經(jīng)理人年會總結(jié)
經(jīng)理人年會總結(jié)
3月28日至29日，華潤集團在廣西南寧召開了經(jīng)理人年會。會上，宋林董事長強調(diào)，面對新的形勢、新的難度、新的挑戰(zhàn)，華潤的經(jīng)理人要做到“三個不能丟”和“兩個牢記”。作為華潤燃氣，不僅是“不能丟”的問題，而是要更加發(fā)揚艱苦奮斗的作風(fēng)、自強不息的精神，更加保持追求卓越的態(tài)度。
對照集團經(jīng)理人年會和宋董講話精神，今年我們要繼續(xù)深入開展團隊建設(shè)和精益管理年活動，不斷提升組織能力，從基層員工到經(jīng)理人，把我們的隊伍打造成更具活力、更有開拓精神、更加朝氣蓬勃的團隊，再次實現(xiàn)華潤燃氣的大發(fā)展。
一、加強團隊建設(shè)，讓每個人充滿活力
這幾年我們在團隊建設(shè)上取得了一些進步，但是我們必須看到，面對暫時的成績和外部的贊譽，一些同事的創(chuàng)業(yè)原動力逐步喪失，職務(wù)和待遇都提高了，但活力和沖勁反而不如以前，開始滋生居功自傲、小富即安的思想，工作激情退化、斗志消弭，固步自封、因循守舊，團隊缺乏活力和朝氣。這種現(xiàn)象必須引起我們每個人的高度重視，如果熟視無睹、聽之任之，勢必會成為阻礙華潤燃氣發(fā)展最大的攔路虎。
為使我們的團隊更具活力，永葆激情，必須重點做好以下5個方面的工作：
一是各級領(lǐng)導(dǎo)要做充滿活力、永葆激情的一把手。
領(lǐng)導(dǎo)既是指揮員，又是戰(zhàn)斗員。
一把手的精神狀態(tài)決定一個組織的精神風(fēng)貌，團隊有沒有活力，取決于一把手有沒有激情，有沒有活力。昨天有貢獻，今天善待你，明天靠自己。對有功之臣，公司可以讓你衣食無憂，但不允許你在領(lǐng)導(dǎo)崗位上意志消沉、一事無成。
秦序文、殷小軍等我們身邊一大批經(jīng)理人用實際行動證明，只要一把手身先士卒、不畏艱難、樂于奉獻、敢于承擔(dān)，這個大區(qū)、這個公司肯定就有活力，各層級員工的積極性和創(chuàng)造性就能充分調(diào)動起來。團隊沒有活力，不能把責(zé)任推給副手，更不能歸于員工，一把手必須從自身找原因。
二是加強對管理團隊成員的考核，打造富有活力的團隊。
部分經(jīng)理人進入領(lǐng)導(dǎo)崗位后，認為再升職的空間不大，就放松了對自己的要求，不求有功，但求無過。其實一個人的成敗不在于職務(wù)多高，而在于成功做幾件有意義的事。在不同崗位上都可以干出一番無悔于今生的事業(yè)，這是人生的主產(chǎn)品，職務(wù)高低、薪酬多少，這些都是人生的副
產(chǎn)品。我們必須牢固樹立想干事、敢干事、干成事的理念。只有這樣，無論在什么崗位，才能都保持高昂的士氣。一個好漢三個幫，一把手固然是關(guān)鍵，但團隊成員的全情投入、爭先恐后的精神也是必不可少的。
以前總部只對成員公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)考核，從今年開始，總部和大區(qū)要對管理團隊所有成員進行考核，全面掌握履職情況。推行末位淘汰制，對那些長期不在狀態(tài)、萎靡不振、不思進取、不能適應(yīng)工作崗位要求的人要予以撤換。同時，要把那些認同華潤、充滿激情、業(yè)績突出、具有發(fā)展?jié)摿Φ耐路诺筋I(lǐng)導(dǎo)崗位上，吸納新鮮血液。一個組織只有不斷吐故納新、新陳代謝，才不會暮氣沉沉、喪失活力。
當(dāng)然末位淘汰制不會年年做，而且今明兩年主要針對各公司管理團隊及中層管理人員，用實際行動落實宋董對“經(jīng)理人要嚴”的理念。
