績效計(jì)劃制定十個步驟
時間過得真快，總在不經(jīng)意間流逝，我們的工作又進(jìn)入新的階段，為了在工作中有更好的成長，此時此刻我們需要開始制定一個計(jì)劃。什么樣的計(jì)劃才是好的計(jì)劃呢？下面是小編為大家整理的績效計(jì)劃制定十個步驟，希望對大家有所幫助。
績效計(jì)劃制定十個步驟
第一步，全員績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)
績效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實(shí)際上，績效管理應(yīng)該是每個員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實(shí)際上是他們沒有正確認(rèn)識績效管理，當(dāng)然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。
通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認(rèn)識到，參與績效管理這是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。這樣就為績效計(jì)劃的有效制定奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)
第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)
績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，那么績效計(jì)劃也應(yīng)該來自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)。因?yàn)椋冃в?jì)劃實(shí)際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。
同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還可以增強(qiáng)員工的主人翁意識，增強(qiáng)員工的主動精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)。
第三步，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)
部門目標(biāo)來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連。
經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)。
第四步，員工為自己制定績效計(jì)劃草案
在設(shè)定績效計(jì)劃之前，員工應(yīng)該對本崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。制定績效計(jì)劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)。
清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)。績效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)，主要考核指標(biāo)，工作目標(biāo)的權(quán)重，工作結(jié)果測量方法等等。
這個步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。
第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績效計(jì)劃
經(jīng)理人要詳細(xì)審核員工的績效計(jì)劃。有些員工制定的績效計(jì)劃不切合實(shí)際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標(biāo)定得太高，或者太低。同時，經(jīng)理人還應(yīng)該利用smart原則來分析員工制定計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。
所謂smart原則，實(shí)際上就是有效制定績效計(jì)劃的五個標(biāo)準(zhǔn)。s是specific，就是績效計(jì)劃必須具體、明確；m是measureable，即績效計(jì)劃必須是可衡量的；a是actionable，績效計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；r代表real，即績效計(jì)劃必須是員工能力的真實(shí)反映，是可以實(shí)現(xiàn)的；t是timebound，績效計(jì)劃必須要有時間限制。
經(jīng)理人審核員工的績效計(jì)劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實(shí)心理，可以根據(jù)每個員工的具體情況對癥下藥。
第六步，經(jīng)理人與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通
經(jīng)理人和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間用于每年的績效計(jì)劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通。在績效計(jì)劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經(jīng)理人要把焦點(diǎn)集中在開會的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。
