕大多數外貿型企業從來沒有進入過流通環節，所以也從來沒有積累起零售的方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市場留給它們的時間又十分緊迫。

　　從全球來看，這么多年過去了，網上零售的最佳范本依然是亞馬遜。國內的網上零售企業云集，現有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都說中國跟美國不同嘛，不知道能不能重新塑造一個精神，哪怕只是屬于網上零售的。

　　零售的哲學讀后感 篇6

　　閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關鍵詞就是創新。即使不看這本書，提起7—11一定是能夠想到它的創新性。創新性是個從頭開始就伴隨7—11的關鍵詞。7—11是整個日本第一個便利店，開創了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始提供代繳水電費等服務。

　　從7—11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經營的關鍵點在于從變化預測未來，環環相扣的思索應對變化的.方法，如此循環往復才會萌發新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助于優化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的能力更為重要。

　　以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產品，不同的公司來送會效率十分低下，以及每天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后通過協商將各個產商的產品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。

　　零售的哲學讀后感 篇7

　　最近讀完了日本知名零售店711創始人鈴木敏文的《零售的哲學》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無論賣什么都能大賣的零售哲學”，第二句是“零售就是心理戰”，第二句話是對第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶才能對市場的應變不斷作出調整，以更好的適應動態變化的市場。

　　好的商業行為需滿足當下消費者需求

　　最初711是美國公司是創立的品牌，而鈴木敏文去美國出差途中發現這種小便利店，該種連鎖便利店此時在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業態，而此時的鈴木敏文正在日本的商超集團“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來源于此時日本實行“周日停業”和“縮短營業時間”，消費者無法在24小時能夠買到自己需要的商品，將美國的711引入日本也是迎合該該市場契機。

　　可是為什么當時的日本并沒有其他人進入連鎖商店市場呢？便利店是一個高度分散的行業，更多的是“個體戶”在經營，中國俗稱“小賣部”，在對行業進行研究時，可發現分散的行業并不會一直高度分散下去，當行業內出現一個“管理牛人”時，該牛人有能力將現有的資源進行整合，如代表送貨渠道的供應鏈，銷售時的商品監控，以及員工培訓管理以提高整體運營效率，當這些做完后，單個便利店的毛利率會上升，而一旦自己的連鎖化運營展開后，出現“規模經濟”（即規模越大，成本越低），這樣會導致整體運營成本進一步下降，那么該片區的其他個體戶所開設的便利店就無法與其進行競爭。

　　在我們中國市場也存在這種現象，如過去的“小賣部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹），地產商（萬科），生鮮超市（永輝超市），都出現了一批在管理上能夠領跑同行的企業，進而逐漸在消費者口中積累更好的口碑，這也導致企業自身也能領跑同行，而該現象在不少行業還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是后一階段投資客著重關注的行業性機會。

　　擁抱變化，動態看問題

　　每個人都有其歷史的局限性，在面對新事物時，通常人會有恐懼感，而該恐懼感會使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時，他的領導和同事都強烈反對，認為目前日本的經濟現狀下，只有“大商超”這一種業態存在，而小超市在該環境下無法生存，不過鈴木面對強勢的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過大商超，只是因為管理不到位。在預判日本未來人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業務，彼時也被管理層強烈質疑和反對，而后的社會發展卻印證了鈴木的正確。

　　故而我們發現，反對鈴木的人更多是以“靜態”的'眼光在看待商業世界的變化，從《自私的基因》這本書里，我們能看出從細胞到人，都喜歡處于“靜態”的環境，而對“動態”有反感，畢竟動態也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進行決策時，則更多是運用“動態”的眼光，“前瞻”的看待社會發展，并提前進行商業布局。

　　多次重復是有效的

　　在經營管理中，管理層通常對于下屬并不能按照自己的意圖來執行戰略、戰術而感到苦惱，對于總部而言，旗下的經銷商并不能領會總部的經營意圖，最終則可能導致強勢推出產品而影響供銷關系，這都是我們在管理中不得不面對的問題，而鈴木所面對的員工，很多都是素質水平并不高的人，針對這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開會重復”，鈴木用不斷的重復使得員工明白：1、老板覺得這事很重要；2、這事對我們也很重要。進而使得總部的戰略意圖能夠很好的貫徹執行下去。

　　通讀此書，從中更多的感覺是經營企業如履薄冰，授予日本711的品牌美國南方公司最終因為忽視供應鏈和銷售監控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購后為抵抗惡意收購而大量借債回購上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負擔最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們在分析上市公司，抑或是自己在領導一家企業時，不得不提高“專注度”，對市場保持敏感，同時也對各環節業務進行深度了解，將風險點提前堵住，那么企業這艘小船才能繼續平穩航行下去。