三是倡導(dǎo)無邊界文化，打造富有活力的組織。
通過推行一年的虛擬大區(qū)管理模式，組織壁壘逐步被打破，“比學(xué)趕幫超”的氛圍日益濃厚。但我們必須看到，還有一些經(jīng)理人、一些公司“院子”理念根深蒂固，大門緊閉、高墻聳立，保守封閉，看到的總是別人的缺點和自身的優(yōu)點，井底之蛙，夜郎自大。
既然自己做得好，為什么兄弟公司之間不可以全面、真正深層次地相互學(xué)一學(xué)、比一比？！究其原因，還是自己做得并不好。這并不可怕，可怕的是孤芳自賞，自欺欺人。每一位經(jīng)理人都要有勇氣用自身的缺點和別人的優(yōu)點做比較，積極向標桿學(xué)習(xí)，更重要的是通過學(xué)習(xí)找到趕超標桿的方法，而不是找到趕不上標桿的理由。希望各大區(qū)、各成員企業(yè)通過打造無邊界組織，相互學(xué)習(xí)、取長補短，使創(chuàng)新、活力和激情迸發(fā)出來。
四是加大人才交流輪崗的力度，為經(jīng)理人提升領(lǐng)導(dǎo)力提供新平臺。
流水不腐，戶樞不蠹。一個人在一個公司做領(lǐng)導(dǎo)做久了，無論主觀原因還是客觀原因，容易產(chǎn)生自滿、惰性和懈怠，缺乏激情，甚至認為沒有人比自己做得更好。我可以告訴大家，過去幾年我們因工作原因有10余位總經(jīng)理到異地工作，幾乎所有的繼任者都在前任的基礎(chǔ)上做得更好。因此希望每位經(jīng)理人都要珍惜自己目前的工作平臺，絕不要居功自傲。要時刻提醒自己，在我們內(nèi)部還可能有許多優(yōu)秀的同事，因天時等因素還沒有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位；要時刻提醒自己，如果別人在自己的崗位上，很可能做出的成績更大。我們一定要抱著感恩的心，鍥而不舍，追求卓越。 今明兩年要加大輪崗交流的力度，在成員公司部門之間、成員公司之間、以及總部和成員公司之間，特別是從事工程及采購的相關(guān)負責(zé)人更要定期輪崗，通過建立經(jīng)理人交流輪崗制度，煥發(fā)經(jīng)理人的工作激情。事實證明，一個人在一個地方成功，并不一定是真正的成功；只有在多個地方、不同環(huán)境下都能取得成功，才是真正的成功。希望所有經(jīng)理人積極迎接挑戰(zhàn)，把輪崗交流作為自己開闊視野、提升能力的好機會。
五是把業(yè)績文化落實到基層，激發(fā)廣大基層員工的活力。
這幾年燃氣業(yè)務(wù)發(fā)展很快，經(jīng)理人需要協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，需要參加各種會議，在我們經(jīng)常圍著會議桌轉(zhuǎn)、圍著飯桌轉(zhuǎn)的同時，千萬不要忘記還要每月拿出幾天時間深入基層，沉下身來，圍著基層員工轉(zhuǎn)，和他們多談心多交流，聆聽他們的聲音。看看他們需要什么、關(guān)心什么，幫助他們解決實際問題，為他們提供進一步學(xué)習(xí)成長的機會，激發(fā)廣大基層員工的活力，這也是落實宋董“對員工要善”的重要體現(xiàn)。
目前提拔中層管理人員的權(quán)限是在各公司管理團隊，但個別公司存在任人唯親、突擊提拔的現(xiàn)象，與業(yè)績文化背道而馳，嚴重挫傷了員工的工作積極性。總部今后要參與成員公司中層管理人員的選拔過程，加強監(jiān)督的力度，確保優(yōu)秀的基層員工得到更多的關(guān)懷、更快的成長。
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