績效計(jì)劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計(jì)劃制定的出發(fā)點(diǎn)；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。
第七步，經(jīng)理人與員工就績效計(jì)劃達(dá)成共識
績效計(jì)劃過程結(jié)束時，經(jīng)理人和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答關(guān)于績效指標(biāo)等重要問題，以確認(rèn)雙方是否對績效計(jì)劃達(dá)成了共識。
經(jīng)理人與員工要對績效計(jì)劃達(dá)成共識的內(nèi)容主要有：
員工在本績效管理周期內(nèi)的工作任務(wù)職責(zé)有哪些？
員工的具體工作任務(wù)目標(biāo)有哪些？
員工的工作任務(wù)目標(biāo)重要性如何，權(quán)重如何？
哪項(xiàng)目標(biāo)是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
對員工的考核，主要指標(biāo)有哪些？
員工在行動過程中可能會出現(xiàn)哪些主要障礙？
經(jīng)理人會對員工提供哪些幫助？
員工在績效計(jì)劃實(shí)施過程中，遇到困難如何辦？
就以上問題，經(jīng)理人和員工如果能夠達(dá)成共識，那么績效計(jì)劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。
第八步，明確界定考核指標(biāo)以及具體考核標(biāo)準(zhǔn)
讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標(biāo)，以及關(guān)于這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，計(jì)算方式，計(jì)分方法，要達(dá)到的具體的量化或者定性的標(biāo)準(zhǔn)。
很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標(biāo)都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？
員工對本崗位的績效考核指標(biāo)越了解，那么他就越清楚工作的重點(diǎn)和工作的具體目標(biāo)，這樣完成績效計(jì)劃的可能性才會更大。
第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動計(jì)劃
如果說績效計(jì)劃說明我們想做的事情，那么行動計(jì)劃說明我們怎樣去實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃。也就是說，每個績效計(jì)劃都要有一個行動計(jì)劃。
經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績效計(jì)劃制定詳細(xì)周密的行動計(jì)劃。同時，經(jīng)理人在以后的績效輔導(dǎo)與事實(shí)過程中，還應(yīng)該及時監(jiān)督并控制員工行動計(jì)劃的實(shí)施情況。
第十步，最終形成績效協(xié)議書，雙方簽字認(rèn)可
績效計(jì)劃制定最后一步，就是形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論達(dá)成共識的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書。績效協(xié)議書中應(yīng)該包括員工的工作目標(biāo)，主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，每項(xiàng)工作目標(biāo)的主要行動計(jì)劃等內(nèi)容。
績效協(xié)議書主要在于明確當(dāng)事人的績效責(zé)任，并且經(jīng)理人和員工雙方都要在該協(xié)議書上簽字認(rèn)可。
績效計(jì)劃制定十個步驟
1.對績效目標(biāo)達(dá)成共識
績效目標(biāo)是績效計(jì)劃的起點(diǎn)，決定著績效計(jì)劃的內(nèi)容和方向，所以組織在制定績效計(jì)劃之前，需要就績效目標(biāo)達(dá)成共識。管理者需向其下屬解釋要實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么以及組織為什么提出這一績效目標(biāo)，并要求下屬在制定計(jì)劃時一定要以完成目標(biāo)為導(dǎo)向。
在線上增長遭遇瓶頸，電商企業(yè)紛紛跨界進(jìn)入實(shí)體零售的背景下，H公司在資本加持下于2016年提出“未來3年新開設(shè)1萬家門店”的發(fā)展目標(biāo)，在公司明確至少自建3000家門店、其中2017年需開設(shè)500家之后，為公司開發(fā)、儲備充足的人才成為人力資源管理部最主要的工作任務(wù)。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組織相關(guān)部門共同討論制定公司2017年人才發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)當(dāng)前門店的人員配備情況、支持人員與業(yè)務(wù)人員的比例關(guān)系，確定公司在2017年需增加門店經(jīng)理X名、各類門店主管X名、普通員工X名，總部需增加采購人員、財(cái)務(wù)人員、人力資源人員等各類人員X名。