　　零售的哲學讀后感 篇8

　　作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創立者，在一次美國學習時發現當時還隸屬于美國南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經營模式，于是引進日本。

　　這本書主要講了鈴木先生自引進711特許加盟權，從零到一如何將便利店的零售做得風生水起開邊全球的個人經營理念。比如

　　1、密集選址的分店戰略。鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。

　　其一，增加各個分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉庫，便可以覆蓋到周圍門店，保證各門店的商品補貨能夠及時新鮮，這種模式在當時算是一種創新了。

　　二，有利于擴大品牌效應，密集的門店更容易給人留下深刻的印象。

　　三，節省營銷成本。

　　2、關注消費者的需求。711從來沒有考慮過靠價格取勝，鈴木以為物質豐富的'時代“物美”比“價廉”更能夠滿足消費者的需求，因此711為了控制品質不惜研發自由品牌且控制上游產業鏈。除此之外，鈴木根據對消費者需求的洞察，將711定位成一家提供便捷服務的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店里加入了繳費服務，在門店設立ATM取款機，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設有休息區和廁所。

　　3、尊重并鼓勵基層員工決策和創新。這點有點想國內的餐飲品牌“海底撈“711在經營和管理的過程中充分地對基層員工放權，鼓勵他們對根據當地當店的消費習慣來對商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重于基層員工的溝通，聽取他們的聲音。

　　零售的哲學讀后感 篇9

　　關于零售的哲學，詳細記錄和介紹了作者鈴木敏文建立7-11的心路歷程，從門外漢到零售連鎖便利店的大亨。

　　首先在那里學習到的一個是鈴木先生做事的態度，事無巨細的從消費者本身出發，供給各種便利服務。7-11供給的不再僅僅只是商品，而是便利。所以也細分了7-11的商業形態與大宗購物超市的一個區別，因為如果7-11比商品，無論是價格或者品類都無法和中大型超市去比的，正是由于現代社會的現象，老年人，和中年婦女，甚至職業人員，越來越多的不管是對于時間還是身體的不便利性，催生了人們對便利的需求。所以7-11對自我便利的定位是十分準確的，鈴木先生說自我不是在零售行業出身，所以沒有受很多業內現象的束縛，商品的設置，庫存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改變和成效不是我們思考不到，而是被很多我們懂得的道理而束縛來。所以革新來源于對問題有意識的思考。從鈴木先生的經歷上我門應當設身處地的去思考下，我們真正的為自我的消費者做過什么，有沒有了解消費者真正需要的是什么，有沒有想過，我們的消費者是誰，他們在哪，我們應當怎樣才能為他們供給服務。消費者在產生購買時有哪些擔憂和憂慮。這些思考方式才是我們真正要去學習和思考的。

　　我覺得這本書最有價值的地方是鈴木先生經過寫書直接講述他的思考過程。我個人是很喜歡日本的一些文化和做事的態度，最近除了看《零售的哲學》也有看稻盛和夫的.一些書，認真做事情的態度。

　　7Eleven創始人鈴木敏文此前是在出版行業做修改相關工作的，因偶然原因才進入到零售行業，入職伊藤洋華堂后沒有公司沒供給此前承諾的條件，但做了這個決定后，鈴木敏文還是依然留在伊藤洋華堂，正如他自我在書中提到的:

　　無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。

　　統一配送。

　　在流通行業，普遍的做法是供應商廠家只送自家的，這導致7Eleven門店每一天過來送貨的貨車有幾十輛。為了建立高效率的物流體系，無論是A廠生產的還是B廠生產的，都由一輛貨車配送給7Eleven門店，并說服A廠的車輛運送B廠的產品。

　　員工決定門店的進貨。

　　普通連鎖便利店的進貨一般是由總部決定的，但7Eleven門店第二天進什么貨，進多少，這些都是由店長或收銀員說了算的，因為僅有他們清楚門店具體的情景，比如明天會下大雨，那人流量肯定會受影響，但能夠增加雨傘的供貨，下雨天附近公司的寫字樓過來帶午餐便當的人會多很多，那就要增加便當的供貨。客戶想買個這個東西，而貨架上卻已售空，潛在的生意就這樣被損失掉了。門店每一天的交易一線員工遠比總部要清楚得多。

　　自建銀行。

　　鈴木敏文為了盡可能地給客戶供給便利，期望經過和銀行合作在7Eleven門店供給ATM，但銀行取款的費率在夜晚、周末這些特殊時段的費率比正常工作時段高出很多，鈴木敏文沒法理解這樣的合作條件，于是自我申請銀行牌照，并對普通的ATM取款機進行改造，把ATM小型化，以適應7Eleven門店。這有點類似Apple為了做最好的蘋果電腦最終選擇自我研發自芯片。

　　追求品質而不是低價。

　　當競爭對手紛紛推出100日元的飯團時，7Eleven沒有盲從，而是專心研發自我的飯團，提升其品質，并定價為200日元，鈴木敏文的確定是:

　　在產品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。

　　那我們來看看711是如何打造自我的價值曲線的。

　　第一位就是空間便利性，比如說密集開店。

　　第二是時間的便利性，原先從早上七點到晚上七點，此刻是變成了24小時營業，隨時都能夠去買，時間上很便利。

　　第三個是產品的便利，即食的產品，立刻就能夠吃的產品，還有把大包裝變成小的包裝，因為日本家庭人很少，一個大包裝會產生浪費，或者會產生過期的問題，如果變成小包裝呢就便于的食用。

　　第四個就是服務便利，比如代繳水電費，公共事業費，還有剛才我們談到的安裝ATM機，為了大家取錢方便，想跟銀行合作引進ATM機但最終談判失敗，結果是自我開銀行上ATM機，這在很多人看來可能是瘋了，為了要上ATM機而要自我開銀行，可是呢這個價值曲線，要在某個環節，比如711的便利性上頭要到達極致，競爭對手可能會覺得得不償失。

　　從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執行”再對結果進行“驗證”。這一過程有助于優化工作模式如果在平日的工作中堅持重復“假設-執行-驗證”的過程，那么在不遠的未來必將有所斬獲。

　　只要不輕言放棄就會出現支持自我的人，在我們眼中，真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”

　　可是，在由上至下地傳遞企業方針時;直接溝通遠勝于其他任何方法。以眾所周知的“傳話游戲”為例，人們在游戲過程中總會無意識地回避負面信息，報喜不報憂。應對厭惡的、負面的資料，人們通常會產生逃避心理，不自覺地曲解信息。如果把我的想法以負責人→經理→店鋪經營顧問的路徑層層傳遞下去，最終店鋪經營顧問往往不能接收到我真正想要表達的信息。

　　話一出口，“目標是1萬家店鋪”的消息就會不脛而走，最終往往會在外界的壓力下進退維谷，為了達成目標，勉強增設店鋪。這樣一來，即使最終完成了目標的店鋪數，也會導致每家門店的質量參差不齊，因小失大地破壞消費者對我們的信任感

　　人這種生物，只要享受過一次“便利”，就會有更進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對“便利”的追求時，得出了這樣一個結論:如果門店只是單純地售賣產品，而不能為顧客的生活供給必要的服務，那么即使具備地理位置上的優勢，也稱不上是一家便利的店。所以，我們決定在提升產品品質的同時，充實和完善“服務”的資料。

　　開拓新事業時，關鍵要具備認清核心重點的本事，起步之初，并沒有必要遵循完美主義。

　　我經常對員工說:“越美味的東西越容易膩”雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會想要天天享用。反倒是便當、飯團和面包這類顧客每一天都會購買的經典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新。

　　造成產品滯銷、生意蕭條的原因僅有一個，即是此刻的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。

　　為工廠3小時車程以內的區域設立門店。制造、配送和販賣三個環節環環相扣，任何一環出現問題都會對產品品質產生較大的影響

　　密集型選址的開店優勢有如下三點:

　　1、在必須區域內，提高“7Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度“而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意愿

　　2、當店鋪集中在必須范圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅僅是送貨的貨負責.各加盟店傳達總部方針并予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。

　　3、廣告和促銷宣傳更見成效，店鋪如果集中在同一區域，不僅僅能有效節儉物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍.