2.找出影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素
管理者與下屬從組織內(nèi)外部環(huán)境出發(fā)，討論確定影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，在各關(guān)鍵因素上組織可能存在的機(jī)會、挑戰(zhàn)和限定條件等。
經(jīng)過討論，H公司認(rèn)為影響公司未來人才儲備的幾個主要因素為招聘效率、薪酬競爭性和培訓(xùn)有效性。公司自身因發(fā)展較為穩(wěn)健，很多員工在崗位上都有了一定的工作年限，經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)就能夠提拔使用；受電子商務(wù)影響，實(shí)體零售企業(yè)紛紛關(guān)店，市場上零售行業(yè)人才較為充裕，但如何快速、精準(zhǔn)招聘并將其培養(yǎng)成符合公司文化和能力要求的人才，同時又不會因人才儲備過多過久而給公司帶來人工成本壓力，以及稀釋公司現(xiàn)有的企業(yè)文化是公司面臨的最大挑戰(zhàn)。文化融入和薪酬水平成為影響人才儲備的最主要的限定因素。
3.分析組織在關(guān)鍵因素上的現(xiàn)狀與問題
盤點(diǎn)組織現(xiàn)有資源，分析組織在各關(guān)鍵因素上現(xiàn)狀、差距、優(yōu)勢、不足和可能存在的問題，為制定具體的工作計(jì)劃做好準(zhǔn)備。
H公司分別分析了公司在招聘、培訓(xùn)和薪酬方面的現(xiàn)狀，包括當(dāng)前的招聘人員數(shù)量、渠道、工具和流程等，人才現(xiàn)狀、培訓(xùn)課程、師資和費(fèi)用等，薪酬現(xiàn)狀、薪酬競爭性、薪酬成本和薪酬預(yù)算等。考慮到未來招聘任務(wù)量會大大增加，當(dāng)前的招聘人員配備存在一定的不足；公司招聘以社會招聘為主，但外部合作機(jī)構(gòu)較少，缺少社交招聘和內(nèi)部推薦等渠道；招聘工具中也不夠完善，缺少價值觀相關(guān)的測評，也未建立門店經(jīng)理等崗位的素質(zhì)模型；招聘過程中用人部門的參與度不高，相關(guān)管理人員缺少面試技能等。培訓(xùn)方面公司未能建立全面的課程體系，培訓(xùn)費(fèi)用投入較低，員工培訓(xùn)積極性較低，尚未建立內(nèi)部導(dǎo)師制度等。薪酬方面公司一直采用市場平均水平的薪酬策略，在大規(guī)模招聘中可能不利于吸引外部人才，提高外聘人員薪酬水平又會帶來內(nèi)部的不公平，打擊內(nèi)部員工的積極性。
4.擬定備選方案
根據(jù)績效目標(biāo)的要求，基于組織現(xiàn)狀、資源和問題，擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能方案，并詳細(xì)說明各方案的優(yōu)勢與不足。擬定備選方案需要各級管理者借鑒過去的成功經(jīng)驗(yàn)和外部標(biāo)桿企業(yè)的做法，并充分發(fā)揮創(chuàng)造性。鑒于時間與成本要素，備選方案并不是越多越好。
比如在招聘方面，H公司可選擇將招聘整體外包、部分外包或自己開展三種方式，整體外包比較簡便、快捷，不需要額外增加招聘人員，甚至還存在優(yōu)化人員的可能，但外包費(fèi)用較高，如何對外包進(jìn)行質(zhì)量控制也是一個難題；自我開展需要增加招聘人員，招聘工具開發(fā)與招聘流程優(yōu)化周期較長，現(xiàn)有人員可能存在能力不足等問題；部分外包具有一定的靈活性，可將比較基礎(chǔ)的、數(shù)量比較大的崗位需求外包，關(guān)鍵崗位如門店經(jīng)理一類的崗位自己組織招聘，但仍需投入一定的人力和物力進(jìn)行相關(guān)渠道和工具的開發(fā)，以及流程的優(yōu)化。
在培訓(xùn)方面，H公司同樣可以選擇通過咨詢公司建立公司的培訓(xùn)體系或者自建培訓(xùn)體系，可以選擇引進(jìn)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、自己培養(yǎng)培訓(xùn)師資或與外部機(jī)構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)；如何開發(fā)培訓(xùn)課程也可以選擇項(xiàng)目小組制或個人申報(bào)制；如何鼓勵員工進(jìn)行內(nèi)部分享、申報(bào)導(dǎo)師、開發(fā)課程等也可以選擇獎金、榮譽(yù)、積分等多種方式；如何鼓勵員工參與培訓(xùn)也存在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)限定、開展能力考核、提升培訓(xùn)針對性或有效性等多種選擇方式。
在薪酬方面，H公司可選擇通過薪酬變革對所有人員漲薪、或?qū)﹃P(guān)鍵人才漲薪；或選擇外聘人員薪酬高于內(nèi)部員工，或?qū)?nèi)部員工采取補(bǔ)償措施，如股權(quán)激勵等；H公司也可以選擇事業(yè)合伙人計(jì)劃，按照現(xiàn)有薪酬體系付酬，但給予門店經(jīng)理或主管一定的門店股份，通過這種方式吸引外部人才并緩和薪酬不公平的矛盾。
5.評估與選擇實(shí)施方案
針對備選方案，組織討論確定一套評估維度，賦予維度不同的權(quán)重，并建立不同的等級標(biāo)準(zhǔn)，由組織相關(guān)管理者進(jìn)行備選方案進(jìn)行逐個評分，最終根據(jù)分?jǐn)?shù)高低選定最終的實(shí)施方案。