　　零售的哲學讀后感 篇10

　　經營企業和人生成長都是一場長跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門邪道，核心技能才是關鍵。一個開創獨特商業模式的企業很有可能無法在長期的競爭中保持領先。在《零售的哲學》中，日本7—11獲得美國7—11的特許經營權，引進其零售理念，最終青出于藍而勝于藍，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。

　　人之間的競爭也是如此，具有長跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資聰慧可以是人生長跑中制勝的優勢，但大多數人沒有這個優勢，也不需要羨慕這種優勢，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個而已，后天的可習得的技能同樣甚至更加重要。

　　《零售的哲學》的作者鈴木敏文說：“經營的本質無論在哪個國家都大同小異”，同樣，人的進步也是大同小異。

　　這種影響甚至決定企業長青和人不斷進步的因素，就像計算機的底層代碼，不論企業的產品是什么，不論人的職業是什么，都是最基本的驅動力。

　　我們可以將這種底層代碼分為兩個方面：方法論和態度。

　　一、方法論：問題意識、避免思維定勢

　　如何在商業中立于不敗，如何面對這個不確定的世界，關鍵就是用科學的方法論不斷發現適應變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執行策略。

　　方法論是一種可以習得的技能，可以將方法論分為兩個方面：問題意識、避免思維定勢。

　　1、問題意識：發現問題和解決問題

　　一個類似于“先有雞還是先有蛋”的問題是，“是先有問題，還是先有解決方法”。答案顯而易見，應該是先有問題。只有對于知識和經驗豐富的`專家，才能見招拆招，直接解決各種現成的問題。大多數情況下，我們要做的是始終保持發現問題的意識。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶著問題看世界，我們就難以意識到我們看到、聽到或想到的解決方法。

　　最簡單的例子，鈴木敏文創辦日本7—11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市沖擊導致經營困難的現狀，思考卻總是沒有好的解決辦法，等去了美國，無意中就發現了美國7—11（美國南方公司），就立刻找到了問題的答案。這就是典型的“發現問題和解決問題的循環”，問題有大有小，套路卻大多一樣。

　　7—11的壯大過程，也是不斷發現問題和尋找解決方法的過程：如何提高物流效率，如何優化商品的擺放和采購效率，如何應對老齡化的顧客需求，如何應對網絡時代的沖擊，如何解決顧客的取款需求，等等。

　　更科學和規范的問題解決方法，是《零售的哲學》一書中所說的“假設—執行—驗證”過程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設，小心求證”異曲同工，這是商業上驗證商業判斷的方法，也是科研方法。

　　2、避免思維定勢

　　常識，既可以幫助我們快速決策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識而何時擺脫常識，就是一種無比重要的人生智慧。

　　思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢（think outside the box）就會獲得一種創造力，看到別人看不到的解決方法。

　　從這個角度講，鈴木敏文毫無零售經驗，反而成為他的一個優點，可以讓他擺脫思維定勢去思考問題的解決辦法。

　　避免被“行業規矩”所束縛的方法之一，就是擴展自己的目標，7—11的目標，是致力于”提供便利“和成為人們的”基礎生活設施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。

　　為顧客提供生活必需品，現金也是一種產品，于是就有了創辦了銀行開設ATM機的打算；顧客到政府部門繳納水電煤氣費用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費用；老齡化社會有越來越多的人行動不便，于是就提供送貨服務，等等，都是打破常規，拓展業務，但是又始終與核心業務緊密相聯。

　　二、態度：積極主動

　　”積極主動的態度“是一種更底層的方法論。沒有積極主動，根本談不上技能習得，談不上時刻保持問題意識，談不上時刻想要跳出思維定勢。

　　1、企業積極主動的面對競爭

　　雖然《從0到1》認為壟斷才是企業的終極目標，但這是大多數企業的夢想而已，商場上的競爭不可避免。而且企業也應該積極的看到競爭的價值：競爭對手的存在，是企業進步的動力。

　　中小零售店所抱怨的對象，并不是導致自己衰落的罪魁禍首，他們沒有返躬自身，或者被自己的思維框架所局限，發現不了問題的真正關鍵所在。

　　個人也如此，懶惰是人之本性。追求內心的積極上進，總是不如有一個外在的競爭對手來得實在。

　　2、個人積極主動的工作態度

　　鈴木敏文說“無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦”。“當事業發展受阻時，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發起挑戰，才能腳踏實地地前進，得到穩步的成長。”

　　人的成長和企業的成長有類似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應對變化”，也就是以不變應萬變，基本原則就是上面所說的企業和個人的底層代碼，這也是我們應對變化的商業環境和成長環境的技能。

　　對于企業來說，顧客需求永遠在變化，所以產品種類及服務內容隨著時代而變化，核心都是為客戶提供便利，提供價值。日本7—11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國的南方公司沒有應對美國社會產業結構的變遷，故步自封，同時多元化擴張失敗形成虧損，以至于走到了被收購的地步。

　　對于個人而言，新知識層出不窮，需要不斷學習，快速學習，否則就成為了時代的棄兒。

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