H公司根據(jù)對人才的需求的緊迫程度和公司能夠承擔(dān)的費(fèi)用情況，選擇了有效性、經(jīng)濟(jì)性、簡便性和所需時間作為招聘、培訓(xùn)和薪酬備選方案的評估維度，在對四個維度做出具體定義之后，公司領(lǐng)導(dǎo)層賦予了各維度相應(yīng)的權(quán)重，人力資源部設(shè)計(jì)了各維度的等級標(biāo)準(zhǔn)和等級得分。H公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員首先預(yù)估了各項(xiàng)備選方案在四個維度上的表現(xiàn)，如可能需要多少費(fèi)用、需要多少時間、最終的結(jié)果質(zhì)量如何等，然后對照評估標(biāo)準(zhǔn)對各備選方案進(jìn)行了評分，最終為招聘、培訓(xùn)和薪酬分別選出得分最高的兩個方案，管理層再次討論以盡量發(fā)揮兩個方案的優(yōu)勢、規(guī)避其不足的基礎(chǔ)上H公司分別確定了最終的實(shí)施方案。
6.確定關(guān)鍵任務(wù)與主要產(chǎn)出
組織對選定的方案進(jìn)一步細(xì)化，明確該方案的關(guān)鍵任務(wù)與主要產(chǎn)出、時間進(jìn)度、里程碑事件、主要產(chǎn)出、績效標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及其在任務(wù)中的角色等。
H公司最終確定在招聘方面實(shí)行部分外包，外包范圍主要是公司總部職能部門員工、門店主管人員和門店普通員工。選定這一方案后，人力資源部門對方案的主要任務(wù)和產(chǎn)出進(jìn)行了分解，并對可能的時間進(jìn)度做了預(yù)估。
7.設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度安排
匯總組織的各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，借助甘特圖等工具合理安排各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)的時間進(jìn)程，制定績效計(jì)劃的整體進(jìn)度，最大化組織的人員與時間效率。設(shè)計(jì)整體安排時需對上一步預(yù)估的時間進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化，避免出現(xiàn)某個責(zé)任人過于忙碌或清閑的情況。
8.編制總體預(yù)算
組織根據(jù)目標(biāo)、實(shí)施方案和關(guān)鍵任務(wù)的要求和內(nèi)容，對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能發(fā)生的人力和物力進(jìn)行預(yù)估，編制該計(jì)劃的總體預(yù)算。
為儲備并開發(fā)公司所需的人才，H公司最終確定招聘外包、素質(zhì)模型開發(fā)、測評工具開發(fā)、培訓(xùn)課程體系建設(shè)、內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)、外部薪酬調(diào)查、薪酬體系變革、股權(quán)激勵計(jì)劃等十多項(xiàng)實(shí)施方案，公司在調(diào)研外包方案的市場價格，內(nèi)部實(shí)施方案的相應(yīng)成本基礎(chǔ)上，為每項(xiàng)方案確定了財(cái)務(wù)預(yù)算，并確定整個人才開發(fā)計(jì)劃的總預(yù)算為XX萬元。
9.編制績效計(jì)劃
根據(jù)以上8個步驟的成果，編制整體的績效計(jì)劃，并與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行討論、調(diào)整并達(dá)成共識，作為后期計(jì)劃執(zhí)行、跟蹤和考核的依據(jù)。績效計(jì)劃的內(nèi)容一般包括以下幾個部分：介紹組織整體目標(biāo)及要實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)；對績效目標(biāo)的現(xiàn)狀及差距進(jìn)行分析；描述即將開展的主要方案，包括具體的行動步驟、進(jìn)度安排、里程碑、主要產(chǎn)出、責(zé)任人、績效標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用等；提出可能存在的問題與解決辦法等。
10.制定派生計(jì)劃
將整體績效計(jì)劃進(jìn)一步分解，制定各個實(shí)施方案或關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行計(jì)劃，最終將實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程轉(zhuǎn)化為每周或每日的工作事項(xiàng)。
實(shí)踐中，績效計(jì)劃的制定并往往沒有這么復(fù)雜，組織可在制定過程中根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行拆解或調(diào)整；也有些績效計(jì)劃僅是為了完成某一特定的工作任務(wù)，或者已經(jīng)具有常規(guī)的流程或規(guī)范，或者不需要進(jìn)行備案方案的擬定、評估和選擇等。但即使是最簡單的績效計(jì)劃，也必須包括績效目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件、主要產(chǎn)出、時間進(jìn)度、責(zé)任人、績效標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用預(yù)算等信息。
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